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组织变革是一个破与立的过程。一种新的观念认为，企业的组织结构设计就是一个组织变革的过程，它根据时代和市场的变化，把企业的任务、流程、权力和责任进行重组和协调，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标实现过程中获得最佳业绩。
无论是为了进行战略升级，还是对“大企业病”开刀，组织系统的整体设计工作都必须拿捏准确、处置得当。否则，盲目变革不仅不能提高企业的运行效率和经济效益，还有可能为组织带来巨大的灾难。
变革前：做好三项准备
信息的飞速发展改变了竞争格局，许多企业表现出前所未有的颠覆力量，比如小米的无层级结构、海尔的人单合一模式、苏宁的互联网零售转型等，这些企业对组织运作效率的关注甚至超过了对人才的依赖，越来越多的企业投入到组织“轻态化”的变革当中。组织是否需要变革，主要取决于其主营业务是否具有成长空间和领先性。当现存组织成为主营业务成长和领先的桎梏，就不得不考虑实施变革。在观念重建、流程重建和组织重建的过程中，观念重建是总领，流程重建是核心，组织重建是载体与平台。在组织正式变革前，要从业务、内容、策略等三方面提前做好准备。
●进行组织诊断
变革设计前，需要自行或借助外部专家对组织进行诊断。诊断工作一般围绕组织结构、组织职能、管理层次、管理幅度、组织效率和战略承载能力6个方面进行，通过背景整理、调查分析、标杆对比和问题总结等手段，查找出组织的优势与不足，绘制主业务流程和主价值链，并进一步对照组织战略和目标，找出影响组织成长的关键因素，列明组织问题清单。
●规划变革深度
组织变革能为组织带来生机和活力，但颠覆性变革却有可能为组织带来灾难。所以，变革的深度一定要与组织的承受力相当。就组织变革的内容来说，越具体越容易把握，但需要投入的成本也越多;越是战略的越不容易掌控，而且也最容易被忽视。
●发现合适时机
组织变革意味着淘汰落后、推陈出新。然而，抛掉旧观念、旧流程往往要付出较大的代价。因此，进行组织变革最好选择在企业上升期或经济景气的阶段，这样不仅能适度缓解组织成员的紧张心态，也会在需要支付变革成本时有充足的资金储备。相反，在业绩和效益下滑阶段实施变革，对组织成员来说，有可能负能量多于正激励。
观念重建：重在上下同欲
凡事预则立，不预则废。组织观念重建先于组织变革，为流程重建和组织重建奠定坚实的思想基础。观念重建要找准组织的发展目标，将目标转变为可见的组织愿景，最后通过有效沟通在组织上下达成共识。
●找准组织的发展目标
组织设计是通过对组织内不同成员之间的相互关系与分工进行重新界定，进而使战略与组织流程相协调，其本质是重塑员工的分工协作体系。因此，组织变革设计的首要任务是找准组织的发展目标。这既是组织的功能要求，也是合理安排组织结构的前提。
不同企业因所处阶段、环境、影响发展的因素不同而确定不同的目标，采取不同的策略。对于集团管控型组织，其内设职能机构的重点在于流程;而投融资型企业更多关注的是参谋职能;以产品为目标的企业，关注质量和成本的稳定型组织会更高效;以服务为目标的组织，更适合重视客户舒适度和忠诚度的无边际化组织;以创新为目标的互联网企业，非标准化的动态组织与之更匹配。
●创建可见的组织愿景
要将组织发展目标具体化，用以传递组织设计实现带来的正面预期。这表现为两个方面，一是提炼组织的核心意识形态，不但描述组织的核心价值观，而且在较长时期内为组织成员提供相对稳定的价值判断标准，为组织设计与实施方案提供终极目标。二是为
组织成员构建生动的前景，让新的组织设计方案更容易获得成员的认可。
●沟通并获得上下支持
组织发展目标和愿景可以用来统一观念和认识，获得更多的支持。让组织成员清晰组织变革的目标、愿景和意义，不但可以获得更多来自高层的资源和支持，也更有可能在组织变革风险控制中做好预案;对普通员工来说，有效的沟通会使其感受到尊重和重视，是消除误解、保持工作热情和俘获人心的最佳途径。
流程再造：重构组织主价值链
流程重建也称流程再造，是组织变革设计的核心，它将面向职能的部门业务完全分解，转而以面向流程的方式对业务进行再造，在此过程中，不断剔除冗余环节，消灭阻碍组织活力和工作成效的障碍因素，降低成本占用与支出，代之以组织主价值链的提升和延伸。因此，流程重建的过程就是重整组织主价值链的过程。
●把握关键影响因素
流程重建必须从组织的主流程入手，围绕影响主价值链的关键因素展开。通过对组织战略的梳理，可以发现那些对当前运作和未来发展有重要意义的事项。这些事项可能已经呈现在管理者面前却未受到重视和关注，也可能还隐藏在错综复杂的常规业务背后等待被发现。比如：某企业对人才开发机构进行组织设计时，培训开发与人才管理研究职能恰好位于主价值链上，但其作为组织智库的职能却是通过战略梳理才显现出来的。
●强化分工，弱化分权
流程重建的另一项重要内容就是对各级组织和岗位的权责设计，并使其符合整体战略与实际发展需要。流程重建本身并不难，困难在于，每一个流程的改变都牵涉到各部门或岗位的责任分配和权力转移，这对过分看重权力的组织和个人来说极其困难。因此，流程重建更应强调分工协作，弱化权力分配。一方面，要坚持责任与目标对应，分工就是分配责任，承担责任就是获得权力;另一方面，要通过公开透明的制度确保流程畅通，减少人为干预，缩小权力空间，构建起弱化权力的组织体系（如图1），使流程重建后的组织更为有序。
●绘制图表进行流程模拟
利用图表来展示重建后的流程会更加准确和清晰，便于对新流程进行模拟和优化完善，降低因流程改变而带来的风险。这一环节通常用业务流程图来描述业务流程的流转与控制，而用业务体系图（如图2）来构建流程中组织内外的相互关系，也常利用核决权限表来区分流程中的权限节点。这些图表的绘制和编写将为组织重建提供准确、快捷的支持。 组织重建：起于冲突，止于高效
组织重建包含组织变革设计与变革实施两部分，变革设计是对变革实施的预先筹划，变革实施是对设计蓝图的具体实现。组织重建的实现步骤如下：
●确定设计原则。组织设计的原则有多种，不同特点和目标的组织需要采取差异化的设计原则，当前组织的战略目标和特点可作为确定设计原则的主要依据。
●进行职能分析。根据组织战略目标和流程重建形成的结果确定组织的职能定位，回答组织“是什么”、“做什么”和“实现什么”的问题，并将组织活动组合成具体的管理单位（尚未构成组织形态），依据业务范围和工作量进行工作划分。同时，对各部分职能运行关系进行梳理和构建，形成完整流畅的职能体系（如图3）。
●设计组织框架。组织是成员间的分工协作体系，而组织框架正是这一体系的具体表现形式。依据事先设定的设计原则，对职能分析设计结果进行纵向切分，就得到组织结构的层级，横向分割则形成组织结构的部门，然后进一步明确各层次、各部门以及每一职位的权限与责任，就形成了组织结构图所展现的层次化的组织管理系统。组织框架设计的完成以输出组织结构图、职位说明书和部门职责一览表为标志。需要注意的是，设置组织结构时一定要突出战略性事项的地位，不能将有战略意义的职能与其他职能混同起来，否则，非战略性职能占据了大部分时间与精力，就会因职能失位而导致战略性职能落空。
●明确运作规则。组织结构和职能是静态的，必须在有效的规则支持下才能真正运作。这些规则包括：各部门之间的协调方式和控制手段;各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等;部门和人员的绩效考核制度、晋升和工资奖励制度以及培训制度等等。
●重估利益相关者。对人力资源工作者来说，组织变革中遭遇的最大困难不是职能与战略的取舍，而是组织成员因认识差异、权利重分、人事调整等而产生的抵制甚至反对。因此，要提前发现那些因组织变革而获益或受损的个体与团队，利用动员会、征求意见、舆论引导等方式争取利益相关者的支持;或依据特定利益相关者的需要，提供有针对性的利益补偿。
●实施后修整。一个组织的目标、计划制定后，最重要的问题就是如何落实。组织变革方案一经颁布，就应严格按照方案组织实施。合理安排和调配资源，并按约定的规则运行组织职能。为确保整体有序，某些不适合组织的设计先不必急于调整，等到组织运行基本稳定后择机微调即可。
科学严谨的组织结构设计，能清晰地指明组织内各业务单元或职能部门的功能定位、信息传递途径，并在很大程度上决定了管理目标和发展战略的实现。通过对组织的优化设计，岗位和部门的角色进一步凸显出来，能够更有效地支持企业组织管控的实现。 责编/张晓莉
无论是为了进行战略升级，还是对“大企业病”开刀，组织系统的整体设计工作都必须拿捏准确、处置得当。否则，盲目变革不仅不能提高企业的运行效率和经济效益，还有可能为组织带来巨大的灾难。
变革前：做好三项准备
信息的飞速发展改变了竞争格局，许多企业表现出前所未有的颠覆力量，比如小米的无层级结构、海尔的人单合一模式、苏宁的互联网零售转型等，这些企业对组织运作效率的关注甚至超过了对人才的依赖，越来越多的企业投入到组织“轻态化”的变革当中。组织是否需要变革，主要取决于其主营业务是否具有成长空间和领先性。当现存组织成为主营业务成长和领先的桎梏，就不得不考虑实施变革。在观念重建、流程重建和组织重建的过程中，观念重建是总领，流程重建是核心，组织重建是载体与平台。在组织正式变革前，要从业务、内容、策略等三方面提前做好准备。
●进行组织诊断
变革设计前，需要自行或借助外部专家对组织进行诊断。诊断工作一般围绕组织结构、组织职能、管理层次、管理幅度、组织效率和战略承载能力6个方面进行，通过背景整理、调查分析、标杆对比和问题总结等手段，查找出组织的优势与不足，绘制主业务流程和主价值链，并进一步对照组织战略和目标，找出影响组织成长的关键因素，列明组织问题清单。
●规划变革深度
组织变革能为组织带来生机和活力，但颠覆性变革却有可能为组织带来灾难。所以，变革的深度一定要与组织的承受力相当。就组织变革的内容来说，越具体越容易把握，但需要投入的成本也越多;越是战略的越不容易掌控，而且也最容易被忽视。
●发现合适时机
组织变革意味着淘汰落后、推陈出新。然而，抛掉旧观念、旧流程往往要付出较大的代价。因此，进行组织变革最好选择在企业上升期或经济景气的阶段，这样不仅能适度缓解组织成员的紧张心态，也会在需要支付变革成本时有充足的资金储备。相反，在业绩和效益下滑阶段实施变革，对组织成员来说，有可能负能量多于正激励。
观念重建：重在上下同欲
凡事预则立，不预则废。组织观念重建先于组织变革，为流程重建和组织重建奠定坚实的思想基础。观念重建要找准组织的发展目标，将目标转变为可见的组织愿景，最后通过有效沟通在组织上下达成共识。
●找准组织的发展目标
组织设计是通过对组织内不同成员之间的相互关系与分工进行重新界定，进而使战略与组织流程相协调，其本质是重塑员工的分工协作体系。因此，组织变革设计的首要任务是找准组织的发展目标。这既是组织的功能要求，也是合理安排组织结构的前提。
不同企业因所处阶段、环境、影响发展的因素不同而确定不同的目标，采取不同的策略。对于集团管控型组织，其内设职能机构的重点在于流程;而投融资型企业更多关注的是参谋职能;以产品为目标的企业，关注质量和成本的稳定型组织会更高效;以服务为目标的组织，更适合重视客户舒适度和忠诚度的无边际化组织;以创新为目标的互联网企业，非标准化的动态组织与之更匹配。
●创建可见的组织愿景
要将组织发展目标具体化，用以传递组织设计实现带来的正面预期。这表现为两个方面，一是提炼组织的核心意识形态，不但描述组织的核心价值观，而且在较长时期内为组织成员提供相对稳定的价值判断标准，为组织设计与实施方案提供终极目标。二是为
组织成员构建生动的前景，让新的组织设计方案更容易获得成员的认可。
●沟通并获得上下支持
组织发展目标和愿景可以用来统一观念和认识，获得更多的支持。让组织成员清晰组织变革的目标、愿景和意义，不但可以获得更多来自高层的资源和支持，也更有可能在组织变革风险控制中做好预案;对普通员工来说，有效的沟通会使其感受到尊重和重视，是消除误解、保持工作热情和俘获人心的最佳途径。
流程再造：重构组织主价值链
流程重建也称流程再造，是组织变革设计的核心，它将面向职能的部门业务完全分解，转而以面向流程的方式对业务进行再造，在此过程中，不断剔除冗余环节，消灭阻碍组织活力和工作成效的障碍因素，降低成本占用与支出，代之以组织主价值链的提升和延伸。因此，流程重建的过程就是重整组织主价值链的过程。
●把握关键影响因素
流程重建必须从组织的主流程入手，围绕影响主价值链的关键因素展开。通过对组织战略的梳理，可以发现那些对当前运作和未来发展有重要意义的事项。这些事项可能已经呈现在管理者面前却未受到重视和关注，也可能还隐藏在错综复杂的常规业务背后等待被发现。比如：某企业对人才开发机构进行组织设计时，培训开发与人才管理研究职能恰好位于主价值链上，但其作为组织智库的职能却是通过战略梳理才显现出来的。
●强化分工，弱化分权
流程重建的另一项重要内容就是对各级组织和岗位的权责设计，并使其符合整体战略与实际发展需要。流程重建本身并不难，困难在于，每一个流程的改变都牵涉到各部门或岗位的责任分配和权力转移，这对过分看重权力的组织和个人来说极其困难。因此，流程重建更应强调分工协作，弱化权力分配。一方面，要坚持责任与目标对应，分工就是分配责任，承担责任就是获得权力;另一方面，要通过公开透明的制度确保流程畅通，减少人为干预，缩小权力空间，构建起弱化权力的组织体系（如图1），使流程重建后的组织更为有序。
●绘制图表进行流程模拟
利用图表来展示重建后的流程会更加准确和清晰，便于对新流程进行模拟和优化完善，降低因流程改变而带来的风险。这一环节通常用业务流程图来描述业务流程的流转与控制，而用业务体系图（如图2）来构建流程中组织内外的相互关系，也常利用核决权限表来区分流程中的权限节点。这些图表的绘制和编写将为组织重建提供准确、快捷的支持。 组织重建：起于冲突，止于高效
组织重建包含组织变革设计与变革实施两部分，变革设计是对变革实施的预先筹划，变革实施是对设计蓝图的具体实现。组织重建的实现步骤如下：
●确定设计原则。组织设计的原则有多种，不同特点和目标的组织需要采取差异化的设计原则，当前组织的战略目标和特点可作为确定设计原则的主要依据。
●进行职能分析。根据组织战略目标和流程重建形成的结果确定组织的职能定位，回答组织“是什么”、“做什么”和“实现什么”的问题，并将组织活动组合成具体的管理单位（尚未构成组织形态），依据业务范围和工作量进行工作划分。同时，对各部分职能运行关系进行梳理和构建，形成完整流畅的职能体系（如图3）。
●设计组织框架。组织是成员间的分工协作体系，而组织框架正是这一体系的具体表现形式。依据事先设定的设计原则，对职能分析设计结果进行纵向切分，就得到组织结构的层级，横向分割则形成组织结构的部门，然后进一步明确各层次、各部门以及每一职位的权限与责任，就形成了组织结构图所展现的层次化的组织管理系统。组织框架设计的完成以输出组织结构图、职位说明书和部门职责一览表为标志。需要注意的是，设置组织结构时一定要突出战略性事项的地位，不能将有战略意义的职能与其他职能混同起来，否则，非战略性职能占据了大部分时间与精力，就会因职能失位而导致战略性职能落空。
●明确运作规则。组织结构和职能是静态的，必须在有效的规则支持下才能真正运作。这些规则包括：各部门之间的协调方式和控制手段;各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等;部门和人员的绩效考核制度、晋升和工资奖励制度以及培训制度等等。
●重估利益相关者。对人力资源工作者来说，组织变革中遭遇的最大困难不是职能与战略的取舍，而是组织成员因认识差异、权利重分、人事调整等而产生的抵制甚至反对。因此，要提前发现那些因组织变革而获益或受损的个体与团队，利用动员会、征求意见、舆论引导等方式争取利益相关者的支持;或依据特定利益相关者的需要，提供有针对性的利益补偿。
●实施后修整。一个组织的目标、计划制定后，最重要的问题就是如何落实。组织变革方案一经颁布，就应严格按照方案组织实施。合理安排和调配资源，并按约定的规则运行组织职能。为确保整体有序，某些不适合组织的设计先不必急于调整，等到组织运行基本稳定后择机微调即可。
科学严谨的组织结构设计，能清晰地指明组织内各业务单元或职能部门的功能定位、信息传递途径，并在很大程度上决定了管理目标和发展战略的实现。通过对组织的优化设计，岗位和部门的角色进一步凸显出来，能够更有效地支持企业组织管控的实现。 责编/张晓莉