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摘要：战略人力资源管理活动与组织绩效关系研究长期以来受到研究者的重视，然而战略人力资源管理活动如何改进和提高组织绩效依然是一个“黑箱”问题。文章在回顾以往研究基础上，试图剖析这个“黑箱”，分析两者之间的相互作用基本思路。
关键词：战略；人力资源管理活动；组织绩效
一、文献回顾
战略人力资源管理与组织绩效关系的研究，首先要明确两点：一是从组织绩效角度出发的战略人力资源管理活动所包含的内容；二是对组织绩效的内涵和測量方法。
许多学者都对战略人力资源管理活动进行了研究，并提出不同的内容和范围。德莱利（Delaney，1989）认为选择录用、工作设计、业绩评价、态度评价、激励报酬、痛苦消除、信息共享、员工参与管理等10项工作属于最佳人力资源管理活动。
休斯里德（Huselid，1995）提出被认为具有一定“一般性”的战略性的人力资源管理方法之后，普费（Pfeifer，1996）提倡采用16项人力资源管理工作来获得更高的生产率和利润。德莱利（Delery）和杜蒂（Doty）（1996）指出有七个方面的人力资源管理活动被认为是具有“战略”特征：内部职业生涯机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听机制和岗位界定。
绩效最初仅被认为是一个涉及任务绩效的单一维度概念。1993年Borman和Motowidlo提出一个二维度概念，即“周边绩效—任务绩效”二维模型。1999年，Hesketh和Neal提出适应性绩效概念。因此，组织绩效包含三个维度：理性系统模式下的组织绩效强调组织任务的完成（任务绩效）、自然系统模式下的组织绩效强调关系目标的实现（周边绩效）、开放系统模式下的组织绩效强调组织的适应性和灵活性（适应性绩效）。
对组织绩效的测量最初是用“生产率”。1977年坎贝尔总结了330项衡量标准；布雷德拉普（1995）认为组织绩效应从三个角度和标准进行衡量：有效性、效率、可变性。德尔和瑞维斯（Dyer and Reeves，1995）提出对组织绩效的测量可以从四个方面进行分析：与人力资源管理活动结果相关的员工产出，如员工态度及行为，特别是缺勤及跳槽等；与运营绩效有关的组织产出，如生产率、质量及损耗等；财务/会计产出，指对实际财务绩效的测量，如成本、收入、利润、盈利率等；市场产出衡量公司金融市场的价值，如股票价格变动等。
还有一些学者从平衡计分卡（BSC）角度去考察组织绩效：组织财务状况（财务视角）、客户对组织的满意度（顾客视角）、组织核心业务流程（内部过程视角）、组织学习成长和创新能力（学习成长视角）。
战略人力资源管理活动与组织绩效关系研究近几年比较热门。早在1995年麦克杜菲（MacDuffie）就提出人力资源管理活动要对组织绩效作贡献必须满足三个条件。最具代表性的是Becker，Huselid，Pickus&Sratt提出的模型（如图1）。米切尔·谢帕克等人（Michael A.Sheppeck，2000）提出了一个关于战略人力资源管理与组织绩效关系的概念模型（如图2）。他们认为，有四个变量相互联系、相互依存结果，导致组织绩效提高。
二、战略人力资源管理活动与组织绩效的作用机理分析
战略人力资源管理能够促进和提升组织绩效，这一积极意义已被众多学者认同，但它是怎么样通过“黑箱”来提升、改进组织绩效，仍不得而知。如何剖析“黑箱”，使得战略人力资源管理与组织绩效相互作用的基本思路清晰化，值得探讨。本文致力于分析这一基本思路。
战略人力资源管理活动与组织绩效可能存在如图3所示的基本思路。
（一）“黑箱”要素对组织绩效的影响
1. 员工队伍特征
有三个主要因素影响着组织绩效，特别影响着员工产出：工作的能力、其努力程度及所获的支持，也就是绩效（P）=能力（A）× 努力（E）× 支持（S）。员工能力直接影响生产率；员工具备良好状态和动机，工作满意度、组织忠诚度和归属感高，将导致高产出。
2. 工作要素本身
组织有效运作离不开工作的有效设计。Hackman和Oldham提出工作特征模型，把工作因素划分为五个特点：技能范围、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈。这些特征影响心理状态进而影响工作结果。工作设计合理将导致个人感觉好，员工的绩效产出较高，进而会提升组织绩效。
3. 人力资源成本
从经济学原理和成本效益分析，人力资源成本的减少、降低，将增加、提升组织的绩效。人力资源成本包括原始成本（包括取得成本即招聘、选拔、雇用、就职所产生的成本，开发成本即培训所花成本）和重置成本（包括遣散成本即遣散补偿成本、遣散前业绩差别成本和空职成本）。企业是由人组成、业务是经由人实施，因此组织各个环节都存在人力成本，从而影响着组织业绩以及市场产出。
（二）战略人力资源管理活动对“黑箱”要素的影响
1. 对员工队伍特征的影响
（1）战略规划。人力资源规划，是对企业未来人力资源需要和预测和保障，它是人力资源管理的根基，它对员工队伍特征的影响主要通过其它管理活动来产生作用；同时战略规划能让员工清晰看到自己的发展前景，并积极努力争取，这对调动员工的热情和积极性非常有帮助。
（2）选人活动。组织中最根本、最基础的要素是人，通过对人的充足开发、尽量使用才能获得高的表现和产出。泰罗说过，“要挑选能干且愿干的员工”，可见态度和动机的重要。选人应考察价值观、性格特征等心理因素，选择与组织文化相符员工，可避免选人不当而影响员工士气和积极性。
（3）育人活动。培训和发展是提高员工工作能力和技能的重要途径，企业可以根据实际需要制定培训计划、提高员工素质，使员工在现在或将来更加称职。同时，员工会把培训当作福利和激励措施，在一定程度上提高工作动机，提升员工工作努力程度。 （4）用人活动。概而言之，组织如若有意为员工创造发展机会、供给高投资的活动时，员工定当更有意愿提高积极性和努力程度。组织绩效与团队绩效、知识创造目标、员工发展机会、反馈绩效评价系统等正相关，与员工的积极性和努力水平正相关。
（5）留人活动。招聘新员工的成本是保留老员工的5倍。已有员工熟悉企业、认同感强，而外部去招聘人才成本较大。企业应努力留住现有员工（除非是冗员）。管理层若重视老员工，无形中减少人员流失，组织忠诚度和工作积极性也较高。
2. 对工作因素本身的影响
（1）战略规划。一个组织中有许多工作，各项工作之间如果没有合理分工、科学规划，组织业务就无法维持其完整性、连续性。泰罗早就提出要对工作进行动作研究，根据战略规划对工作要素进行设计已是不争的事实。
（2）选人活动。工作分析结果产出为工作因素和要求是企业选人活动的依据，但选人活动又影响着工作设计。人岗匹配包括该人与职位、职位与人的匹配。环境不断变化中，对人才的需要也持续发生变化，推动着重新设计工作，以激发人才工作积极性。
（3）育人活动。培训是一种使员工为满足工作要求而提升知识和能力的活动。然则，完成训练并不是训练的终点，根据培训考核和评估确定员工任职资格，而后必要时重新设计充实和拓展工作，才是培训的最终目的。
（4）用人活动。用人活动主要涉及职业规划，它不仅涉及到工作丰富化、扩大化以及职务间轮换。为了能够做出良好的职业规划，组织必须提供持续的工作，这就要求对员工的工作自身实施适当、合理的设计，包括技能范围、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈性五个特征。
（5）留人活动。管理的一个主要误解是忽视了员工之间的交流，这导致了组织对员工的思想缺乏理解。组织应基于员工的要求，对工作自身重新实施适当的设计整合，从而使其更能符合员工要求，这样才能调动其积极性。
3. 对人力资源成本的影响
（1）战略规划。战略人力资源规划是控制人工成本的重要手段。公司的总工资在很大程度上取决于公司的人员分配。战略规划是在预测企业未来发展的同时，有计划地逐步调整人员配置，在一定的范围内把控人力成本对组织绩效显得关键。
（2）选人活动。选人活动是基于组织战略和人力资源规划的要求，采取多种方式、运用不同渠道获取人才，扩充组织人力资本。选人要“适合”，切忌滥用高人，防止选人错误或不到位，否则不但会使直接成本升高，还容易引起人才流失，造成机会成本升高。
（3）育人活动。培训要有针对性，要进行能力现状分析，要衡量员工绩效差异。企业可从能力测验、态度调查等指标，了解员工现有水平与企业目标间的差异，再安排培训内容、方式。若不作分析，容易造成培训与工作要求、员工需要无关，导致培训成本增加。
（4）用人活动。用人机制的核心是因材施用，用正确的人做正确的事。重视人才与岗位的匹配，应减少“人才高消费”而使人才“高处不胜寒”产生孤独，不然可能阻碍人才能力施展，更有甚者被迫流失，这将是人力资源的巨大浪费。
（5）留人活动。如何留住员工，使之长期有效地创造效益是人力资源管理的关键。采用各种方式方法留住人才，一为为而可减少人才流失带来的损失，另一方面又能保留核心员工，可降低培训成本，提高员工认同、提升绩效。
（三）组织绩效要素间的因果关系
德尔和瑞维斯（Dyer and Reeves，1995）提出的组织绩效四个方面之间存在因果关系。企业绩效最终取决于员工产出、组织产出、财务/会计产出、市场产出，而这四项产出都基于战略人力资源管理活动。良好的人力资源管理活动，鼓励员工有良好的工作态度，增强对组织的信任，为组织提供优质服务，减少缺勤率和离职的情况，进而导致员工更高的产出；良好的工作条件、更高的员工产出会提高组织的生产效率，在一定程度上减少损失，保证产品或服务质量，导致更高的组织结果；组织产出提高在财务上体现为成本下降、收入及利润大幅增加、企业盈利率提高；組织财务状况改善在证券市场上最终导致公司股票价格上升，公司资产得到增值，企业组织绩效得到提高，盈利能力得到增强。这其实是德尔和瑞维斯的人力资源价值链模型（如图4所示）。
三、结论
战略人力资源管理的活动对组织绩效的提高增长存在长足的影响。战略规划、选拔活动、育人活动、聘用活动和留人活动影响员工的团队特征、工作因素和人力资源成本，进而影响员工产出、组织产出、财务/会计产出和市场产出。组织应该做好战略规划、选拔、雇用、教育培训和留住人员，从而影响“黑箱”要素，最终提高组织业绩和实现组织目标。
参考文献：
[1]Dave Ulrich.Measuring Human Resources：An overview of Practices and a Prescription for Results[J].Human Resource Management，1997（36）.
[2]黄攸立，花明.战略人力资源管理与组织绩效问题探析[J].中国人力资源开发，2004（03）.
[3]刘力钢，隋鑫.人力资源的价值链理论与企业绩效提升策略研究[J].中国人力资源开发，2004（11）.
[4]蒋春燕，赵曙明.人力资源管理活动与组织绩效的相关分析[J].经济管理·新管理，2005（02）.
（作者单位 ：厦门泉舜集团）
关键词：战略；人力资源管理活动；组织绩效
一、文献回顾
战略人力资源管理与组织绩效关系的研究，首先要明确两点：一是从组织绩效角度出发的战略人力资源管理活动所包含的内容；二是对组织绩效的内涵和測量方法。
许多学者都对战略人力资源管理活动进行了研究，并提出不同的内容和范围。德莱利（Delaney，1989）认为选择录用、工作设计、业绩评价、态度评价、激励报酬、痛苦消除、信息共享、员工参与管理等10项工作属于最佳人力资源管理活动。
休斯里德（Huselid，1995）提出被认为具有一定“一般性”的战略性的人力资源管理方法之后，普费（Pfeifer，1996）提倡采用16项人力资源管理工作来获得更高的生产率和利润。德莱利（Delery）和杜蒂（Doty）（1996）指出有七个方面的人力资源管理活动被认为是具有“战略”特征：内部职业生涯机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听机制和岗位界定。
绩效最初仅被认为是一个涉及任务绩效的单一维度概念。1993年Borman和Motowidlo提出一个二维度概念，即“周边绩效—任务绩效”二维模型。1999年，Hesketh和Neal提出适应性绩效概念。因此，组织绩效包含三个维度：理性系统模式下的组织绩效强调组织任务的完成（任务绩效）、自然系统模式下的组织绩效强调关系目标的实现（周边绩效）、开放系统模式下的组织绩效强调组织的适应性和灵活性（适应性绩效）。
对组织绩效的测量最初是用“生产率”。1977年坎贝尔总结了330项衡量标准；布雷德拉普（1995）认为组织绩效应从三个角度和标准进行衡量：有效性、效率、可变性。德尔和瑞维斯（Dyer and Reeves，1995）提出对组织绩效的测量可以从四个方面进行分析：与人力资源管理活动结果相关的员工产出，如员工态度及行为，特别是缺勤及跳槽等；与运营绩效有关的组织产出，如生产率、质量及损耗等；财务/会计产出，指对实际财务绩效的测量，如成本、收入、利润、盈利率等；市场产出衡量公司金融市场的价值，如股票价格变动等。
还有一些学者从平衡计分卡（BSC）角度去考察组织绩效：组织财务状况（财务视角）、客户对组织的满意度（顾客视角）、组织核心业务流程（内部过程视角）、组织学习成长和创新能力（学习成长视角）。
战略人力资源管理活动与组织绩效关系研究近几年比较热门。早在1995年麦克杜菲（MacDuffie）就提出人力资源管理活动要对组织绩效作贡献必须满足三个条件。最具代表性的是Becker，Huselid，Pickus&Sratt提出的模型（如图1）。米切尔·谢帕克等人（Michael A.Sheppeck，2000）提出了一个关于战略人力资源管理与组织绩效关系的概念模型（如图2）。他们认为，有四个变量相互联系、相互依存结果，导致组织绩效提高。
二、战略人力资源管理活动与组织绩效的作用机理分析
战略人力资源管理能够促进和提升组织绩效，这一积极意义已被众多学者认同，但它是怎么样通过“黑箱”来提升、改进组织绩效，仍不得而知。如何剖析“黑箱”，使得战略人力资源管理与组织绩效相互作用的基本思路清晰化，值得探讨。本文致力于分析这一基本思路。
战略人力资源管理活动与组织绩效可能存在如图3所示的基本思路。
（一）“黑箱”要素对组织绩效的影响
1. 员工队伍特征
有三个主要因素影响着组织绩效，特别影响着员工产出：工作的能力、其努力程度及所获的支持，也就是绩效（P）=能力（A）× 努力（E）× 支持（S）。员工能力直接影响生产率；员工具备良好状态和动机，工作满意度、组织忠诚度和归属感高，将导致高产出。
2. 工作要素本身
组织有效运作离不开工作的有效设计。Hackman和Oldham提出工作特征模型，把工作因素划分为五个特点：技能范围、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈。这些特征影响心理状态进而影响工作结果。工作设计合理将导致个人感觉好，员工的绩效产出较高，进而会提升组织绩效。
3. 人力资源成本
从经济学原理和成本效益分析，人力资源成本的减少、降低，将增加、提升组织的绩效。人力资源成本包括原始成本（包括取得成本即招聘、选拔、雇用、就职所产生的成本，开发成本即培训所花成本）和重置成本（包括遣散成本即遣散补偿成本、遣散前业绩差别成本和空职成本）。企业是由人组成、业务是经由人实施，因此组织各个环节都存在人力成本，从而影响着组织业绩以及市场产出。
（二）战略人力资源管理活动对“黑箱”要素的影响
1. 对员工队伍特征的影响
（1）战略规划。人力资源规划，是对企业未来人力资源需要和预测和保障，它是人力资源管理的根基，它对员工队伍特征的影响主要通过其它管理活动来产生作用；同时战略规划能让员工清晰看到自己的发展前景，并积极努力争取，这对调动员工的热情和积极性非常有帮助。
（2）选人活动。组织中最根本、最基础的要素是人，通过对人的充足开发、尽量使用才能获得高的表现和产出。泰罗说过，“要挑选能干且愿干的员工”，可见态度和动机的重要。选人应考察价值观、性格特征等心理因素，选择与组织文化相符员工，可避免选人不当而影响员工士气和积极性。
（3）育人活动。培训和发展是提高员工工作能力和技能的重要途径，企业可以根据实际需要制定培训计划、提高员工素质，使员工在现在或将来更加称职。同时，员工会把培训当作福利和激励措施，在一定程度上提高工作动机，提升员工工作努力程度。 （4）用人活动。概而言之，组织如若有意为员工创造发展机会、供给高投资的活动时，员工定当更有意愿提高积极性和努力程度。组织绩效与团队绩效、知识创造目标、员工发展机会、反馈绩效评价系统等正相关，与员工的积极性和努力水平正相关。
（5）留人活动。招聘新员工的成本是保留老员工的5倍。已有员工熟悉企业、认同感强，而外部去招聘人才成本较大。企业应努力留住现有员工（除非是冗员）。管理层若重视老员工，无形中减少人员流失，组织忠诚度和工作积极性也较高。
2. 对工作因素本身的影响
（1）战略规划。一个组织中有许多工作，各项工作之间如果没有合理分工、科学规划，组织业务就无法维持其完整性、连续性。泰罗早就提出要对工作进行动作研究，根据战略规划对工作要素进行设计已是不争的事实。
（2）选人活动。工作分析结果产出为工作因素和要求是企业选人活动的依据，但选人活动又影响着工作设计。人岗匹配包括该人与职位、职位与人的匹配。环境不断变化中，对人才的需要也持续发生变化，推动着重新设计工作，以激发人才工作积极性。
（3）育人活动。培训是一种使员工为满足工作要求而提升知识和能力的活动。然则，完成训练并不是训练的终点，根据培训考核和评估确定员工任职资格，而后必要时重新设计充实和拓展工作，才是培训的最终目的。
（4）用人活动。用人活动主要涉及职业规划，它不仅涉及到工作丰富化、扩大化以及职务间轮换。为了能够做出良好的职业规划，组织必须提供持续的工作，这就要求对员工的工作自身实施适当、合理的设计，包括技能范围、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈性五个特征。
（5）留人活动。管理的一个主要误解是忽视了员工之间的交流，这导致了组织对员工的思想缺乏理解。组织应基于员工的要求，对工作自身重新实施适当的设计整合，从而使其更能符合员工要求，这样才能调动其积极性。
3. 对人力资源成本的影响
（1）战略规划。战略人力资源规划是控制人工成本的重要手段。公司的总工资在很大程度上取决于公司的人员分配。战略规划是在预测企业未来发展的同时，有计划地逐步调整人员配置，在一定的范围内把控人力成本对组织绩效显得关键。
（2）选人活动。选人活动是基于组织战略和人力资源规划的要求，采取多种方式、运用不同渠道获取人才，扩充组织人力资本。选人要“适合”，切忌滥用高人，防止选人错误或不到位，否则不但会使直接成本升高，还容易引起人才流失，造成机会成本升高。
（3）育人活动。培训要有针对性，要进行能力现状分析，要衡量员工绩效差异。企业可从能力测验、态度调查等指标，了解员工现有水平与企业目标间的差异，再安排培训内容、方式。若不作分析，容易造成培训与工作要求、员工需要无关，导致培训成本增加。
（4）用人活动。用人机制的核心是因材施用，用正确的人做正确的事。重视人才与岗位的匹配，应减少“人才高消费”而使人才“高处不胜寒”产生孤独，不然可能阻碍人才能力施展，更有甚者被迫流失，这将是人力资源的巨大浪费。
（5）留人活动。如何留住员工，使之长期有效地创造效益是人力资源管理的关键。采用各种方式方法留住人才，一为为而可减少人才流失带来的损失，另一方面又能保留核心员工，可降低培训成本，提高员工认同、提升绩效。
（三）组织绩效要素间的因果关系
德尔和瑞维斯（Dyer and Reeves，1995）提出的组织绩效四个方面之间存在因果关系。企业绩效最终取决于员工产出、组织产出、财务/会计产出、市场产出，而这四项产出都基于战略人力资源管理活动。良好的人力资源管理活动，鼓励员工有良好的工作态度，增强对组织的信任，为组织提供优质服务，减少缺勤率和离职的情况，进而导致员工更高的产出；良好的工作条件、更高的员工产出会提高组织的生产效率，在一定程度上减少损失，保证产品或服务质量，导致更高的组织结果；组织产出提高在财务上体现为成本下降、收入及利润大幅增加、企业盈利率提高；組织财务状况改善在证券市场上最终导致公司股票价格上升，公司资产得到增值，企业组织绩效得到提高，盈利能力得到增强。这其实是德尔和瑞维斯的人力资源价值链模型（如图4所示）。
三、结论
战略人力资源管理的活动对组织绩效的提高增长存在长足的影响。战略规划、选拔活动、育人活动、聘用活动和留人活动影响员工的团队特征、工作因素和人力资源成本，进而影响员工产出、组织产出、财务/会计产出和市场产出。组织应该做好战略规划、选拔、雇用、教育培训和留住人员，从而影响“黑箱”要素，最终提高组织业绩和实现组织目标。
参考文献：
[1]Dave Ulrich.Measuring Human Resources：An overview of Practices and a Prescription for Results[J].Human Resource Management，1997（36）.
[2]黄攸立，花明.战略人力资源管理与组织绩效问题探析[J].中国人力资源开发，2004（03）.
[3]刘力钢，隋鑫.人力资源的价值链理论与企业绩效提升策略研究[J].中国人力资源开发，2004（11）.
[4]蒋春燕，赵曙明.人力资源管理活动与组织绩效的相关分析[J].经济管理·新管理，2005（02）.
（作者单位 ：厦门泉舜集团）