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摘要：对煤炭企业在人力资源方面面临的问题进行分析。
关键词：煤炭企业；人力资源；危机；人本管理
人力资源是企业的第一资源。企业间的竞争归根结底是人才的竞争。从竞争的焦点上讲越来越集中于人才和技术。而技术是由人创造的并且只有通过人对其的应用才会发挥效用，因此企业间的竞争归根结底是人才的竞争。我国煤炭企业由于历史的原因及本身发展水平的局限性，已经明显处于劣势。我国煤炭企业人力资源正面临着一场严峻的危机。
一、当前煤炭企业人力资源面临的危机
1.管理者的思想陈旧，观念落后
我国煤炭行业作为基础性产业受计划经济影响最深，相对来讲经营方式落后，人们的思想僵化，对人力资源的地位和作用缺乏正确的理解和认识。在管理上，仍停留在“管物主义”阶段，缺乏“人本管理”的思想。
2.人力资源整体素质较低，已成为企业发展的掣肘
我国煤炭企业虽然从业人数非常之大，但文化水平和技术素质普遍偏低。在全国县(市)以上的国有煤炭企业员工中，受过高中以下文化教育的占到了71.4％，受过高中至大专文化教育的占15.2％，大专以上文化文化程度的员工仅占员工总数的3.4％，平均受教育的年限为9.2年，大大低于全国企业员工文化素质的平均水平。
3.人力资源的匮乏与流失
与低素质的人力资源状况相比，更令人忧虑的是人才引进的困难和内部人才的大量流失。煤炭企业人才引入主要有两个渠道：
(1)大中专院校。随着煤炭高校下放到地方，各煤炭院校纷纷“改旗易帜”，在专业设置上已经由以往面向煤炭行业的需要转向市场的需要。据统计，在煤炭院校中学习煤炭专业的学生已经由以前部属期间的70％下降到了7.6％，最高的院校也仅有14.29％。即使为数甚微的学习煤炭专业的学生，也仅有30％最终进入了煤炭企业。
(2)人才市场。煤炭企业与电力、电信、高新技术企业、“三资”企业甚至个别私营企业相比，经济效益差，实力不济，对人才的吸引力微乎其微。“筑巢引凤”高价延揽人才更是纸上谈兵。
在另一方面，与人才的“断流”相对照的是企业内部人才的大量流失，据统计93％的煤炭企业人才流入小于流出，平均流出量是流入量的12.5倍。
我国煤炭企业人力资源所面临的危机除了以上三方面的表现外，还有一点就是：
4.对人力资源开发力度不够，忽视员工的教育和培训。
二、推行“人本管理”是解决煤炭企业人力资源危机根本性的措施
1.更新思想，转变观念
管理现代化企业必须要有一系列全新的管理观念，在人力资源管理方面，企业着重要树立以下三方面的观念：
(1)要树立“人才是第一资源”的观念。
(2)要树立“人力资本”的概念。资本是能够创造价值的价值，以往我们谈论资本时，想到主要的是指财和物，实际上人才是生产力中最活跃的因素，其投资含量越高，资本的累积量即知识、技术、信息、经验、能力和健康等含量也就越高，越丰富。人类的这种资本存量是唯一可以反复开发并能转化为物质与精神产品的资本，是一种价值含量极大的无形资产。
(3)要树立员工是企业管理活动的服务对象的概念。
2.留住企业现有的人才
(1)要做好人才的需要分析。从心理学的角度讲：人的未满足的需要产生动机，动机在一定条件下转化为行为。要想使一个人表现出的组织所需要的行为，其前提条件是组织能够控制他的需要。因此要留住人才，企业就必须地对他们在某一时期的需要进行分析，从而制定相应的激励措施。
(2)利益留人。现实生产力的发展水平总体上是很低的，因此在一定程度上人还是经济的人，利益的人，这就决定了物质利益激励的基础地位，在现阶段我们需要精神激励，更需要采取多种措施实施物质激励。
(3)环境留人。企业是一个微型社会，企业内部环境在很大程度上影响着员工的满意度。企业的内部环境分为软环境和硬环境。在当前要特别强调的是企业软环境的营造，尤其是企业文化的建设，一种能被全体员工广泛认同的企业文化是提高员工对企业忠诚度的最坚实的基础。
3.建立有效的激励系统
激励是“人本管理”的核心，有效的激励是员工的积极性和创造性的源泉，是提高企业绩效的重要保障。煤炭企业必须根据自身实际情况，把激励工作的重点放在建立良性的运行机制上。
总之，在我国煤炭企业人力资源面临严峻危机的情况下，我们必须把企业的人力资源管理作为一项决定企业兴衰成败、具有战略意义的要务来抓，大力实施“人本管理”。迅速扭转人力资源的被动局面，为我国煤炭企业在激烈的市场竞争中铸造强大的核心竞争力奠定坚实的基础。
关键词：煤炭企业；人力资源；危机；人本管理
人力资源是企业的第一资源。企业间的竞争归根结底是人才的竞争。从竞争的焦点上讲越来越集中于人才和技术。而技术是由人创造的并且只有通过人对其的应用才会发挥效用，因此企业间的竞争归根结底是人才的竞争。我国煤炭企业由于历史的原因及本身发展水平的局限性，已经明显处于劣势。我国煤炭企业人力资源正面临着一场严峻的危机。
一、当前煤炭企业人力资源面临的危机
1.管理者的思想陈旧，观念落后
我国煤炭行业作为基础性产业受计划经济影响最深，相对来讲经营方式落后，人们的思想僵化，对人力资源的地位和作用缺乏正确的理解和认识。在管理上，仍停留在“管物主义”阶段，缺乏“人本管理”的思想。
2.人力资源整体素质较低，已成为企业发展的掣肘
我国煤炭企业虽然从业人数非常之大，但文化水平和技术素质普遍偏低。在全国县(市)以上的国有煤炭企业员工中，受过高中以下文化教育的占到了71.4％，受过高中至大专文化教育的占15.2％，大专以上文化文化程度的员工仅占员工总数的3.4％，平均受教育的年限为9.2年，大大低于全国企业员工文化素质的平均水平。
3.人力资源的匮乏与流失
与低素质的人力资源状况相比，更令人忧虑的是人才引进的困难和内部人才的大量流失。煤炭企业人才引入主要有两个渠道：
(1)大中专院校。随着煤炭高校下放到地方，各煤炭院校纷纷“改旗易帜”，在专业设置上已经由以往面向煤炭行业的需要转向市场的需要。据统计，在煤炭院校中学习煤炭专业的学生已经由以前部属期间的70％下降到了7.6％，最高的院校也仅有14.29％。即使为数甚微的学习煤炭专业的学生，也仅有30％最终进入了煤炭企业。
(2)人才市场。煤炭企业与电力、电信、高新技术企业、“三资”企业甚至个别私营企业相比，经济效益差，实力不济，对人才的吸引力微乎其微。“筑巢引凤”高价延揽人才更是纸上谈兵。
在另一方面，与人才的“断流”相对照的是企业内部人才的大量流失，据统计93％的煤炭企业人才流入小于流出，平均流出量是流入量的12.5倍。
我国煤炭企业人力资源所面临的危机除了以上三方面的表现外，还有一点就是：
4.对人力资源开发力度不够，忽视员工的教育和培训。
二、推行“人本管理”是解决煤炭企业人力资源危机根本性的措施
1.更新思想，转变观念
管理现代化企业必须要有一系列全新的管理观念，在人力资源管理方面，企业着重要树立以下三方面的观念：
(1)要树立“人才是第一资源”的观念。
(2)要树立“人力资本”的概念。资本是能够创造价值的价值，以往我们谈论资本时，想到主要的是指财和物，实际上人才是生产力中最活跃的因素，其投资含量越高，资本的累积量即知识、技术、信息、经验、能力和健康等含量也就越高，越丰富。人类的这种资本存量是唯一可以反复开发并能转化为物质与精神产品的资本，是一种价值含量极大的无形资产。
(3)要树立员工是企业管理活动的服务对象的概念。
2.留住企业现有的人才
(1)要做好人才的需要分析。从心理学的角度讲：人的未满足的需要产生动机，动机在一定条件下转化为行为。要想使一个人表现出的组织所需要的行为，其前提条件是组织能够控制他的需要。因此要留住人才，企业就必须地对他们在某一时期的需要进行分析，从而制定相应的激励措施。
(2)利益留人。现实生产力的发展水平总体上是很低的，因此在一定程度上人还是经济的人，利益的人，这就决定了物质利益激励的基础地位，在现阶段我们需要精神激励，更需要采取多种措施实施物质激励。
(3)环境留人。企业是一个微型社会，企业内部环境在很大程度上影响着员工的满意度。企业的内部环境分为软环境和硬环境。在当前要特别强调的是企业软环境的营造，尤其是企业文化的建设，一种能被全体员工广泛认同的企业文化是提高员工对企业忠诚度的最坚实的基础。
3.建立有效的激励系统
激励是“人本管理”的核心，有效的激励是员工的积极性和创造性的源泉，是提高企业绩效的重要保障。煤炭企业必须根据自身实际情况，把激励工作的重点放在建立良性的运行机制上。
总之，在我国煤炭企业人力资源面临严峻危机的情况下，我们必须把企业的人力资源管理作为一项决定企业兴衰成败、具有战略意义的要务来抓，大力实施“人本管理”。迅速扭转人力资源的被动局面，为我国煤炭企业在激烈的市场竞争中铸造强大的核心竞争力奠定坚实的基础。