论文部分内容阅读
问题l：突破增长的瓶颈
我们公司最近几年在销售冲到了亿元之后，一直徘徊不前，而由于行业竞争的激烈，企业的利润率却直线下降，由当初的10％下降到如今的不到1.5％。老板很着急，但不知该如何突破目前的困境，请问，从战略上，企业突破增长瓶颈的路径有哪几条?
你们企业所面临的问题非常普遍地存在于中国的企业中。竞争环境的确非常残酷，也确实进入了微利时代，行业净利率接近1％的不在少数。但是我想说的是，不管在哪个行业，总有一些企业超过行业平均增长率，而且为数不少。
如果要实现增长，必须回答清楚两个关键问题：第一个问题是我们在哪里增长，第二问题是我们到底如何实现增长。
传统的分析模型告诉我们，企业可以通过四个角度来改变企业的位置：市场拓展、增加市场份额、与自身能力相关的扩张、多元化扩张。实际上，选择在哪里增长，其实就是在两个方向上做出考虑，一个是市场区域，一个是产品与服务。所谓市场区域的选择，是指企业进军新市场还是着重于现有的市场，把重点放在哪里，从哪里开始，很多企业不知道该怎么选择，主要的原因在于过于看重市场份额。实际上，企业关注的不应该是市场份额，而应该是企业在整个价值链中的位置，这才是关键。所谓产品与服务的问题，指的是企业对自己的产品组合有没有一个明确的态度，是否应该坚持主营业务，如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度，很多企业对产品本身的理解没有下多大的功夫，无法自己控制自己的节奏，使得外部因素成为影响企业变化的关键因素。
第二个关键问题是企业到底如何增长。其实这个问题也很简单，就是从两个角度来看，一个是企业的资源从哪里来，一个是企业的经营重心在哪里，企业的增长主要来自于这两个部分。一个企业经营重点的选择决定了企业增长方式的合理性。对于外向型企业，经营重点应该是以市场为导向，以客户为中心；对于内向型的企业，经营的重点应该是以技术为主，以成本为重。这两个方面能否做到又取决于两种能力：是公司产品在市场上独树一帜的能力，使技术成为促进发展的原动力而不是从动力的能力。我常常看到很多企业涉猎很广，资源也平均分布，这样其实是无法增长的。
在企业的增长过程中，第一个阶段最重要的是突破企业内部的职能性瓶颈，在企业内部，最大的障碍莫过于“屁股指挥脑袋”；企业在增长过程中遇到的第二个瓶颈是业务障碍，也就是市场定位问题；突破了第二个障碍之后，第三个障碍是企业的核心竞争力问题，企业的价值取向要与产品、核心业务之间要相配合；最后一个障碍是如何利用核心竞争力实现增长。这是标准的可持续增长模型，但是企业为什么做不到，主要原因在于企业并没有把想法落实为行动。
问题2．新环境下营销的价值
我是一家食品公司的营销总监，感觉现在很多的营销策略与方法不那么管用了，近几年也很少有热点的营销观点与事件出现。很显然，随着行业竞争的成熟，竞争环境已经发生了不可逆转的变化，营销在企业运营中的作用我感觉下降了，想请问您，在新的竞争环境下，营销的价值何在?
与你的观点恰恰相反，我认为在今天的市场环境下，营销可能是最重要的。当然，营销如果要创造价值，每个营销人，尤其是高层，要转变观念，从关注具体的策略、方法转到重视营销的基础性工作，我称之为回归本源。
营销要创造价值，所要做的第一件事是关注产品与产品意图，尤其是要关注产品生命力。其实做营销很简单，你只要回答一个问题，顾客凭什么要买你的产品，也就是说要给顾客一个购买的理由。这个理由本质上是通过你的产品实现的，而不是广告、促销、渠道等。营销真正的价值在于通过关注产品与产品意图同顾客沟通。
什么是营销，简单说就是在合适的时间做合适的事，合适的时间就是顾客需求的时间，合时的事就是独占顾客所需要的价值。我们很多企业遭遇成长瓶颈，很大一个原因在于没有办法预测顾客需求的变化。而方法有两个，一个是细分顾客的需求，这里指的是细分顾客的新需求而不是细分顾客，这是非常关键的，我们要从顾客生命周期的角度关注顾客的需求；第二个方法是关注顾客的内部价值链，顾客价值链指的是从顾客购买产品到使用结束的整个周期的每一个价值环节。这是营销要创造价值需要做的第二件事情。
营销要创造价值的第三个方向是创造协同效应。在新的竞争环境下，我们需要促进同行或者非同行之间的共同成长，以满足顾客所有的细分需求。顾客的需求已经接近饱和，我们只有创新挖掘现有顾客的新需求，这就要求我们应该应用企业边界模糊化的概念来指导我们的行动，这样才能重新认识我们的顾客。
问题3：以服务提升顾客价值
我们是一家生活电器的制造商，随着越来越多竞争者的进入，行业竞争越来越激烈了，行业利润也开始大幅度下滑。公司准备借鉴当年海尔的策略，通过提升服务品质来提升企业产品的竞争力，但是感觉没有把握，害怕增加了投入但是收益不能增加，想请教您，我们的服务战略方向是否可行。
我无法给你确切的答案，但是我认为，服务经济已经到来，服务将会步入产业的前沿。但是我们需要转变观念。
对于服务本身而言，我们并不陌生，在经历了激烈的市场竞争之后，服务所表现出来的价值已不再是简单地为产品带来影响。服务从战略的层
迈克尔·波特的三大竞争战略——低成本、差异化和专门化，大家都很了解，我也同意这些都是竞争的战略，但是我更清楚，这些都是竞争的手段或者方法，这些手段与方法是所有企业在追求的。如果每一个企业都以成本作为自己进入市场的基本条件，那么竞争就无可避免。因此，对于波特的理解不能够局限在这三个明确的战略上，而是要理解更本质的东西．如何远离竞争。
在波特的竞争理论中．他非常明确地指出，对于一个企业而言，最重要的选择是如何理解竞争。我认为应该按照如下的路径去理解竞争：
第一，充分了解所在行业的特征、行业运行的规律和消费者的原有认知；
第二，必须明确企业的宗旨与行业内其他企业不同，要以全新的认知来理解所在行业，要把企业放在环境中而不是行业中；
第三．要开展与行业内竞争者完全不同的活动，不要追随竞争者来运作市场，不能按照竞争者的战略来选择自己的战略；
第四，要不断创新出全新的活动与消费者沟通，而不是让消费者适应企业的自我主张；
第五，立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值，必须是为消费者创造价值．并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。
事实上，我们对于竞争的理解一直存在偏差，而没有从 根本上去理解。从本质上讲，竞争的本质是远离竞争。
面对企业和顾客之间构建了一个全新的关系，这种关系决定了顾客价值的真正体现，而不是产品或企业价值的体现。因此我们要讨论的不是一个创新的做法、一个理念的传播，而是企业整体运营对服务的体现。
无论是市场的变化、消费者行为的变化，还是营销模式的变化都告诉我们，企业所面临的经营环境已经发生了根本性的变化，这种变化要求企业进入服务转型的阶段。实现服务转型是企业适应新的经营环境的关键。那么该如何开始这种转型呢?要做好以下几方面的准备。
首先是服务文化的准备。服务文化的核心是回归服务的价值，主要体现在三个方面：第一，只有将同质化的产品竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正地使产品成为向客户交付价值的载体，才能使产品真正成为整体解决方案中不可或缺的、真正具有竞争力的部分；第二，价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键的，所以企业要力争成为价值链上优质资源的提供商；第三，服务价值对于企业来说，就是从产品优势升级到组织优势的阶梯，就是从产品同质化竞争升级到服务系统化竞争的基石。
其次，与客户无边界。要成长为服务型企业，就要以用户价值最大化为宗旨，改变传统的营销模式，使每个岗位上的员工都承担起帮助用户成长的责任，通过专长能力的发挥提升用户对我们产品的应用水平。
第三，客户需求驱动企业流程。要成长为服务型企业，不能被动地等待客户的需求，而应该主动地根据用户的需求牵引内部流程。流程并非始于某一岗位而结束于某一岗位，是始于客户需求而终于客户问题的解决。设置职能部门的目的在于使专业化分工优势明显，因此这实际上是以职责为导向的，而非以解决问题为导向，是人所属的专业化而非能力的专业化。要成长为服务型企业，就不能再以职责为设置职能部门的标准，而要以能使员工在流程中承担相应职责、协同解决用户问题为界定标准。
第四，服务于价值用户。服务型企业要通过对价值用户的细化服务，一体经营形成板块，示范带动整个用户群体的成长。对内要关注绩优员工的能力提升，对外要选择优秀客户群体同公司一同发展。
问题4：产品创新的路径
我公司所在的行业产品严重同质化，几番价格战、促销战打下来，已经到了亏损的边缘，公司迫切地感觉到创新产品的重要性与紧迫性，但是在推出几款功能改进型的新产品之后，市场却反应平平。请问如何才能找到产品创新的路径。
产品对于企业而言，即是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因。如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，也就没有了存在的理由。所以能够带领企业脱离同质化竞争的第一个可选择方案是专注于产品。对于产品创新的路径，我不想谈具体的策略与战术，而是想解读一下产品的本质，我称之为产品的意图，只要明晰了产品的意图，我认为，产品创新的大门也就豁然洞开。
将组织的注意力集中于产品成功的本质。可口可乐公司是一家产品意图非常明确的企业，“买得到、买得起、乐得买”表明了公司产品成功的本质。沿着这样一条产品道路，可口可乐公司不断地寻找表达这一意图的各种方法。
透过产品传递公司的价值。公司价值如何展示一直是困扰企业的问题。很多公司在确定产品价格的时候，往往没有理解，产品本身不是体现价格的，而是体现公司的价值追求的。如果仅仅从产品价格去理解市场，只会导致企业在竞争中陷入困境。只有从公司的价值追求出发，通过产品传递公司的价值，才能在顾客与企业之间建立一种价值选择的关系。一旦建立起这种价值选择的关系，企业就可以回归到顾客价值的追求中。
让员工与产品互动从而激发活力。观察一下有活力的公司我们可以发现一个令人振奋的现象，活力来源于产品与员工的互动，比如：3M公司，这是一个被公认为具有活力的公司，员工们津津乐道于全新产品的研发，每一个员工都以能够为产品创新而荣。
始终如一指导资源配置。产品意图的优势可以让企业在资源有限的条件下充分调动资源，并将集中到自己最需要突出的地方，这样能显示出资源的有效性来。
我们公司最近几年在销售冲到了亿元之后，一直徘徊不前，而由于行业竞争的激烈，企业的利润率却直线下降，由当初的10％下降到如今的不到1.5％。老板很着急，但不知该如何突破目前的困境，请问，从战略上，企业突破增长瓶颈的路径有哪几条?
你们企业所面临的问题非常普遍地存在于中国的企业中。竞争环境的确非常残酷，也确实进入了微利时代，行业净利率接近1％的不在少数。但是我想说的是，不管在哪个行业，总有一些企业超过行业平均增长率，而且为数不少。
如果要实现增长，必须回答清楚两个关键问题：第一个问题是我们在哪里增长，第二问题是我们到底如何实现增长。
传统的分析模型告诉我们，企业可以通过四个角度来改变企业的位置：市场拓展、增加市场份额、与自身能力相关的扩张、多元化扩张。实际上，选择在哪里增长，其实就是在两个方向上做出考虑，一个是市场区域，一个是产品与服务。所谓市场区域的选择，是指企业进军新市场还是着重于现有的市场，把重点放在哪里，从哪里开始，很多企业不知道该怎么选择，主要的原因在于过于看重市场份额。实际上，企业关注的不应该是市场份额，而应该是企业在整个价值链中的位置，这才是关键。所谓产品与服务的问题，指的是企业对自己的产品组合有没有一个明确的态度，是否应该坚持主营业务，如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度，很多企业对产品本身的理解没有下多大的功夫，无法自己控制自己的节奏，使得外部因素成为影响企业变化的关键因素。
第二个关键问题是企业到底如何增长。其实这个问题也很简单，就是从两个角度来看，一个是企业的资源从哪里来，一个是企业的经营重心在哪里，企业的增长主要来自于这两个部分。一个企业经营重点的选择决定了企业增长方式的合理性。对于外向型企业，经营重点应该是以市场为导向，以客户为中心；对于内向型的企业，经营的重点应该是以技术为主，以成本为重。这两个方面能否做到又取决于两种能力：是公司产品在市场上独树一帜的能力，使技术成为促进发展的原动力而不是从动力的能力。我常常看到很多企业涉猎很广，资源也平均分布，这样其实是无法增长的。
在企业的增长过程中，第一个阶段最重要的是突破企业内部的职能性瓶颈，在企业内部，最大的障碍莫过于“屁股指挥脑袋”；企业在增长过程中遇到的第二个瓶颈是业务障碍，也就是市场定位问题；突破了第二个障碍之后，第三个障碍是企业的核心竞争力问题，企业的价值取向要与产品、核心业务之间要相配合；最后一个障碍是如何利用核心竞争力实现增长。这是标准的可持续增长模型，但是企业为什么做不到，主要原因在于企业并没有把想法落实为行动。
问题2．新环境下营销的价值
我是一家食品公司的营销总监，感觉现在很多的营销策略与方法不那么管用了，近几年也很少有热点的营销观点与事件出现。很显然，随着行业竞争的成熟，竞争环境已经发生了不可逆转的变化，营销在企业运营中的作用我感觉下降了，想请问您，在新的竞争环境下，营销的价值何在?
与你的观点恰恰相反，我认为在今天的市场环境下，营销可能是最重要的。当然，营销如果要创造价值，每个营销人，尤其是高层，要转变观念，从关注具体的策略、方法转到重视营销的基础性工作，我称之为回归本源。
营销要创造价值，所要做的第一件事是关注产品与产品意图，尤其是要关注产品生命力。其实做营销很简单，你只要回答一个问题，顾客凭什么要买你的产品，也就是说要给顾客一个购买的理由。这个理由本质上是通过你的产品实现的，而不是广告、促销、渠道等。营销真正的价值在于通过关注产品与产品意图同顾客沟通。
什么是营销，简单说就是在合适的时间做合适的事，合适的时间就是顾客需求的时间，合时的事就是独占顾客所需要的价值。我们很多企业遭遇成长瓶颈，很大一个原因在于没有办法预测顾客需求的变化。而方法有两个，一个是细分顾客的需求，这里指的是细分顾客的新需求而不是细分顾客，这是非常关键的，我们要从顾客生命周期的角度关注顾客的需求；第二个方法是关注顾客的内部价值链，顾客价值链指的是从顾客购买产品到使用结束的整个周期的每一个价值环节。这是营销要创造价值需要做的第二件事情。
营销要创造价值的第三个方向是创造协同效应。在新的竞争环境下，我们需要促进同行或者非同行之间的共同成长，以满足顾客所有的细分需求。顾客的需求已经接近饱和，我们只有创新挖掘现有顾客的新需求，这就要求我们应该应用企业边界模糊化的概念来指导我们的行动，这样才能重新认识我们的顾客。
问题3：以服务提升顾客价值
我们是一家生活电器的制造商，随着越来越多竞争者的进入，行业竞争越来越激烈了，行业利润也开始大幅度下滑。公司准备借鉴当年海尔的策略，通过提升服务品质来提升企业产品的竞争力，但是感觉没有把握，害怕增加了投入但是收益不能增加，想请教您，我们的服务战略方向是否可行。
我无法给你确切的答案，但是我认为，服务经济已经到来，服务将会步入产业的前沿。但是我们需要转变观念。
对于服务本身而言，我们并不陌生，在经历了激烈的市场竞争之后，服务所表现出来的价值已不再是简单地为产品带来影响。服务从战略的层
迈克尔·波特的三大竞争战略——低成本、差异化和专门化，大家都很了解，我也同意这些都是竞争的战略，但是我更清楚，这些都是竞争的手段或者方法，这些手段与方法是所有企业在追求的。如果每一个企业都以成本作为自己进入市场的基本条件，那么竞争就无可避免。因此，对于波特的理解不能够局限在这三个明确的战略上，而是要理解更本质的东西．如何远离竞争。
在波特的竞争理论中．他非常明确地指出，对于一个企业而言，最重要的选择是如何理解竞争。我认为应该按照如下的路径去理解竞争：
第一，充分了解所在行业的特征、行业运行的规律和消费者的原有认知；
第二，必须明确企业的宗旨与行业内其他企业不同，要以全新的认知来理解所在行业，要把企业放在环境中而不是行业中；
第三．要开展与行业内竞争者完全不同的活动，不要追随竞争者来运作市场，不能按照竞争者的战略来选择自己的战略；
第四，要不断创新出全新的活动与消费者沟通，而不是让消费者适应企业的自我主张；
第五，立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值，必须是为消费者创造价值．并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。
事实上，我们对于竞争的理解一直存在偏差，而没有从 根本上去理解。从本质上讲，竞争的本质是远离竞争。
面对企业和顾客之间构建了一个全新的关系，这种关系决定了顾客价值的真正体现，而不是产品或企业价值的体现。因此我们要讨论的不是一个创新的做法、一个理念的传播，而是企业整体运营对服务的体现。
无论是市场的变化、消费者行为的变化，还是营销模式的变化都告诉我们，企业所面临的经营环境已经发生了根本性的变化，这种变化要求企业进入服务转型的阶段。实现服务转型是企业适应新的经营环境的关键。那么该如何开始这种转型呢?要做好以下几方面的准备。
首先是服务文化的准备。服务文化的核心是回归服务的价值，主要体现在三个方面：第一，只有将同质化的产品竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正地使产品成为向客户交付价值的载体，才能使产品真正成为整体解决方案中不可或缺的、真正具有竞争力的部分；第二，价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键的，所以企业要力争成为价值链上优质资源的提供商；第三，服务价值对于企业来说，就是从产品优势升级到组织优势的阶梯，就是从产品同质化竞争升级到服务系统化竞争的基石。
其次，与客户无边界。要成长为服务型企业，就要以用户价值最大化为宗旨，改变传统的营销模式，使每个岗位上的员工都承担起帮助用户成长的责任，通过专长能力的发挥提升用户对我们产品的应用水平。
第三，客户需求驱动企业流程。要成长为服务型企业，不能被动地等待客户的需求，而应该主动地根据用户的需求牵引内部流程。流程并非始于某一岗位而结束于某一岗位，是始于客户需求而终于客户问题的解决。设置职能部门的目的在于使专业化分工优势明显，因此这实际上是以职责为导向的，而非以解决问题为导向，是人所属的专业化而非能力的专业化。要成长为服务型企业，就不能再以职责为设置职能部门的标准，而要以能使员工在流程中承担相应职责、协同解决用户问题为界定标准。
第四，服务于价值用户。服务型企业要通过对价值用户的细化服务，一体经营形成板块，示范带动整个用户群体的成长。对内要关注绩优员工的能力提升，对外要选择优秀客户群体同公司一同发展。
问题4：产品创新的路径
我公司所在的行业产品严重同质化，几番价格战、促销战打下来，已经到了亏损的边缘，公司迫切地感觉到创新产品的重要性与紧迫性，但是在推出几款功能改进型的新产品之后，市场却反应平平。请问如何才能找到产品创新的路径。
产品对于企业而言，即是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因。如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，也就没有了存在的理由。所以能够带领企业脱离同质化竞争的第一个可选择方案是专注于产品。对于产品创新的路径，我不想谈具体的策略与战术，而是想解读一下产品的本质，我称之为产品的意图，只要明晰了产品的意图，我认为，产品创新的大门也就豁然洞开。
将组织的注意力集中于产品成功的本质。可口可乐公司是一家产品意图非常明确的企业，“买得到、买得起、乐得买”表明了公司产品成功的本质。沿着这样一条产品道路，可口可乐公司不断地寻找表达这一意图的各种方法。
透过产品传递公司的价值。公司价值如何展示一直是困扰企业的问题。很多公司在确定产品价格的时候，往往没有理解，产品本身不是体现价格的，而是体现公司的价值追求的。如果仅仅从产品价格去理解市场，只会导致企业在竞争中陷入困境。只有从公司的价值追求出发，通过产品传递公司的价值，才能在顾客与企业之间建立一种价值选择的关系。一旦建立起这种价值选择的关系，企业就可以回归到顾客价值的追求中。
让员工与产品互动从而激发活力。观察一下有活力的公司我们可以发现一个令人振奋的现象，活力来源于产品与员工的互动，比如：3M公司，这是一个被公认为具有活力的公司，员工们津津乐道于全新产品的研发，每一个员工都以能够为产品创新而荣。
始终如一指导资源配置。产品意图的优势可以让企业在资源有限的条件下充分调动资源，并将集中到自己最需要突出的地方，这样能显示出资源的有效性来。