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2003年仲夏，清华紫光利用4个月的时间在全国范围内成功上线了MySAP．COM电子商务套件，荣登2003年IT行业十大信息化项目的行列。可以说，这个项目的成功上线，首先得益于清华紫光科学的招标。
背景
2002年至2003年初，清华紫光请毕博管理咨询公司对自身的组织结构和业务做了专业、系统的规划。这不仅理顺了公司内部管理体制、使公司形成统一行动的整体，也为ERP项目的实施提供了理论、流程与组织的保障，缩短了ERP项目需求凋研、流程规划和业务蓝图设计的时间。
在毕博的建议下，紫光全面改造了分公司体系。紫光以前在外地的分支机构属于独立法人的公司，当地的员工有30％的加盟股份。改造后，紫光占有当地平台公司90％的股权，另外10％由公司控股子公司“清华紫光投资”持有，由此，分公司的角色也由“利润中心”转变成了“成本中心”。不过，虽然管理咨询与平台改制实现了从“不能管”到“可以管”的转变，却并不意味着能“管得住”、“管得好”，尤其是外地平台，如果没有信息系统支撑，很难做到有效的监督和快速反馈。随着业务日益增长，管理成本对业务的制约逐渐显现出来，客观上需要一个强大的系统，及时、准确地反馈信息，减少人为监控成本。
基于上述原因，2003年2月，作为清华紫光“管理年”的重要工作，ERP项目正式立项。项目由副总裁彭志强亲自担任领导小组组长，企业策划部部长王湘云担任项目组项目总监，并立即开展项目招标工作。经过讨论，确定招标阶段的工作要求和工作方法是：通过访谈确定公司对ERP系统的功能需求、评估供应商对功能需求的答复和软件演示、调查和研究候选软件和供应商的相关信息、管理层和业务主管对供应商演示和答疑进行评估、对候选软伺：和供应商进行综合评估等阶段的工作，寻找一个既能解决公司目前业务核心需求，又能支持未来几年公司业务发展的ERP软件。
根据上述既定目标，紫光规划了评估工作日程表，详细规定了每个阶段的起始时间及具体工作，并初步确定于6月初正式启动ERP项目。
准备
人员配备
鉴于公司业务的复杂性以及项目的紧迫性，清华紫光组建了由公司高管、业务部门经理、IT技术骨干等组成的项目组。其中，公司高管包括公司总裁及各个业务群组主管副总裁、财务总监、集团行政总监等，他们全程参与选型管理层讨论、参观，并最终确定中标方。在项目启动以后，高管层负责重要业务蓝图的最终拍板。业务部门经理包括各个事业部、业务群组、子公司等责任中心经理，也包括计划财务部、商务部等业务管理部门经理，主要负责需求分析、软件和实施顾问公司评估。项目启动后，财务部、商务部经理等转为流程主管，负责某个ERP模块内部资源协调和蓝图决策，知识结构完善、思路清晰的业务部门经理转为内部顾问，负责协助咨询公司外部顾问进行ERP项目的实施，并在以后负责公司ERP系统的后续功能支持。IT技术骨干负责ERP的硬件、网络环境、开发环境评估等。项目启动后，IT人员转为ERP系统的硬件支持和开发顾问。此外，紫光还聘请清华大学管理学院的教授作为项目的独立顾问。
需求分析
需求分析是清华紫光招标的最重要的工作之一。这个阶段的工作旨在通过对需求的调研、整理和评估，明确公司目前核心的业务需求以及未来的需求，完成《软件选型招标文件》(RFl)。
基于毕博公司为紫光做的战略规划，紫光组织业务部门进一步对信息化需求进行了访谈。通过整理访谈纪要，按销售管理、财务管理、采购管理、库存管理、客户服务管理和其他6个方面分类定义并最终确认了533条业务需求。根据公司的整体发展战略，按“极高”、“高”、“中”和“低”定义需求的重要性。最终形成一个经过整合的、分模块的、分优先级的需求调研文件，作为RFI的核心部分发给软件供应商。
关于监理
考虑到ERP实施不同于基本建设和一般软件工程，在国内尚无非常专业的评价体系，监理对于公司内部情况也不够了解，清华紫光的ERP招标并没有邀请招标监理，而是公司自身组建了评价体系。
过程
第一轮：软件招标
招标方法
根据公司的运营规模，市场上小型的软件已不能满足紫光日益增长的管理需求和对系统集成性的要求。国际上一些知名的ERP软件供应商已在中国大陆有了多年的业务实践，国内的一些ERP软件供应商也日渐成熟，是紫光比较理想的候选软件对象。
项目组进行筛选之后，确定了几家国内外有代表性的、主流的ERP软件供应商，并把《软件选型招标文件》提交给供应商，要求供应商按“完全满足”、“部分满足”和“完全不满足”填写软件对533个业务需求的满足程度，提供成本费用、技术要求和软件风险三方面相应信息。招标得到了4家供应商的积极响应，并在约定的时间内收到了标书反馈。
4月5日至4月8日，几家参与投标的软件供应商先后在清华紫光进行了现场讲标。公司各部门40多人观看了全部或部分讲标过程。讲标内容包括软件供应商情况介绍、产品概览、各模块功能介绍、行业成功案例、对清华紫光项目的理解、系统功能演示等方面。公司观看演示的人员(包括业务部门总经理、最终用户、项目组成员等)就讲标内容进行了现场提问，软件供应商讲标团队进行了现场解答。随后，公司人员根据评分表格进行5分制的打分。
4月9日至4月10日，清华紫光公司高管层及项目组核心成员先后参观了各家软件公司推荐的样板客户，对ERP软件实施中的具体问题有了进一步了解。
考量因素
全部招标步骤结束后，作为软件招标的核心工作，项目组对软件供应商进行了评估。评估的考量因素是在项目招标准备阶段确定的，主要包括软件功能、成本费用、技术要求、综合风险和演示／参观5个评估指标，每个指标拥有一定的权重，各指标的最终得分乘以各自权重汇总得出每个软件的最终得分。
●软件功能
软件功能的评分依据是各软件供应商对533个业务需求的回复。首先，每个业务模块被赋予一定的权重X：其次，业务需求优先级别被量化为“极高”，“高”，“中”，“低”四档；最后，业务需求的满足情况被量化为“完全满足”、“部分满足”、“不能满足”。
软件功能的评分依据是各软件供应商对533个业务需求的回复。每个业务模块被赋予一定的权重X，业务需求优先级别被量化为“极高”，“高”，“中”，“低”四档，其中，对极高优先级设置Y＝20，高优先级设置Y＝10，中优先级设置Y＝5，低优先级设置Y＝3，业务需求的满足情况被量化为“完全满足”、“部分满足”、“不能满足”，对完全满足的设置Z＝5，部分满足的设置Z＝2，不能满足的设置Z＝0。软件在某个模块的得分即SUM(Y*Z)／SUM(Y*5)*100，即用业务需求满足情况的总分数和假设该块功能都完全满足的得分比较，该得分再乘该模块的权重X。以此类推，全部模块的得分相加，即该软件功能满足533业务需求的情况得分。
●成本费用
软件实施成本费用包括软件成本和实施成本两个方面。软件成本指单纯的软件所对应的成本，包括许可证费用、安装费用、升级费用、维护费用等。实施成本还包括配套的硬件费用以及软件的实施费用等。
在不考虑其他因素时，成本费用得分与报价成线性递减；定义报价最低的软件报价为5分，以参评软件的报价之和为1分，以确定价格线；在确定好的价格线上，找出各软件报价相对应的点，即可得出对应的成本费用得分。
●技术要求
技术要求的评分来自项目组技术骨干对软件供应商回复的评估，评分考量因素主要为服务器平台、技术结构、可靠性、集成性、可开发性、可追溯性、接口、Internet功能、界面／帮助文件及其他因素。
●综合风险
综合风险的评分来自项目组助理对软件供应商回复的评估，评分考量因素主要包括供应商可持续发展能力、培训和支持能力、供应商在本行业的经验、稳定性／可靠性、是否已获财政部审批等。
演示和参观
演示和参观的评分来自所有参与软件供应商讲标和典型用户参观的公司人员，每个人的得分乘以一定的权重，再做加权平均。评分考量因素主要包括软件供应商情况、产品介绍、各模块基本功能、用户界面、查询及报表、系统管理、相关行业应用成功案例、对清华紫光项目的理解、系统功能演示、答疑和团队表现等。最后，每个指标的最终得分乘以各自的权重，得出软件供应商的最终得分。公司高管通过讨论软件供应商的评估报告，初步确定了软件选型的结果。清华紫光对软件供应商的招标工作基本结束。
第二轮；顾问招标
ERP业界流行一个说法，“三分软件、七分实施”，也就是说成熟的产品固然重要，成熟的实施顾问对ERP项目的最终成功也起着非常重要的作用。清华紫光的ERP项目招标充分重视实施顾问的选择，尤其是对顾问构成和实施经验的考察。经过项目组软件实施顾问的调查，选取了4家国内、外有代表性的ERP实施顾问公司作为顾问招标的对象。
电话讲标
正当招标工作按照预期的进度进行时，卫生部公布了北京SARS疫情，这给整个项目带来了巨大的现实压力。由于SARS期间的管制政策，紫光不能面对面地召开讲标会，只能和实施顾问公司约定采取电话会议讲标的方式。虽然不能谋面，但是通过电话交流，对照4家公司的文档资料，紫光还是了解了各个实施公司的基本1青况、成功案例、对紫光项目的理解、顾问团队构成、项目实施方法论等方面的情况，收到了现场讲标的效果。
答疑
讲标结束后，正值SARS肆虐，项目组成员每天通过电话会议来讨论、评估标书，并对存在的疑问与各实施顾问通过电话进行了多轮沟通，集中考察了几个重要问题。
●流程整合的思路
鉴于前期毕博已经从战略规划的角度为清华紫光进行了BPR，其中包括大量的流程、制度和方法。因此，如何结合ERP项目建设，进一步整合紫光管理咨询方法论支持下的流程、制度和实际业务以及信息系统的关系，为ERP蓝图设计阶段奠定基础是实施顾问首先要完成的工作。
●内部团队的组织
ERP系统是一个庞大而复杂的系统，企业既要考虑在实施阶段内部最优秀的员工协助外部顾问完成实施，也要考虑外部顾问离开紫光后，系统长期维护和优化的工作。从实施公司对此的理解可以看出其实施方法中对知识转移的经验。
●实施方案的规划
主要讨论项目实施如何整体规划，在有限的时间内如何首先满足业务最迫切的需求，从而分步实施。从实施公司对一些需求的迫切性的理解以及对项目分期的建议也可以看出实施公司对紫光项目的理解以及对自身顾问实施能力的信心。
●大需求的分析
在533个需求中，有些需求是清华紫光ERP项目的核心需求，从某种意义上讲，对这些需求的理解和解决方案的可靠程度决定了未来项目实施成功的可能性。比如，清华紫光所属事业部在全国11个 平台进行销售，一方面平台公司需要出具独立的会计报表，同时要在集团内合并抵消，另一方面要在总部和平台之间实现自动结算，从而减少重复的工作，提高效率。对这种综合问题的答复，体现了一个实施顾问团队对系统和业务的理解、把握和控制的能力。
考量因素
讲标和答疑使紫光对各家实施顾问公司的能力有了比较清晰的把握。落实在评估报告中，紫光主要考虑了总体费用报价、模块实施人天数、顾问团队构成、实施方法论、答疑中的表现等因素。
在模块实施人天数方面，各家实施顾问公司给出的建议差别很大，这也直接影响到了总体报价。项目组根据公司对ERP系统的功能需求程度，几次通过电话会议进行对各个模块实施难度的判断以及公司投入的内部顾问和关键用户的能力评估，从中判断一些不尽合理的实施顾问人天数字。
在顾问团队构成方面，从项目总监、项目经理、模块顾问多个岗位评价实施顾问公司对项目的重视、投入顾问的能力和可靠程度、整个团队的完整性和稳定性等等。
对实施方法论的考察则是看一个顾问公司是否有成体系的ERP实施方法做支撑。
最后，通过答疑中各个实施顾问的反馈速度、方案的质量和紫光自身业务的切合程度以及语言表达的信心等等，综合考察实施顾问的能力。
通过评估和讨论，清华紫光最终选择凯捷安永公司为紫光实施Mysap．com电子商务套件。
经验
充分挖掘和评估需求
明确需求是评估软件功能和实施顾问能力最重要的基础。在业务学期调研完成后，需要有专业的内部人员评估需求的有效性和优先级，剔除重复、无效的需求，使需求文件明确并具有可操作性。
应该注意的是，533个业务需求是基于现有系统和流程的以及现有对ERP理解的，随着招标过程的逐渐深入以及项目启动后的蓝图设计的铺开，一些需求将随着流程的整合和新的ERP系统变得不复存在。
配备优秀的项目团队
清华紫光选择了调出精兵强将集中攻克ERP的战略，无论是项目招标阶段还是随后的实施阶段，一个既通晓业务又熟悉系统的队伍都发挥了重大作用。现在以这个队伍为基础，附以广纳贤士，紫光成立了咨询服务事业部，开始了提供咨询及ERP实施服务。
充分利用资源
在招标的过程中，紫光充分利用了各个软件供应商以及实施顾问公司的头脑，从各方汲取了很多ERP实施的宝贵经验，这为项目招标评估以及日后的项目实施积累了宝贵的经验。以至于来不及创造和思考，只剩下模仿和盲从——企业的信息化产品不断更新，系统结构越来越复杂，功能也越来越丰富，然而，我们却忘了我们究竟要到哪里去，去干什么。这恐怕是过去数年企业信息化发展留给我们最惨痛的教训。在经历了坎坷之后，国内的ERP企业开始了思考和突围。由此，诸如CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、BPR(企业流程再造)、EIP(企业信息门户)等纷纷涌现，这是从系统走向局部的思考，它有效地降低了一次投入成本，大大缩短了实施周期(相对ERP而言)，同时也让回报更加清晰和明确。
从这些变化中可以看出，中国的ERP企业开始慢慢懂得如何为中国的企业做信息化，同时把国外的先进经验与中国的实际情况相结合，真正推动中国的经济发展。从这一点来说，中国的ERP人正开始走向成熟。
从管理到服务
很多企业即使在采用了信息化系统之后，仍然对信息的使用知之甚少，造成大量经营数据的堆积和浪费，或者也只是简单地获得一些系统提供的统计数据，而更多的企业则是用信息化的一些标志把企业弄成“信息化”，并没有真正认识到信息化也可以成为企业发展的一种新的生产力。
如果企业的所有管理人员能够有意识地使用这些信息，并采用合适的工具对其进行分析，信息系统将能够为企业带来真正的推动力。为了让管理人员更方便更直接地了解和使用企业的信息，一种以服务为主导的信息系统改造思路——智能ERP被提了出来。即通过把商业智能与ERP结合在一起，把企业各个环节的信息提取出来，加工分析，为企业服务。
在以服务为主导的市场竞争中，服务不仅是服务行业需要注意的问题，也将更多地渗透到硬件制造商、软件开发商和系统方案提供商的产品定位、竞争导向过程中。融入商业智能的智能ERP系统就是从服务企业信息化的角度进行的一种思考，从提供管理到提供服务，智能ERP比传统的ERP管理工具更主动地参与到企业的运营中。
截至2004年，中国商业智能的总体市场规模仅为9．8亿元人民币，还属于起步阶段。随着中国企业工业化进程的加快，企业刘信息化的真正需求将日益迫切，所谓的智能ERP只是一种积极的尝试，中国的管理信息化专家们都应该从科学发展的角度来冷静思考，中国的ERP将如何为中国企业的今天和未来服务。只有这样，我们才能真正把ERP—Enterprise(企业的)Resources(各种人财物信息关系等资源)Planning(充分规划和利用好)。
背景
2002年至2003年初，清华紫光请毕博管理咨询公司对自身的组织结构和业务做了专业、系统的规划。这不仅理顺了公司内部管理体制、使公司形成统一行动的整体，也为ERP项目的实施提供了理论、流程与组织的保障，缩短了ERP项目需求凋研、流程规划和业务蓝图设计的时间。
在毕博的建议下，紫光全面改造了分公司体系。紫光以前在外地的分支机构属于独立法人的公司，当地的员工有30％的加盟股份。改造后，紫光占有当地平台公司90％的股权，另外10％由公司控股子公司“清华紫光投资”持有，由此，分公司的角色也由“利润中心”转变成了“成本中心”。不过，虽然管理咨询与平台改制实现了从“不能管”到“可以管”的转变，却并不意味着能“管得住”、“管得好”，尤其是外地平台，如果没有信息系统支撑，很难做到有效的监督和快速反馈。随着业务日益增长，管理成本对业务的制约逐渐显现出来，客观上需要一个强大的系统，及时、准确地反馈信息，减少人为监控成本。
基于上述原因，2003年2月，作为清华紫光“管理年”的重要工作，ERP项目正式立项。项目由副总裁彭志强亲自担任领导小组组长，企业策划部部长王湘云担任项目组项目总监，并立即开展项目招标工作。经过讨论，确定招标阶段的工作要求和工作方法是：通过访谈确定公司对ERP系统的功能需求、评估供应商对功能需求的答复和软件演示、调查和研究候选软件和供应商的相关信息、管理层和业务主管对供应商演示和答疑进行评估、对候选软伺：和供应商进行综合评估等阶段的工作，寻找一个既能解决公司目前业务核心需求，又能支持未来几年公司业务发展的ERP软件。
根据上述既定目标，紫光规划了评估工作日程表，详细规定了每个阶段的起始时间及具体工作，并初步确定于6月初正式启动ERP项目。
准备
人员配备
鉴于公司业务的复杂性以及项目的紧迫性，清华紫光组建了由公司高管、业务部门经理、IT技术骨干等组成的项目组。其中，公司高管包括公司总裁及各个业务群组主管副总裁、财务总监、集团行政总监等，他们全程参与选型管理层讨论、参观，并最终确定中标方。在项目启动以后，高管层负责重要业务蓝图的最终拍板。业务部门经理包括各个事业部、业务群组、子公司等责任中心经理，也包括计划财务部、商务部等业务管理部门经理，主要负责需求分析、软件和实施顾问公司评估。项目启动后，财务部、商务部经理等转为流程主管，负责某个ERP模块内部资源协调和蓝图决策，知识结构完善、思路清晰的业务部门经理转为内部顾问，负责协助咨询公司外部顾问进行ERP项目的实施，并在以后负责公司ERP系统的后续功能支持。IT技术骨干负责ERP的硬件、网络环境、开发环境评估等。项目启动后，IT人员转为ERP系统的硬件支持和开发顾问。此外，紫光还聘请清华大学管理学院的教授作为项目的独立顾问。
需求分析
需求分析是清华紫光招标的最重要的工作之一。这个阶段的工作旨在通过对需求的调研、整理和评估，明确公司目前核心的业务需求以及未来的需求，完成《软件选型招标文件》(RFl)。
基于毕博公司为紫光做的战略规划，紫光组织业务部门进一步对信息化需求进行了访谈。通过整理访谈纪要，按销售管理、财务管理、采购管理、库存管理、客户服务管理和其他6个方面分类定义并最终确认了533条业务需求。根据公司的整体发展战略，按“极高”、“高”、“中”和“低”定义需求的重要性。最终形成一个经过整合的、分模块的、分优先级的需求调研文件，作为RFI的核心部分发给软件供应商。
关于监理
考虑到ERP实施不同于基本建设和一般软件工程，在国内尚无非常专业的评价体系，监理对于公司内部情况也不够了解，清华紫光的ERP招标并没有邀请招标监理，而是公司自身组建了评价体系。
过程
第一轮：软件招标
招标方法
根据公司的运营规模，市场上小型的软件已不能满足紫光日益增长的管理需求和对系统集成性的要求。国际上一些知名的ERP软件供应商已在中国大陆有了多年的业务实践，国内的一些ERP软件供应商也日渐成熟，是紫光比较理想的候选软件对象。
项目组进行筛选之后，确定了几家国内外有代表性的、主流的ERP软件供应商，并把《软件选型招标文件》提交给供应商，要求供应商按“完全满足”、“部分满足”和“完全不满足”填写软件对533个业务需求的满足程度，提供成本费用、技术要求和软件风险三方面相应信息。招标得到了4家供应商的积极响应，并在约定的时间内收到了标书反馈。
4月5日至4月8日，几家参与投标的软件供应商先后在清华紫光进行了现场讲标。公司各部门40多人观看了全部或部分讲标过程。讲标内容包括软件供应商情况介绍、产品概览、各模块功能介绍、行业成功案例、对清华紫光项目的理解、系统功能演示等方面。公司观看演示的人员(包括业务部门总经理、最终用户、项目组成员等)就讲标内容进行了现场提问，软件供应商讲标团队进行了现场解答。随后，公司人员根据评分表格进行5分制的打分。
4月9日至4月10日，清华紫光公司高管层及项目组核心成员先后参观了各家软件公司推荐的样板客户，对ERP软件实施中的具体问题有了进一步了解。
考量因素
全部招标步骤结束后，作为软件招标的核心工作，项目组对软件供应商进行了评估。评估的考量因素是在项目招标准备阶段确定的，主要包括软件功能、成本费用、技术要求、综合风险和演示／参观5个评估指标，每个指标拥有一定的权重，各指标的最终得分乘以各自权重汇总得出每个软件的最终得分。
●软件功能
软件功能的评分依据是各软件供应商对533个业务需求的回复。首先，每个业务模块被赋予一定的权重X：其次，业务需求优先级别被量化为“极高”，“高”，“中”，“低”四档；最后，业务需求的满足情况被量化为“完全满足”、“部分满足”、“不能满足”。
软件功能的评分依据是各软件供应商对533个业务需求的回复。每个业务模块被赋予一定的权重X，业务需求优先级别被量化为“极高”，“高”，“中”，“低”四档，其中，对极高优先级设置Y＝20，高优先级设置Y＝10，中优先级设置Y＝5，低优先级设置Y＝3，业务需求的满足情况被量化为“完全满足”、“部分满足”、“不能满足”，对完全满足的设置Z＝5，部分满足的设置Z＝2，不能满足的设置Z＝0。软件在某个模块的得分即SUM(Y*Z)／SUM(Y*5)*100，即用业务需求满足情况的总分数和假设该块功能都完全满足的得分比较，该得分再乘该模块的权重X。以此类推，全部模块的得分相加，即该软件功能满足533业务需求的情况得分。
●成本费用
软件实施成本费用包括软件成本和实施成本两个方面。软件成本指单纯的软件所对应的成本，包括许可证费用、安装费用、升级费用、维护费用等。实施成本还包括配套的硬件费用以及软件的实施费用等。
在不考虑其他因素时，成本费用得分与报价成线性递减；定义报价最低的软件报价为5分，以参评软件的报价之和为1分，以确定价格线；在确定好的价格线上，找出各软件报价相对应的点，即可得出对应的成本费用得分。
●技术要求
技术要求的评分来自项目组技术骨干对软件供应商回复的评估，评分考量因素主要为服务器平台、技术结构、可靠性、集成性、可开发性、可追溯性、接口、Internet功能、界面／帮助文件及其他因素。
●综合风险
综合风险的评分来自项目组助理对软件供应商回复的评估，评分考量因素主要包括供应商可持续发展能力、培训和支持能力、供应商在本行业的经验、稳定性／可靠性、是否已获财政部审批等。
演示和参观
演示和参观的评分来自所有参与软件供应商讲标和典型用户参观的公司人员，每个人的得分乘以一定的权重，再做加权平均。评分考量因素主要包括软件供应商情况、产品介绍、各模块基本功能、用户界面、查询及报表、系统管理、相关行业应用成功案例、对清华紫光项目的理解、系统功能演示、答疑和团队表现等。最后，每个指标的最终得分乘以各自的权重，得出软件供应商的最终得分。公司高管通过讨论软件供应商的评估报告，初步确定了软件选型的结果。清华紫光对软件供应商的招标工作基本结束。
第二轮；顾问招标
ERP业界流行一个说法，“三分软件、七分实施”，也就是说成熟的产品固然重要，成熟的实施顾问对ERP项目的最终成功也起着非常重要的作用。清华紫光的ERP项目招标充分重视实施顾问的选择，尤其是对顾问构成和实施经验的考察。经过项目组软件实施顾问的调查，选取了4家国内、外有代表性的ERP实施顾问公司作为顾问招标的对象。
电话讲标
正当招标工作按照预期的进度进行时，卫生部公布了北京SARS疫情，这给整个项目带来了巨大的现实压力。由于SARS期间的管制政策，紫光不能面对面地召开讲标会，只能和实施顾问公司约定采取电话会议讲标的方式。虽然不能谋面，但是通过电话交流，对照4家公司的文档资料，紫光还是了解了各个实施公司的基本1青况、成功案例、对紫光项目的理解、顾问团队构成、项目实施方法论等方面的情况，收到了现场讲标的效果。
答疑
讲标结束后，正值SARS肆虐，项目组成员每天通过电话会议来讨论、评估标书，并对存在的疑问与各实施顾问通过电话进行了多轮沟通，集中考察了几个重要问题。
●流程整合的思路
鉴于前期毕博已经从战略规划的角度为清华紫光进行了BPR，其中包括大量的流程、制度和方法。因此，如何结合ERP项目建设，进一步整合紫光管理咨询方法论支持下的流程、制度和实际业务以及信息系统的关系，为ERP蓝图设计阶段奠定基础是实施顾问首先要完成的工作。
●内部团队的组织
ERP系统是一个庞大而复杂的系统，企业既要考虑在实施阶段内部最优秀的员工协助外部顾问完成实施，也要考虑外部顾问离开紫光后，系统长期维护和优化的工作。从实施公司对此的理解可以看出其实施方法中对知识转移的经验。
●实施方案的规划
主要讨论项目实施如何整体规划，在有限的时间内如何首先满足业务最迫切的需求，从而分步实施。从实施公司对一些需求的迫切性的理解以及对项目分期的建议也可以看出实施公司对紫光项目的理解以及对自身顾问实施能力的信心。
●大需求的分析
在533个需求中，有些需求是清华紫光ERP项目的核心需求，从某种意义上讲，对这些需求的理解和解决方案的可靠程度决定了未来项目实施成功的可能性。比如，清华紫光所属事业部在全国11个 平台进行销售，一方面平台公司需要出具独立的会计报表，同时要在集团内合并抵消，另一方面要在总部和平台之间实现自动结算，从而减少重复的工作，提高效率。对这种综合问题的答复，体现了一个实施顾问团队对系统和业务的理解、把握和控制的能力。
考量因素
讲标和答疑使紫光对各家实施顾问公司的能力有了比较清晰的把握。落实在评估报告中，紫光主要考虑了总体费用报价、模块实施人天数、顾问团队构成、实施方法论、答疑中的表现等因素。
在模块实施人天数方面，各家实施顾问公司给出的建议差别很大，这也直接影响到了总体报价。项目组根据公司对ERP系统的功能需求程度，几次通过电话会议进行对各个模块实施难度的判断以及公司投入的内部顾问和关键用户的能力评估，从中判断一些不尽合理的实施顾问人天数字。
在顾问团队构成方面，从项目总监、项目经理、模块顾问多个岗位评价实施顾问公司对项目的重视、投入顾问的能力和可靠程度、整个团队的完整性和稳定性等等。
对实施方法论的考察则是看一个顾问公司是否有成体系的ERP实施方法做支撑。
最后，通过答疑中各个实施顾问的反馈速度、方案的质量和紫光自身业务的切合程度以及语言表达的信心等等，综合考察实施顾问的能力。
通过评估和讨论，清华紫光最终选择凯捷安永公司为紫光实施Mysap．com电子商务套件。
经验
充分挖掘和评估需求
明确需求是评估软件功能和实施顾问能力最重要的基础。在业务学期调研完成后，需要有专业的内部人员评估需求的有效性和优先级，剔除重复、无效的需求，使需求文件明确并具有可操作性。
应该注意的是，533个业务需求是基于现有系统和流程的以及现有对ERP理解的，随着招标过程的逐渐深入以及项目启动后的蓝图设计的铺开，一些需求将随着流程的整合和新的ERP系统变得不复存在。
配备优秀的项目团队
清华紫光选择了调出精兵强将集中攻克ERP的战略，无论是项目招标阶段还是随后的实施阶段，一个既通晓业务又熟悉系统的队伍都发挥了重大作用。现在以这个队伍为基础，附以广纳贤士，紫光成立了咨询服务事业部，开始了提供咨询及ERP实施服务。
充分利用资源
在招标的过程中，紫光充分利用了各个软件供应商以及实施顾问公司的头脑，从各方汲取了很多ERP实施的宝贵经验，这为项目招标评估以及日后的项目实施积累了宝贵的经验。以至于来不及创造和思考，只剩下模仿和盲从——企业的信息化产品不断更新，系统结构越来越复杂，功能也越来越丰富，然而，我们却忘了我们究竟要到哪里去，去干什么。这恐怕是过去数年企业信息化发展留给我们最惨痛的教训。在经历了坎坷之后，国内的ERP企业开始了思考和突围。由此，诸如CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、BPR(企业流程再造)、EIP(企业信息门户)等纷纷涌现，这是从系统走向局部的思考，它有效地降低了一次投入成本，大大缩短了实施周期(相对ERP而言)，同时也让回报更加清晰和明确。
从这些变化中可以看出，中国的ERP企业开始慢慢懂得如何为中国的企业做信息化，同时把国外的先进经验与中国的实际情况相结合，真正推动中国的经济发展。从这一点来说，中国的ERP人正开始走向成熟。
从管理到服务
很多企业即使在采用了信息化系统之后，仍然对信息的使用知之甚少，造成大量经营数据的堆积和浪费，或者也只是简单地获得一些系统提供的统计数据，而更多的企业则是用信息化的一些标志把企业弄成“信息化”，并没有真正认识到信息化也可以成为企业发展的一种新的生产力。
如果企业的所有管理人员能够有意识地使用这些信息，并采用合适的工具对其进行分析，信息系统将能够为企业带来真正的推动力。为了让管理人员更方便更直接地了解和使用企业的信息，一种以服务为主导的信息系统改造思路——智能ERP被提了出来。即通过把商业智能与ERP结合在一起，把企业各个环节的信息提取出来，加工分析，为企业服务。
在以服务为主导的市场竞争中，服务不仅是服务行业需要注意的问题，也将更多地渗透到硬件制造商、软件开发商和系统方案提供商的产品定位、竞争导向过程中。融入商业智能的智能ERP系统就是从服务企业信息化的角度进行的一种思考，从提供管理到提供服务，智能ERP比传统的ERP管理工具更主动地参与到企业的运营中。
截至2004年，中国商业智能的总体市场规模仅为9．8亿元人民币，还属于起步阶段。随着中国企业工业化进程的加快，企业刘信息化的真正需求将日益迫切，所谓的智能ERP只是一种积极的尝试，中国的管理信息化专家们都应该从科学发展的角度来冷静思考，中国的ERP将如何为中国企业的今天和未来服务。只有这样，我们才能真正把ERP—Enterprise(企业的)Resources(各种人财物信息关系等资源)Planning(充分规划和利用好)。