华为的核心竞争力是营销，而营销的核心是打造一支能征善战的铁军。在三十多年的发展中，华为用七招，打造出营销铁军，征战四方，攻城拔寨，筑梦未来。

招聘：招揽天下英才

　　华为招聘的特点在于大规模、持续地招纳高校应届毕业生，颇有天下英才尽入华为彀中的气魄。华为业务快速增长，在人才市场个别招聘的方式难以适应公司成长的需要。且在华为看来，人才市场上的营销应聘人员，难以避免带有中国本土营销人员的一些陋习，而高校的应届毕业生，尚未接触社会，可塑性强，容易接受华为的价值观和营销理念，更容易培养成华为需要的营销人才。因此，华为在创立初期，就大量招聘重点高校的应届毕业生。1998年，华为第一次大规模招聘了800名应届毕业生，并在清华大学与中兴通讯公司，上演了一场激烈的人才争夺战。此后，每年都有大批应届毕业生进入华为。2001年，华为在全国掀起一场大规模的招聘活动，放言著名高校的“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要”，被媒体誉为“万人招聘”。2002年，在全球互联网泡沫破灭，华为业绩出现唯一一次负增长的情况下，还是招聘了600多名应届生。2019年上半年，在美国制裁的压力下，华为招聘了6000人，员工总人数从18.8万增加到19.4萬。持续从高校应届毕业生中招聘人才，其中进入营销工作领域的人才，成为推动华为营销扩展的源源不断的新生力量。

培训：通往明天的阶梯

　　华为的培训分为入职培训和在岗培训，任正非认为，培训是通往明天的阶梯。入职培训是把来自不同背景下的人才，打造成统一的华为人，是去除充满幻想、不切实际，到具有“狼性”和务实精神的企业员工的磨砺过程。在岗培训是持续为员工增值，建立终身学习培训体系。
　　华为的新员工入职培训，是把秀才变成具有“狼性”精神的兵，主要内容有五个方面——军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、销售实践演练，历时五个月左右，全程封闭、严格考核、末位淘汰，号称“魔鬼训练营”。军事训练为期一个月，主教官聘请中央警卫团的退役军官，训练标准按部队正规军事训练实施；企业文化培训介绍华为的成长历程和价值观，教材选用华为发展历程中的真实故事，部门的高管包括任正非会经常前去授课，激励大家追求卓越、团队奋斗，保持旺盛的壮志和向上的欲望；车间实习，要求跟着车间的师傅学习从拧螺丝钉开始到产品组装、测试的全流程，实地感受华为的业务和老员工的精气神；技术培训，要掌握华为的产品和技术，是最艰苦和最难熬的，每周都要考试两三次，实施末位淘汰，成绩排在最后5%的员工，无论成绩多好，都要被淘汰，既培训新员工打硬仗的能力和精力，也增强危机意识和竞争意识，鞭策新员工努力上进；最后三个月要到市场部进行销售实战演练，分组在市区销售商品，方式不限，销售的产品是公司预定的一些生活用品，公司提供给实习员工的商品价格往往高于超市价格，可以卖高，但不能低于公司给定价格，也不允许暴露华为员工的身份。每天根据销售数量和成功率考核工作绩效。经过这几个阶段的培训，新员工的“狼性”就会逐渐被激发，合格的员工就走上了正式的营销之路，被派去开拓新市场。
　　华为的在职培训，是倡导终身学习，为员工持续赋能。进入华为的新员工，就被告知要终身学习，不断提升技能才能适应ICT行业快速发展和公司不断成长的需求，否则个人就将淘汰，公司也要破产。

任用：用能人不用完人

　　在华为看来，进入华为的员工，原有博士、硕士、学士等学历以及在别的地方取得的地位只代表了过去，均应归零，一切凭实际才干定位，英雄不问出处，要用人所长，不求全责备，不拘一格地使用一切优秀人才。对于有争议和缺点的员工，只要思想、道德上没有问题，就要宽容对待，因为世界上没有完人。
　　华为敢于大胆使用个性鲜明的能人，任正非把这些人称为“歪瓜裂枣”，因为“歪瓜裂枣”很甜，在别人看来不完美，但却有突出才能，能够完成别人完成不了的任务，能够带来业绩上的重大突破，“歪瓜裂枣”决不是“劣枣”，可能他们的想法打破了常规，超越了常人，让大部分人难以理解。公司不仅要宽容这些人的奇异想法，还要创造让他们发挥才能的舞台，容忍他们暂时的失利，给他们以坚定的支持，对于业绩突出的还要大力破格提拔重用。

　　华为否定用完人标准来评价员工，也反对员工追求完人标准，因为如果为追求做个完人，就会把自己身上的个性和棱角磨去，优势也会受到压抑和抹杀，成为一个普通的工具。如果每个人都把自己的优势充分发挥出来，加在一起，公司就可能成为一个具有“完人”特质的集体。华为就是把每一个有能力的人，配置到能够发挥自身优势的岗位上，做到人才与岗位的匹配，最大程度地发挥人才的价值和优势，做到量才为用，人尽其才。

考核：责任结果导向

　　华为在长期发展中认识到，考核是企业管理中最困难的工作之一，没有既定的固定不变的考核体系，必须在坚持基本导向的前提下，不断创新变革。华为逐步建立了基于责任结果导向的KPI（关键绩效指标）考核体系。任正非说：“多年来，华为秉承‘不让雷锋吃亏’的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。”
　　任正非认为，考核评价理念上，要有利于贯彻企业的核心价值观，既体现以客户为中心，以满足用户需求为导向，也要体现以奋斗者为本，在内部形成一种长期共同奋斗的精神。
　　华为坚持差异化考核，分级分类实现差异化绩效考核，一国一策，不搞一刀切，避免考绩绝对化、形而上学。考核关键指标从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得优秀几个方面设置。对于基层员工，既要重视绩效结果，也要重视他们的意志力、毅力，只要努力奋斗，即使一时成绩不佳，也要宽容鼓励，不随意否定一个冲锋陷阵的员工，不是只有获取合同、取得绩效才是“上甘岭”，只要他们适合攻击“上甘岭”，就要客观全面地评价和对待，这样才能促使千军万马上战场，避免挫伤一线员工的积极性；对于中高级干部的考核要重视组织能力和协调能力，学会激活整个组织；高级领导要考核他们的方向感和节奏把控能力。 　　华为坚持从四个方面考核评价各级管理者，一是有没有敬业精神，对工作是否认真，是否持续改进；二是有没有献身精神，对工作是否斤斤计较，如果斤斤计较，就会自私，缺乏献身奉献精神，不可能是个好管理者；三是有没有责任心；四是有没有使命感。
　　华为坚持量化考核，用数据说话。只有用数据说话，才能真正评价好员工。如果凭着感情说话，不是拉帮结伙，也是糊里糊涂。在考核中坚持把短期考核与长期考核相结合，既看短期贡献和绩效，也看对组织长远发展的影响。

选拔：三优先选拔机制

　　华为在干部选拔上，坚持三优先原则，即优先从主攻战场、基层一线和艰苦地区选拔；优先从责任结果考核好的优秀团队中选拔；优先从影响公司长期发展的关键实践中选拔，基于此，华为建立了业务部门建议提名，人力资源体系评议，党委集体决定或否决的分权制衡的选择机制。
　　任正非在《致新员工书》中，告诉每一位新入职华为的新员工说：“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。”华为的干部一定要来自基层一线，没有基层一线的成功实践，不可能得到提拔任用机会，以此倡导员工要坚决到基层一线去磨砺，要在基层泥坑中摸爬滚打，要在枪林弹雨中成长，华为不论资排辈，只要努力奋斗，积极进取，3年，就可从士兵成长为将军。
　　将军一定来自战场的锤炼，基层一线、艰苦地区，打大仗，打苦仗，打恶仗，最有利于干部的成长，要在“上甘岭”中发现、培训和选拔干部。从取得优秀责任结果的团队中选拔干部，就是注重实绩，注重团队“狼群”奋斗的精神，做不好本职工作，不能与团队一起成功，缺乏协同配合能力，就不可能做好更重要的工作。华为依据科学完善的责任结果考核，提拔任用有突出才干和突出贡献者，赛马不相马，给优秀员工以脱颖而出的机遇。核心员工的选拔，需要长时间的检验，以及在关键实践活动中的立场与表现，能否在危急关头，为了公司的利益挺身而出，旗帜鲜明坚守原则立场。
　　华为在人才的选拔任用上，坚持分权制衡的原则，建立了一套选拔任用机制，干部选拔的过程从提名、评议、决定或否决分别由不同的组织部门来行使，分权制衡。员工所属的日常直接管辖的行政管理团队，对干部的提拔有权提出建议；人力资源体系中的华为大学，行使评议权；党委行使否决权和弹劾权，通过否决权，让优秀的干部浮上来，通过弹劾权，将在行使否决权中遗漏的不称职的干部再否决，以此来最大限度地实现干部选拔的科学化、规范化。

轮岗：能上能下打破终身制

　　为促进人才的流动，保持企业内部活力，华为打破干部终身制，建立了横向换岗机制、纵向能上能下的轮岗制度。

　　华为认为，基层普通员工可以在自己的领域内发展专长，但作为管理者，不能在一个领域内走“烟囱式”的向上發展，对于高中级管理者，要强制进行岗位轮换，一般在岗干部不到三年要进行岗位调整。横向换岗，既可以促进员工掌握多领域技能，成为通才管理者，又可以避免员工在同一岗位时间过长，产生职业倦怠，并可能滋生山头主义、官僚主义等常见的组织弊病。华为横向的岗位轮换，前提是对员工进行科学合理的综合考评，重在看其是否具备在新岗位拓展学习的意愿和能力，特别是从失败中学习、总结提高的能力，同时，公司具备了完善的岗位说明书体系，在实施中还注意尊重员工个人的意愿，防止因轮岗导致关键员工辞职，而对于技术性强、涉密性高的岗位坚持例外原则。

　　华为在纵向上坚持能上能下，实施末位淘汰，将考核结果排名后按照5%的比例进行不胜任淘汰。1996年，华为市场部实施了集体大辞职，市场部全体员工在递交述职报告的同时，将全部递交辞职报告，接受组织的评审。在辞职报告上被领导签字的干部，则被调整岗位，此次大辞职活动，有近三分之一的办事处主任被换下。市场部集体大辞职，开创了内部岗位流动制度化的先河，对所有华为员工产生一次巨大的思想震动，不亚于一次灵魂大革命，能上能下、制度化轮岗成为华为人普遍认同的文化价值理念。

激励：激发员工“洪荒之力”

　　任正非很早就提出“知本家”的概念，提出“人才是第一资源，是企业最重要的资本”，视人才为企业的战略性资源，提出有贡献必有回报，决不让雷锋吃亏，与奋斗者分享成功与利益的理念，注重多种方法，激发员工的内在动力。
　　华为是号称的“三高”企业——高效率、高压力、高工资。任正非坚信，高工资是激发员工积极性的第一推动力。招聘时，提供“有竞争力的薪酬待遇”，曾被一些同行指责为“掠夺式”地垄断人才。
　　华为对于营销人员不实行通行的销售提成，因为华为认为，销售提成容易导致销售人员过于关注短期绩效，为获取短期收益而忽视与客户建立长期稳定的关系，这与公司以客户为中心的价值观不符合，会损害公司长期市场地位的获取与巩固。因此，华为不实行销售提成，而是奖金激励，当然，华为奖金激励的力度不亚于销售提成的幅度，但更重要的是产生导向作用，引导员工着眼于公司长期利益，构建与客户长期稳定关系。
　　华为建立长期激励的重要措施，是全员持股计划。任正非说“与奋斗者分享利益，让贡献者获得更多的配股机会，这是一个大的战略”，当华为营销人员付出艰苦努力，甚至冒着生命危险，含辛茹苦征战在世界各地时，华为实施几次持股计划，让有贡献者必有回报。
　　华为认为，物质激励是基础，精神激励才是根本，任正非是文化和精神激励方面的大师，他一手打造了华为的“奋斗文化”，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为的核心价值观，华为文化的魂是艰苦奋斗。对于在奋斗中取得进步和成绩的员工，华为不断给予奖励，公司专门成立荣誉部，对员工进行各种考核和评奖，只要员工有特点、进步和业绩，都可能无意间获得奖项，获奖面广人多，以产生广泛的激励作用。获得奖项后，不仅有精神方面的奖励，也有相应的物质奖励，还可能获取职权奖励，奖励没有上限。另外，华为还通过科学的职业生涯规划，优美、宽松、自由环境的塑造，以任正非为代表的高管深入员工、关爱员工的表率行为，使员工产生家的归属感。任正非说：“华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。”

华为已成为世界级中国企业的营销经典

　　华为当前已经成为中国崛起的象征与符号。无论是从2B业务维度逐渐融合的2C业务世界，还是从关系、服务、技术到项目营销的策略组合；无论是从时空策略的战术创新切换为组织基因的战略再造，还是从市场小数据的透视到企业大数据系统的建立；无论是从系统打造营销组织的机制建立，还是从中国本土的直销分销最终升级为全球整体的生态营销，华为30多年的持续成长一次又一次诠释了战略营销职能在企业乃至中国经济发展的涵义。华为彰显了中国特色的企业家精神，寄托了一代中国营销人的理想抱负。笔者从去年年底开始，用11篇系列文章诠释了华为战略营销的系统布局与实践真谛，至此告一段落。在此衷心感谢读者及编辑部给与笔者的关注与鼓励！