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摘要：本文主要以项目成本控制和预算管理为主线，结合以往成功与失败的经验和教训，列举事实谈项目成本控制的主要方法。预算管理是在施工企业运营中赢得效益最大化的最重要的管理手段之一，通过近年来项目实施过程中遇到的案例，提示施工企业及同行们引起高度重视，遇到同类或类似问题，应如何解决，使得施工企业效益不流失，建设单位资金合理使用，项目合作方实现和谐共赢。
关键词：成本控制、管理手段、预算管理
中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：
企业是以追求最大利润为目的，作为一个项目来说，任何行为都应以实现最大利润为中心。我们认为一个项目的高利润来源于三个方面，一是高水平的中标价格，这是利润的源头；二是细致有效的成本控制，三是极限性的结算收入。成本是形成利润过程中的消耗，预算管理是贯穿整个项目施工全过程的重要管理手段之一。
因成本所占比重较大，变因较多、可塑性强，为此成本控制是影响项目利润形成的关键因素。如何组织好项目，取得满意的经营成果的关键是项目全体人员的共同努力。开源还得节流，在做好市场开发取得项目后，在过程中控制好成本，抓好预算管理，使项目利润最大化就是过程控制的关键。在认真总结项目以往成功控制成本的经验和失败的教训的基础上，我们认为项目开工前，应对项目进行成本预测，做好预控工作，对各项目工作统筹安排，天道酬勤方有必胜的信心。下面就分两个方面进行论述：
一、对项目成本控制应采取五个方面的措施：
（一）分包合同要公平、公正
分包合同签定的水平是直接影响成本好坏的基础。分包合同的签定要把握几个原则：首先，追求最低标价；其次，保证双嬴；第三，要保证自己在业主心目中的良好形象，也就是选择的分包单位的能力与其承担的工程相适应。这就要求我们在招标时，要对不同分包单位即将承担的工程要有一个大概准确的成本分析，做到心中有数，有的放矢；要根据工程的不同性质将工程切块，取各分包单位之所长，主体外包并存，这样与施工单位协商起来就相对容易一些。所以，合同价款绝不是简单的我想留多少，然后一刀切。一定要找准自己和对方都能接受的黄金分割点，如果给对方的标价太低，有可能出现半道停工换队伍、或单位重视支持不够，人员素质低下，造成项目整体成本反而超支，且影响项目在业主心目中的整体形象，因而签订分包合同时要公平、公正。
科学经济的施工方法
施工方法是成本的直接产出者，方法的科学与否对成本有着直接的影响。对施工方案的审核不仅要论证其技术的可靠性，同时更要关心方案的经济性论证，千万要避免“不管用什么方法只要干上去就行的思想”，一定要在保证技术要求的前提下力争最小成本。例如：我们在球罐施工中取消了柱腿组对平台，改变了伞型架的结构形式，每台球罐节省费用近10余万元。总之，包括吊装、组对方式，焊接方法等许多因素，都可以成为降低成本的基础，对施工方法的论证要有经营人员参与，施工方案的经济性要有经营人员把关。所以一个好的施工方案应当由技术人员和经营人员共同完成。从现场勘查到施工方法、施工措施、直到最终施工方案的形成，都应有经营人员全程参与，为成本控制和预算管理奠定基础。
现场的成本控制
现场的成本控制，控制的主要对象是各个施工单位，控制的因素主要是人、材、机三方面，千万不要认为现场成本是施工单位的事，盈、亏与我们无关，对于一个项目来说成本管理是全过程、全方位的，替施工单位管理成本是项目成本管理的基础，同时，还可以减轻项目与施工单位在结算时的压力，避免扯皮现象，争取双赢。
首先，加强计划管理，材料计划要由技术员、预算员分别提出，经过对比确认无误后，由技术员负责提报材料计划并履行审批程序，通过这种方式提出的材料计划能够避免工程量漏量、漏项，从而达到控制材料成本的目的。在项目实施过程中，严格执行材料计划，控制材料的领用与发放，确保材料的使用在受控状态。
其次，采购要货比三家，培养项目全体人员要会讲价，能讲价，即便买一个墨盒，也要多走几家，养成讲价的习惯。
第三、对主材项目进行集中管理，为了集中调配材料，提高利用
率，避免浪费和流失，由项目部统一建立材料库房，通过公司材料管理软件，限额领料，对于剩料，要根据情况加工成垫铁、管支架等，提高材料的综合利用率，减少现场成本，对主材实现了较好的控制。
第四、加强成本统计工作，要求各个施工单位对每天现场实际发生的人员、消材、机械每天上报项目经营部，每周上报主材消耗情况，对施工单位的实际成本做到真实详尽的了解，防止施工单位哭穷喊赔和进度款透支；
第五、设专人管理，加大对现场机具设备的保养维护力度，延长
使用寿命，降低折旧成本和配件损耗，实现现有机具利用最大化；
第六，分包管理，项目技术员、预算员要严格执行公司《工程分包结算管理规定》，以各施工单位当月实际完成的工程量扣除施工单位在项目上发生的成本作为当期进度，财务付款按审批进度的80%或以对外进度款同等比例支付施工单位进度款，以防超付进度引起不必要的麻烦。
成本分析
有了真实可靠的基础数据之后，必须认真开展成本分析活动，根据现时成本情况对成本偏差采取成本补救措施，每周进行成本分析，每月开展经济活动分析会。经济活动分析会的主要内容是：
1、以财务角度对本月项目的收、支情况进行讲评，对下月的收入、支出列出计划；
2、以经营角度分析本月项目总体实际进度和成本，施工单位自身进度和成本情况，分析收支情况，采取预测预控措施；
3、统计公布项目办公、差旅、食堂等非生产性支出。
总之，要把握一个大原则，收要抵支，保证成本控制。
项目日常成本控制
抓好项目日常成本也是成本管理的一项重要内容，虽然现场是成本的主要载体，但后方的成本一年算下来也不少。如纸张和办公用品规定纸张重复利用，办公用品包括桌椅、计算器等登记入册，谁损坏谁赔偿，易消耗品如碳素笔、橡皮等规定领用期限；楼内水、电、房租统计清楚，费用分配明晰；项目的基地建设尽量考虑自有力量和资源，因地制宜，减少费用。
二、预算管理
之所以要做好预算管理，其主要原因是控制成本的基础数据来源于预算，即施工图预算、设计变更及现场签证预算。可想而知，预算管理工作贯穿项目施工的全过程，是项目实现效益最大化的基本保证，预算管理的好坏是整个工程盈亏的关键。现就以往项目结算中遇到的实际问题（或说是某业主的霸王条款）进行阐述，供广大同行借鉴，以后遇到同类问题知道如何去解决。也说明预算管理在施工企业的重要性。
1、超出概算施工费95%：工程合同中规定结算施工费不得超出概算施工费95%，执行中有如下问题：首先，概算是按照工程初步设计资料编制的，初步设计与施工图在工程量及规格型号等方面存在很大差异，而实际施工是按照工程施工图纸进行，其次，概算的作用是投资的宏观控制，而施工图结算真实反映实际施工工程造价，因此不能用概算衡量结算。超出概算施工费95%这项合同条款是不合理的。
2、工期延误：由于设计进度滞后和长周期设备、材料到货时间晚等因素，致使工期拖延近一年，施工所用机械设备、劳动力等资源投入大大超出计划，只给工期顺延，不给费用补偿，对施工企业来说无疑是造成项目成本加大的主要因素。
3、人工費调增：按照中油519号文件人工费44.5元/日自2006年1月1日起执行，个别项目至今仍不执行，导致施工企业预算收入不能合理计取，收不抵支。
4、材料磅差：由于甲供材料中钢材是按照吨单价进行计算的，实际供货时，由于钢材厚度均为上偏差，造成实际重量与理论重量差异很大，若按照理论重量计算主材，余量全部由施工单位承担，这种规定导致施工企业在甲供主材上亏损很大数额，实在令人费解。
5、定额缺项：某装置有110米高、9米直径的钢制烟囱预制安装，因无定额，施工单位套项参照塔类定额执行，在施工中烟囱制作安装与塔相同，最后双方协商按照塔的施工费的80%计算。虽不合理，但定额缺项，只能按照业主规定执行。
对待上述5个问题，我们总结了经验和教训，施工过程中，不但要掌握现场的每一个环节，更要掌握各种有利费用索赔的证据；与业主在结算时发生意见分歧应有高度责任心，另一方面要有耐心，要懂得业主与施工单位都是为各自企业谋利益，只是所占的角度不同，施工单位不能漫天要价，更不能胡搅蛮缠，要有理、有力、有节的据理力争才是解决问题的唯一办法；施工企业要与业主和平共处，要向业主奉献精品工程，基于以上条件，才能使得施工企业效益不流失，建设单位资金合理使用，才能使得项目合作方实现和谐共赢。显而易见，预算管理在施工企业是多么重要。
通过以上论述不难看出，做好项目成本控制及预算管理是实现项目效益最大化的根本途径，需要全员在项目实施的全过程中共同努力，少投入，多产出。
关键词：成本控制、管理手段、预算管理
中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：
企业是以追求最大利润为目的，作为一个项目来说，任何行为都应以实现最大利润为中心。我们认为一个项目的高利润来源于三个方面，一是高水平的中标价格，这是利润的源头；二是细致有效的成本控制，三是极限性的结算收入。成本是形成利润过程中的消耗，预算管理是贯穿整个项目施工全过程的重要管理手段之一。
因成本所占比重较大，变因较多、可塑性强，为此成本控制是影响项目利润形成的关键因素。如何组织好项目，取得满意的经营成果的关键是项目全体人员的共同努力。开源还得节流，在做好市场开发取得项目后，在过程中控制好成本，抓好预算管理，使项目利润最大化就是过程控制的关键。在认真总结项目以往成功控制成本的经验和失败的教训的基础上，我们认为项目开工前，应对项目进行成本预测，做好预控工作，对各项目工作统筹安排，天道酬勤方有必胜的信心。下面就分两个方面进行论述：
一、对项目成本控制应采取五个方面的措施：
（一）分包合同要公平、公正
分包合同签定的水平是直接影响成本好坏的基础。分包合同的签定要把握几个原则：首先，追求最低标价；其次，保证双嬴；第三，要保证自己在业主心目中的良好形象，也就是选择的分包单位的能力与其承担的工程相适应。这就要求我们在招标时，要对不同分包单位即将承担的工程要有一个大概准确的成本分析，做到心中有数，有的放矢；要根据工程的不同性质将工程切块，取各分包单位之所长，主体外包并存，这样与施工单位协商起来就相对容易一些。所以，合同价款绝不是简单的我想留多少，然后一刀切。一定要找准自己和对方都能接受的黄金分割点，如果给对方的标价太低，有可能出现半道停工换队伍、或单位重视支持不够，人员素质低下，造成项目整体成本反而超支，且影响项目在业主心目中的整体形象，因而签订分包合同时要公平、公正。
科学经济的施工方法
施工方法是成本的直接产出者，方法的科学与否对成本有着直接的影响。对施工方案的审核不仅要论证其技术的可靠性，同时更要关心方案的经济性论证，千万要避免“不管用什么方法只要干上去就行的思想”，一定要在保证技术要求的前提下力争最小成本。例如：我们在球罐施工中取消了柱腿组对平台，改变了伞型架的结构形式，每台球罐节省费用近10余万元。总之，包括吊装、组对方式，焊接方法等许多因素，都可以成为降低成本的基础，对施工方法的论证要有经营人员参与，施工方案的经济性要有经营人员把关。所以一个好的施工方案应当由技术人员和经营人员共同完成。从现场勘查到施工方法、施工措施、直到最终施工方案的形成，都应有经营人员全程参与，为成本控制和预算管理奠定基础。
现场的成本控制
现场的成本控制，控制的主要对象是各个施工单位，控制的因素主要是人、材、机三方面，千万不要认为现场成本是施工单位的事，盈、亏与我们无关，对于一个项目来说成本管理是全过程、全方位的，替施工单位管理成本是项目成本管理的基础，同时，还可以减轻项目与施工单位在结算时的压力，避免扯皮现象，争取双赢。
首先，加强计划管理，材料计划要由技术员、预算员分别提出，经过对比确认无误后，由技术员负责提报材料计划并履行审批程序，通过这种方式提出的材料计划能够避免工程量漏量、漏项，从而达到控制材料成本的目的。在项目实施过程中，严格执行材料计划，控制材料的领用与发放，确保材料的使用在受控状态。
其次，采购要货比三家，培养项目全体人员要会讲价，能讲价，即便买一个墨盒，也要多走几家，养成讲价的习惯。
第三、对主材项目进行集中管理，为了集中调配材料，提高利用
率，避免浪费和流失，由项目部统一建立材料库房，通过公司材料管理软件，限额领料，对于剩料，要根据情况加工成垫铁、管支架等，提高材料的综合利用率，减少现场成本，对主材实现了较好的控制。
第四、加强成本统计工作，要求各个施工单位对每天现场实际发生的人员、消材、机械每天上报项目经营部，每周上报主材消耗情况，对施工单位的实际成本做到真实详尽的了解，防止施工单位哭穷喊赔和进度款透支；
第五、设专人管理，加大对现场机具设备的保养维护力度，延长
使用寿命，降低折旧成本和配件损耗，实现现有机具利用最大化；
第六，分包管理，项目技术员、预算员要严格执行公司《工程分包结算管理规定》，以各施工单位当月实际完成的工程量扣除施工单位在项目上发生的成本作为当期进度，财务付款按审批进度的80%或以对外进度款同等比例支付施工单位进度款，以防超付进度引起不必要的麻烦。
成本分析
有了真实可靠的基础数据之后，必须认真开展成本分析活动，根据现时成本情况对成本偏差采取成本补救措施，每周进行成本分析，每月开展经济活动分析会。经济活动分析会的主要内容是：
1、以财务角度对本月项目的收、支情况进行讲评，对下月的收入、支出列出计划；
2、以经营角度分析本月项目总体实际进度和成本，施工单位自身进度和成本情况，分析收支情况，采取预测预控措施；
3、统计公布项目办公、差旅、食堂等非生产性支出。
总之，要把握一个大原则，收要抵支，保证成本控制。
项目日常成本控制
抓好项目日常成本也是成本管理的一项重要内容，虽然现场是成本的主要载体，但后方的成本一年算下来也不少。如纸张和办公用品规定纸张重复利用，办公用品包括桌椅、计算器等登记入册，谁损坏谁赔偿，易消耗品如碳素笔、橡皮等规定领用期限；楼内水、电、房租统计清楚，费用分配明晰；项目的基地建设尽量考虑自有力量和资源，因地制宜，减少费用。
二、预算管理
之所以要做好预算管理，其主要原因是控制成本的基础数据来源于预算，即施工图预算、设计变更及现场签证预算。可想而知，预算管理工作贯穿项目施工的全过程，是项目实现效益最大化的基本保证，预算管理的好坏是整个工程盈亏的关键。现就以往项目结算中遇到的实际问题（或说是某业主的霸王条款）进行阐述，供广大同行借鉴，以后遇到同类问题知道如何去解决。也说明预算管理在施工企业的重要性。
1、超出概算施工费95%：工程合同中规定结算施工费不得超出概算施工费95%，执行中有如下问题：首先，概算是按照工程初步设计资料编制的，初步设计与施工图在工程量及规格型号等方面存在很大差异，而实际施工是按照工程施工图纸进行，其次，概算的作用是投资的宏观控制，而施工图结算真实反映实际施工工程造价，因此不能用概算衡量结算。超出概算施工费95%这项合同条款是不合理的。
2、工期延误：由于设计进度滞后和长周期设备、材料到货时间晚等因素，致使工期拖延近一年，施工所用机械设备、劳动力等资源投入大大超出计划，只给工期顺延，不给费用补偿，对施工企业来说无疑是造成项目成本加大的主要因素。
3、人工費调增：按照中油519号文件人工费44.5元/日自2006年1月1日起执行，个别项目至今仍不执行，导致施工企业预算收入不能合理计取，收不抵支。
4、材料磅差：由于甲供材料中钢材是按照吨单价进行计算的，实际供货时，由于钢材厚度均为上偏差，造成实际重量与理论重量差异很大，若按照理论重量计算主材，余量全部由施工单位承担，这种规定导致施工企业在甲供主材上亏损很大数额，实在令人费解。
5、定额缺项：某装置有110米高、9米直径的钢制烟囱预制安装，因无定额，施工单位套项参照塔类定额执行，在施工中烟囱制作安装与塔相同，最后双方协商按照塔的施工费的80%计算。虽不合理，但定额缺项，只能按照业主规定执行。
对待上述5个问题，我们总结了经验和教训，施工过程中，不但要掌握现场的每一个环节，更要掌握各种有利费用索赔的证据；与业主在结算时发生意见分歧应有高度责任心，另一方面要有耐心，要懂得业主与施工单位都是为各自企业谋利益，只是所占的角度不同，施工单位不能漫天要价，更不能胡搅蛮缠，要有理、有力、有节的据理力争才是解决问题的唯一办法；施工企业要与业主和平共处，要向业主奉献精品工程，基于以上条件，才能使得施工企业效益不流失，建设单位资金合理使用，才能使得项目合作方实现和谐共赢。显而易见，预算管理在施工企业是多么重要。
通过以上论述不难看出，做好项目成本控制及预算管理是实现项目效益最大化的根本途径，需要全员在项目实施的全过程中共同努力，少投入，多产出。