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张瑞敏的用人理论向来是“赛马不相马”，对于接班人也是一样，现在海尔有两位轮值总裁（从2013年3月21日起每人轮值一年），一位是青岛海尔（690）行政总裁梁海山，一位是海尔电器（1169）行政总裁周云杰。
2014年3月21日，周云杰开始他作为海尔轮值总裁的第一年，这位亲自操刀阿里巴巴与日日顺合作的海尔少帅，在2014年两会期间第二次担任全国人大代表，又引起大家对海尔转型的高度关注。在《中外管理》一行与他的交流中，感受到了海尔高层对变革的强韧决心、对市场变化的深度感知以及对未来不确定性的些许担忧。
解决“人和服务”的关系
《中外管理》：2013年12月初，您牵头实现了日日顺与阿里巴巴的股权合作。两种业态截然不同的企业，为什么选择股权这种最紧密的方式来合作？
周云杰：这次双方的资本合作，源于海尔和阿里的两大平台系统的一个交集点，即大件物流。这一交集的合作，对双方生态圈都是一个能量放大：共建“电商的最后一公里”差异化的引领标准，在互联网时代创造一个令用户感动的物流标准。
阿里巴巴平台用户量和用户资源都很大，而日日顺是直接面对用户的。双方都看到对方强大实力，最终把资源放在一块儿，共同推动网上购物用户最优体验，这一贡献远远大于资本合作本身。
如果我们只是战略合作的话，大家信息不对流，各有各的战略、流程，必定有些边界。而资本合作能使两个公司真的融为一体，信息更加透明、开放，决策也更加明确，效率更高。
《中外管理》：日日顺在海尔集团转型中，有何功能界定？它扮演着什么角色？
周云杰：咱们先看看百度、阿里、腾讯是什么战略定位吧。百度，用搜索解决了人和信息之间的关系；阿里，用“买、卖”解决了人和商品的关系；腾讯，用“沟通”解决人和人之间的关系。那么，日日顺要解决什么？从哪儿切入？我们要用交互解决“人和服务”的关系。通过海尔的实体网络化资源做支持，既能解决人和服务的关系，反过来再和其他平台构建一个更大的平台。这不是更大的市场吗？
“砸组织”PK文化基因
《中外管理》：1980年代海尔“砸冰箱”，现在提出“砸组织”，是要砸掉那些不合格、不与时俱进的员工吗？大量新鲜血液进入，会不会使很多老员工被挤走，导致换血严重？
周云杰：从砸冰箱到砸组织，本质上砸的还是文化和观念。海尔永远处于竞争和变化中。由于需求是自下而上产生的，要开放外部资源进来满足用户需求。而如果社会上完全能解决这些问题，那原来的团队也没必要一定存在。我们需要一流的资源创造一流的业绩，变成世界上聪明的人云集的创新和创业平台。在这样大的框架下，不管你是腾讯、盛大、阿里还是外部团队，都可以在这个平台上创新，实现你的价值，这个想象力可以无限大。
我们不能因为保护某些人，把企业的竞争力搞没了。这是一个大浪淘沙、优胜劣汰的过程，海尔一直这样做，只不过现在这个体系更加开放，冲击更大一些。
《中外管理》：传统企业向互联网转型，如何解决互联网基因问题？这种基因能内生吗？
周云杰：我们的基因实际上就是血液中流淌的东西。什么是内生？所谓的内生也会汲取很多外面的东西，自身才能变革。一个组织首先要靠自己，但也一定要有开放的系统，来变革自己的文化。因为文化是开放性的，你很难分出哪个内生、哪个外部的。企业要不要变革，就在于企业领导有没有变革的决心，有没有变革的机制。尤其是互联网时代的速度太快了，你变革的速度能不能比时代变化快，就决定了你能否成功。
其实海尔并非一家传统企业，它是具有互联网思维的企业。海尔集团CEO张瑞敏在2000年已经提出“企业不触网就死亡”，那时大家都认为是危言耸听。如今，“自以为非”已是我们的文化基础，所以你自己要变革，然后再合作。否则简单拷贝别人是没有价值的。
网络时代下的无边界效应
《中外管理》：最近，互联网界的并购非常多。您说海尔服务体系空间比较大，是不是意味着更多的通过并购整合资源？
周云杰：我们企业的战略方向，永远是要考虑怎么抓住先机。我们自己做得好就自己做，别人做得比我们好，我们可以外包，对企业整体布局好就并购，它完全是服务于企业战略。
《中外管理》：我们发现海尔的许多“小微”的产品，都不是海尔生产的。为什么不利用海尔本身的制造资源优势自己生产呢？
周云杰：海尔本身是做品牌的，本身就未必非得“制造”。但是对于白电来讲，海尔规模这么大，别人不可能干得比我们还好，所以他一定会选择海尔。像对于烤箱（如智慧烤箱）、游戏本（如雷神）来讲，海尔的制造工厂就未必是世界一流，但用户需要可要求是一流的。所以，海尔能做可以海尔做，海尔不能做，就可以让外面制造。谁去制造，这并不重要。像日日顺就因为海尔的物流做得好，然后再社会化，变成了一个物流平台了。
《中外管理》：海尔将所有业务分拆到了690（青岛海尔，A股，专职生产）和1169（海尔电器，H股，集合营销、物流和渠道为一体）两个平台上，他们之间的数据能否实现共享？
周云杰：1169和690相当于公路和车的关系，只要有交集的海尔数据都可以做到无缝对接。但公路上还可以跑社会车辆，车辆也可以上其他的公路，这样所产生的没有任何交集的非海尔的资源，就是各自经营的部分，并不需要打通。因此，不能再将1169和690看作是一家企业，他们已是两个独立运营的企业平台。
《中外管理》：当海尔的业务越来越多，所谓根据用户需求选择了最优资源，会不会降低海尔本身的收益？
周云杰：我的理解是，比如：1169能够通过互联网营销获得大量的客户数据甚至订单，于是690会从中获益。但现在“小微”获得的订单不一定给690，因为每个自创品都有自己的价值考量。这就逼迫690自身也要开放，因为未必会从别的营销端口可以拿到生产订单了。而对于1169来说，690也未必要走你的渠道了。因此，双方一方面都要优化自己的竞争力，另一方面要自己能创造更多的用户资源。 《中外管理》：企业应该是听从主流客户的声音，还是通过前瞻性的创新去创造客户？
周云杰：现在很多创新都是跨界的。过去是找专家、做市场调研，问问你喜欢这个产品吗？但其实很多用户给不出一个答案。现在要怎么听用户的声音呢？不是你做主体去调研，而是在和用户交互的环境中，寻找用户的需求点，产生创意，然后进行产品创新。
这是一个用户体验、用户驱动的时代，我们现在做所有变革都是在以用户为中心，成为用户“自交互”的平台，这种做法可以说吻合了时代的特征。这个方向应该是对的。
坚持走价值交互的“窄路”
《中外管理》：海尔这些年给外界的印象，是从能否创造利润的财务导向，转向了能否创造客户的粉丝导向。在这中间的转换顺畅吗？会不会有冲突和阻碍？
周云杰：这个转向本身就是因为环境不同了。像我们的二维点阵图，横轴是看当期业绩即企业价值，纵轴就是看网络价值用户价值。网络价值里又分三个层面：第一，是平台和框架，第二，是产品，第三，就是当期利润。当然，利润不一定能马上做出来，但要有一个规划。这也要经历一个创业的轨迹：孵化期—成长期—成熟期，在不同阶段用不同的指标体系来引导，要尊重市场规律。
同时，企业的变革要有适宜的土壤作支持，你要干新事业、新领域，就要遵循它的规律。不能在原有体系上去修修补补，要放下自身一些成功的东西，这更需要智慧和勇气，也要给予试错的机会。有时当你想明白才去做，黄花菜都凉了。
《中外管理》：传统企业转型互联网，目前还没有任何的成功案例。您怎么看海尔走的这条路？有没有捷径可循？
周云杰：我们走的应该算是一个窄路。虽然路上不会太拥挤，但不好走；宽路虽好走，但却拥挤，就看你的选择。我们不打价格战，要坚持做价值交互，这是关键。成功的道路没有捷径，但成功的道路其实又并不拥挤，因为坚持走的人太少了。
《中外管理》：海尔进行互联网转型的风险点在哪里？
周云杰：风险点就是最后变革不成功，企业就做没了，还不如像原来“忙活忙活”指标，还能维持。但做好了，就是脱胎换骨，涅槃重生。
同时，企业所谓的再造、重组是在一种平衡的状态下，打破原有的平衡进入失控状态，然后再重塑一个新平衡。但打散过程中如果不能形成新平衡的话，可能剩下的就是切割，还不如原来没变好，时间一长得灭亡。而这个从打散到重塑的中间状态，是很痛苦的。
其实对海尔来讲，有很多可以学习的目标。但只能是重新塑造自我，而不是把自己变成另外一个人。管理
责任编辑：庄文静
2014年3月21日，周云杰开始他作为海尔轮值总裁的第一年，这位亲自操刀阿里巴巴与日日顺合作的海尔少帅，在2014年两会期间第二次担任全国人大代表，又引起大家对海尔转型的高度关注。在《中外管理》一行与他的交流中，感受到了海尔高层对变革的强韧决心、对市场变化的深度感知以及对未来不确定性的些许担忧。
解决“人和服务”的关系
《中外管理》：2013年12月初，您牵头实现了日日顺与阿里巴巴的股权合作。两种业态截然不同的企业，为什么选择股权这种最紧密的方式来合作？
周云杰：这次双方的资本合作，源于海尔和阿里的两大平台系统的一个交集点，即大件物流。这一交集的合作，对双方生态圈都是一个能量放大：共建“电商的最后一公里”差异化的引领标准，在互联网时代创造一个令用户感动的物流标准。
阿里巴巴平台用户量和用户资源都很大，而日日顺是直接面对用户的。双方都看到对方强大实力，最终把资源放在一块儿，共同推动网上购物用户最优体验，这一贡献远远大于资本合作本身。
如果我们只是战略合作的话，大家信息不对流，各有各的战略、流程，必定有些边界。而资本合作能使两个公司真的融为一体，信息更加透明、开放，决策也更加明确，效率更高。
《中外管理》：日日顺在海尔集团转型中，有何功能界定？它扮演着什么角色？
周云杰：咱们先看看百度、阿里、腾讯是什么战略定位吧。百度，用搜索解决了人和信息之间的关系；阿里，用“买、卖”解决了人和商品的关系；腾讯，用“沟通”解决人和人之间的关系。那么，日日顺要解决什么？从哪儿切入？我们要用交互解决“人和服务”的关系。通过海尔的实体网络化资源做支持，既能解决人和服务的关系，反过来再和其他平台构建一个更大的平台。这不是更大的市场吗？
“砸组织”PK文化基因
《中外管理》：1980年代海尔“砸冰箱”，现在提出“砸组织”，是要砸掉那些不合格、不与时俱进的员工吗？大量新鲜血液进入，会不会使很多老员工被挤走，导致换血严重？
周云杰：从砸冰箱到砸组织，本质上砸的还是文化和观念。海尔永远处于竞争和变化中。由于需求是自下而上产生的，要开放外部资源进来满足用户需求。而如果社会上完全能解决这些问题，那原来的团队也没必要一定存在。我们需要一流的资源创造一流的业绩，变成世界上聪明的人云集的创新和创业平台。在这样大的框架下，不管你是腾讯、盛大、阿里还是外部团队，都可以在这个平台上创新，实现你的价值，这个想象力可以无限大。
我们不能因为保护某些人，把企业的竞争力搞没了。这是一个大浪淘沙、优胜劣汰的过程，海尔一直这样做，只不过现在这个体系更加开放，冲击更大一些。
《中外管理》：传统企业向互联网转型，如何解决互联网基因问题？这种基因能内生吗？
周云杰：我们的基因实际上就是血液中流淌的东西。什么是内生？所谓的内生也会汲取很多外面的东西，自身才能变革。一个组织首先要靠自己，但也一定要有开放的系统，来变革自己的文化。因为文化是开放性的，你很难分出哪个内生、哪个外部的。企业要不要变革，就在于企业领导有没有变革的决心，有没有变革的机制。尤其是互联网时代的速度太快了，你变革的速度能不能比时代变化快，就决定了你能否成功。
其实海尔并非一家传统企业，它是具有互联网思维的企业。海尔集团CEO张瑞敏在2000年已经提出“企业不触网就死亡”，那时大家都认为是危言耸听。如今，“自以为非”已是我们的文化基础，所以你自己要变革，然后再合作。否则简单拷贝别人是没有价值的。
网络时代下的无边界效应
《中外管理》：最近，互联网界的并购非常多。您说海尔服务体系空间比较大，是不是意味着更多的通过并购整合资源？
周云杰：我们企业的战略方向，永远是要考虑怎么抓住先机。我们自己做得好就自己做，别人做得比我们好，我们可以外包，对企业整体布局好就并购，它完全是服务于企业战略。
《中外管理》：我们发现海尔的许多“小微”的产品，都不是海尔生产的。为什么不利用海尔本身的制造资源优势自己生产呢？
周云杰：海尔本身是做品牌的，本身就未必非得“制造”。但是对于白电来讲，海尔规模这么大，别人不可能干得比我们还好，所以他一定会选择海尔。像对于烤箱（如智慧烤箱）、游戏本（如雷神）来讲，海尔的制造工厂就未必是世界一流，但用户需要可要求是一流的。所以，海尔能做可以海尔做，海尔不能做，就可以让外面制造。谁去制造，这并不重要。像日日顺就因为海尔的物流做得好，然后再社会化，变成了一个物流平台了。
《中外管理》：海尔将所有业务分拆到了690（青岛海尔，A股，专职生产）和1169（海尔电器，H股，集合营销、物流和渠道为一体）两个平台上，他们之间的数据能否实现共享？
周云杰：1169和690相当于公路和车的关系，只要有交集的海尔数据都可以做到无缝对接。但公路上还可以跑社会车辆，车辆也可以上其他的公路，这样所产生的没有任何交集的非海尔的资源，就是各自经营的部分，并不需要打通。因此，不能再将1169和690看作是一家企业，他们已是两个独立运营的企业平台。
《中外管理》：当海尔的业务越来越多，所谓根据用户需求选择了最优资源，会不会降低海尔本身的收益？
周云杰：我的理解是，比如：1169能够通过互联网营销获得大量的客户数据甚至订单，于是690会从中获益。但现在“小微”获得的订单不一定给690，因为每个自创品都有自己的价值考量。这就逼迫690自身也要开放，因为未必会从别的营销端口可以拿到生产订单了。而对于1169来说，690也未必要走你的渠道了。因此，双方一方面都要优化自己的竞争力，另一方面要自己能创造更多的用户资源。 《中外管理》：企业应该是听从主流客户的声音，还是通过前瞻性的创新去创造客户？
周云杰：现在很多创新都是跨界的。过去是找专家、做市场调研，问问你喜欢这个产品吗？但其实很多用户给不出一个答案。现在要怎么听用户的声音呢？不是你做主体去调研，而是在和用户交互的环境中，寻找用户的需求点，产生创意，然后进行产品创新。
这是一个用户体验、用户驱动的时代，我们现在做所有变革都是在以用户为中心，成为用户“自交互”的平台，这种做法可以说吻合了时代的特征。这个方向应该是对的。
坚持走价值交互的“窄路”
《中外管理》：海尔这些年给外界的印象，是从能否创造利润的财务导向，转向了能否创造客户的粉丝导向。在这中间的转换顺畅吗？会不会有冲突和阻碍？
周云杰：这个转向本身就是因为环境不同了。像我们的二维点阵图，横轴是看当期业绩即企业价值，纵轴就是看网络价值用户价值。网络价值里又分三个层面：第一，是平台和框架，第二，是产品，第三，就是当期利润。当然，利润不一定能马上做出来，但要有一个规划。这也要经历一个创业的轨迹：孵化期—成长期—成熟期，在不同阶段用不同的指标体系来引导，要尊重市场规律。
同时，企业的变革要有适宜的土壤作支持，你要干新事业、新领域，就要遵循它的规律。不能在原有体系上去修修补补，要放下自身一些成功的东西，这更需要智慧和勇气，也要给予试错的机会。有时当你想明白才去做，黄花菜都凉了。
《中外管理》：传统企业转型互联网，目前还没有任何的成功案例。您怎么看海尔走的这条路？有没有捷径可循？
周云杰：我们走的应该算是一个窄路。虽然路上不会太拥挤，但不好走；宽路虽好走，但却拥挤，就看你的选择。我们不打价格战，要坚持做价值交互，这是关键。成功的道路没有捷径，但成功的道路其实又并不拥挤，因为坚持走的人太少了。
《中外管理》：海尔进行互联网转型的风险点在哪里？
周云杰：风险点就是最后变革不成功，企业就做没了，还不如像原来“忙活忙活”指标，还能维持。但做好了，就是脱胎换骨，涅槃重生。
同时，企业所谓的再造、重组是在一种平衡的状态下，打破原有的平衡进入失控状态，然后再重塑一个新平衡。但打散过程中如果不能形成新平衡的话，可能剩下的就是切割，还不如原来没变好，时间一长得灭亡。而这个从打散到重塑的中间状态，是很痛苦的。
其实对海尔来讲，有很多可以学习的目标。但只能是重新塑造自我，而不是把自己变成另外一个人。管理
责任编辑：庄文静