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什么是路？就是从没有路的地方践踏出来的，从只有荆棘的地方开辟出来的。大多国人对鲁迅《热风·生命的路》中的这句话耳熟能详。但纵观中国企业所走之路似乎多是“走别人的路，让别人无路可走”。中国企业乏有在国际市场领军（也许称得上的只有华为）的企业，就连海尔也被国外媒体称作“只不过是小池塘中的大鱼”。
进入网络化时代，全世界都没有成型成熟的管理模式之时，张瑞敏没有一刻停歇过探索的脚步，他与很多世界级企业大师进行探讨，GE的杰克·韦尔奇、IBM的郭士纳、日航的稻盛和夫、世界知名战略大师加里·哈默……“他还用里夫金的《第三次工业革命》、舍基的《认知盈余》、泰普斯科特的《维基经济学》和安德森的《创客》等理论反复印证了互联网时代中制造业必将迎来一次颠覆性革命的想法。”财经作家胡泳对《中外管理》表示。
在张瑞敏看来，网络化企业，一方面体现在企业内部组织结构，在海尔是“砸掉组织”后形成的节点闭环网状组织；另一方面是对待用户供应链的再造。从传统时代的大规模制造到按需设计、制造和配送的大规模定制。
砸掉组织变成自组织，即消灭企业中层，且不说这样变革的阻力有多大，单论这种群龙无首的状态是否能保持企业的持续创新？前述海尔提到的企业无边界、人人都是创客等，是在横向上将企业做成一个平台型企业，那么与纵向的制造业的大规模定制，有怎样的关联和统一？一句话：海尔的明天是什么？
当最后吹响集结号的人
早在2012年9月底，即2012年年底张瑞敏宣布进入网络化战略时代之前，他在与胡泳的对话中就提到，海尔的组织要从倒三角变成一张网，把内部扁平到不能再扁平。这涉及到海尔至少几千人，当时整个集团分为九级，其中七级到九级都是管理层级二级经营体，七级5681人、八级1141人、九级以上320人，弄不好就形成一场地震了。
而从2012年12月底至今，对于海尔的中层管理者来说，无论情愿与否，这场地震都已经开始。
企业中层处于“上传”和“下达”的枢纽位置，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”。“企业就像一个成长中的孩子，期盼着长高长壮，等他长大了，突然有一天要把他的整个脊柱抽掉，你说疼不疼？现在要的是身体的体积而不是身高，怎么适应呢？”一位海尔高层对《中外管理》概括说。
这种担忧不无道理，但了解海尔的人都知道，这一步他们必须要走，“自己革自己的命”。
张瑞敏对员工经常说，能阻挡我们的只有我们自己。在海尔的企业文化展馆中，进入网络化战略阶段时，参展者会走进一个圆形的房间中，四面全是落地的大镜子，当每个人从各个角度看到眼前的自己时，就呆怔在那里，不知道该往哪里寻找出路。
敢不敢跨出这一步？海尔PC平台主周兆林的回答是：敢！作为1996年进厂的老海尔人，一步步在一场场内部革命中走来，他非常理解成绩越高掌管盘子越大的人，在今天时代和企业发展节点上的痛苦。但企业不是慈善机构，不养没有价值的闲人。
而在现阶段，中层即各个利共体、创共体、平台主的价值所在，就是在团队内部孵化一个个成熟的小微项目，为他们提供资源，创造孵化条件，做好试水工作。
“我可以成为最后一刻吹响集结号的人。”周兆林对《中外管理》表示。在团队里面有N个如雷神项目的小微都孵化完了，最后一个小微都离开了，他就完成了自己的使命，平台就可以炸掉不存在了。“而我或者转做其他平台，或者干脆进入某一个前面孵化走的小微中为他们服务。”周兆林说。
周兆林似乎在海尔目前纷繁复杂的变革中，为自己找到了一条出路，但一些认为海尔理论过于理想化的学者，并没有因此停止发问——要想将企业变成扁平，就需要整合力量去把组织铲成扁平。而这股中坚力量，正是被改革的对象。
这似乎是个悖论。当胡泳问及张瑞敏时，他的回答是：“这个无解的问题怎么解？很简单，就是大家面对用户。”恰如前述雷神的案例，当内部解决不了的事情，求助用户往往无往而不利，用户的力量是最强大的。
他举了个例子，日日顺向用户承诺的“24小时限时达，超时即免单”。围绕着这个，一圈人动起来了，不再推诿扯皮，所有人都是责任人，都是利益相关方。在现有的市场环境下提出一系列有竞争力的市场目标，倒逼大家去完成目标，也不失为一种解决办法。而长期以来海尔构筑的“先学标杆，后当标杆”的文化氛围，在这个时候发挥出巨大作用。
春秋时管子曾说：“千里之路，不可以扶以绳。”意即走一条千里路，不可能像拿一条绳子一样走笔直的道路。没有路标，不知方向的时候，是最难的，更多靠的是一种信念和信仰，就如周兆林们说的做吹集结号的人。
为了用户那一“键”
做小微，做创新孵化平台，提倡人人都是创客，那么，海尔的制造业主业要荒废或者偏废了吗？其实不然，正如前述提到的制造型企业要适应时代成为网络化企业，需要完成用户供应链的再造，实现大规模定制。
在采访中，很多海尔中高层提到了“模块化”，也有人说21世纪是乐高的世纪，积木就是模块。而模块化之后就是大规模定制。
海尔商城CEO杨励耕，是2012年改革时点前引进海尔的电商精英。作为这一垂直自有品牌的电商负责人，他上要连接客户端，中间要连接物流端，下要连接工厂端甚至研发端。因为定制化本身就是打造端到端的全流程用户最佳体验。“个性化定制的实现需要一个过程，技术、管理、市场组织方面不可能一夜之间实现跨越，但趋势要求企业必须在此方面探索和实践。”杨励耕对《中外管理》表示。
因此我们会看到日日顺加强建立“人车电库网平台”，加快配送流转速度；青岛海尔（690）工厂进行智能化工厂建设，研究如何将几百个甚至更多的零件做成几大模块等，都是要把海尔的实体做强，然后通过虚实融合，为已经到来的制造业新挑战布局。
“打个比方，比如2025年，一个用户在大屏幕上一点，需要这样的一台冰箱，青岛的某个无人自动化加工车间，机器人自动捕捉到这一信息，然后机器自动生产，物流很快送到家。未来一定是这样的。”一位海尔高层对《中外管理》说。
未来一大步，现在一小步，正如张瑞敏三十多年凝缩的一句管理箴言：企业即人、管理即借力。这一愿景的实现需要方方面面的力量，不仅是企业内部，还包括企业外部，需要与社会力量一起共建社会基础设施和研究科研前沿，打通诸多枢纽。因此海尔要建立交互的平台型企业。这样横向的平台型企业，才能与纵向的垂直一体化的制造平台，相辅相成，互映生辉。管理
责任编辑：焦晶
进入网络化时代，全世界都没有成型成熟的管理模式之时，张瑞敏没有一刻停歇过探索的脚步，他与很多世界级企业大师进行探讨，GE的杰克·韦尔奇、IBM的郭士纳、日航的稻盛和夫、世界知名战略大师加里·哈默……“他还用里夫金的《第三次工业革命》、舍基的《认知盈余》、泰普斯科特的《维基经济学》和安德森的《创客》等理论反复印证了互联网时代中制造业必将迎来一次颠覆性革命的想法。”财经作家胡泳对《中外管理》表示。
在张瑞敏看来，网络化企业，一方面体现在企业内部组织结构，在海尔是“砸掉组织”后形成的节点闭环网状组织；另一方面是对待用户供应链的再造。从传统时代的大规模制造到按需设计、制造和配送的大规模定制。
砸掉组织变成自组织，即消灭企业中层，且不说这样变革的阻力有多大，单论这种群龙无首的状态是否能保持企业的持续创新？前述海尔提到的企业无边界、人人都是创客等，是在横向上将企业做成一个平台型企业，那么与纵向的制造业的大规模定制，有怎样的关联和统一？一句话：海尔的明天是什么？
当最后吹响集结号的人
早在2012年9月底，即2012年年底张瑞敏宣布进入网络化战略时代之前，他在与胡泳的对话中就提到，海尔的组织要从倒三角变成一张网，把内部扁平到不能再扁平。这涉及到海尔至少几千人，当时整个集团分为九级，其中七级到九级都是管理层级二级经营体，七级5681人、八级1141人、九级以上320人，弄不好就形成一场地震了。
而从2012年12月底至今，对于海尔的中层管理者来说，无论情愿与否，这场地震都已经开始。
企业中层处于“上传”和“下达”的枢纽位置，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”。“企业就像一个成长中的孩子，期盼着长高长壮，等他长大了，突然有一天要把他的整个脊柱抽掉，你说疼不疼？现在要的是身体的体积而不是身高，怎么适应呢？”一位海尔高层对《中外管理》概括说。
这种担忧不无道理，但了解海尔的人都知道，这一步他们必须要走，“自己革自己的命”。
张瑞敏对员工经常说，能阻挡我们的只有我们自己。在海尔的企业文化展馆中，进入网络化战略阶段时，参展者会走进一个圆形的房间中，四面全是落地的大镜子，当每个人从各个角度看到眼前的自己时，就呆怔在那里，不知道该往哪里寻找出路。
敢不敢跨出这一步？海尔PC平台主周兆林的回答是：敢！作为1996年进厂的老海尔人，一步步在一场场内部革命中走来，他非常理解成绩越高掌管盘子越大的人，在今天时代和企业发展节点上的痛苦。但企业不是慈善机构，不养没有价值的闲人。
而在现阶段，中层即各个利共体、创共体、平台主的价值所在，就是在团队内部孵化一个个成熟的小微项目，为他们提供资源，创造孵化条件，做好试水工作。
“我可以成为最后一刻吹响集结号的人。”周兆林对《中外管理》表示。在团队里面有N个如雷神项目的小微都孵化完了，最后一个小微都离开了，他就完成了自己的使命，平台就可以炸掉不存在了。“而我或者转做其他平台，或者干脆进入某一个前面孵化走的小微中为他们服务。”周兆林说。
周兆林似乎在海尔目前纷繁复杂的变革中，为自己找到了一条出路，但一些认为海尔理论过于理想化的学者，并没有因此停止发问——要想将企业变成扁平，就需要整合力量去把组织铲成扁平。而这股中坚力量，正是被改革的对象。
这似乎是个悖论。当胡泳问及张瑞敏时，他的回答是：“这个无解的问题怎么解？很简单，就是大家面对用户。”恰如前述雷神的案例，当内部解决不了的事情，求助用户往往无往而不利，用户的力量是最强大的。
他举了个例子，日日顺向用户承诺的“24小时限时达，超时即免单”。围绕着这个，一圈人动起来了，不再推诿扯皮，所有人都是责任人，都是利益相关方。在现有的市场环境下提出一系列有竞争力的市场目标，倒逼大家去完成目标，也不失为一种解决办法。而长期以来海尔构筑的“先学标杆，后当标杆”的文化氛围，在这个时候发挥出巨大作用。
春秋时管子曾说：“千里之路，不可以扶以绳。”意即走一条千里路，不可能像拿一条绳子一样走笔直的道路。没有路标，不知方向的时候，是最难的，更多靠的是一种信念和信仰，就如周兆林们说的做吹集结号的人。
为了用户那一“键”
做小微，做创新孵化平台，提倡人人都是创客，那么，海尔的制造业主业要荒废或者偏废了吗？其实不然，正如前述提到的制造型企业要适应时代成为网络化企业，需要完成用户供应链的再造，实现大规模定制。
在采访中，很多海尔中高层提到了“模块化”，也有人说21世纪是乐高的世纪，积木就是模块。而模块化之后就是大规模定制。
海尔商城CEO杨励耕，是2012年改革时点前引进海尔的电商精英。作为这一垂直自有品牌的电商负责人，他上要连接客户端，中间要连接物流端，下要连接工厂端甚至研发端。因为定制化本身就是打造端到端的全流程用户最佳体验。“个性化定制的实现需要一个过程，技术、管理、市场组织方面不可能一夜之间实现跨越，但趋势要求企业必须在此方面探索和实践。”杨励耕对《中外管理》表示。
因此我们会看到日日顺加强建立“人车电库网平台”，加快配送流转速度；青岛海尔（690）工厂进行智能化工厂建设，研究如何将几百个甚至更多的零件做成几大模块等，都是要把海尔的实体做强，然后通过虚实融合，为已经到来的制造业新挑战布局。
“打个比方，比如2025年，一个用户在大屏幕上一点，需要这样的一台冰箱，青岛的某个无人自动化加工车间，机器人自动捕捉到这一信息，然后机器自动生产，物流很快送到家。未来一定是这样的。”一位海尔高层对《中外管理》说。
未来一大步，现在一小步，正如张瑞敏三十多年凝缩的一句管理箴言：企业即人、管理即借力。这一愿景的实现需要方方面面的力量，不仅是企业内部，还包括企业外部，需要与社会力量一起共建社会基础设施和研究科研前沿，打通诸多枢纽。因此海尔要建立交互的平台型企业。这样横向的平台型企业，才能与纵向的垂直一体化的制造平台，相辅相成，互映生辉。管理
责任编辑：焦晶