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牛根生错判了什么
从苏丹红到三聚氰氨，从瘦肉精到从毒馒头，其中还充斥着老油火锅、香精包子……问题真的只是因为企业家没有流淌道德的血液吗？
一次电视节目上，主持人指责牛根生：难道你不懂产品品质意味着什么吗？接下来，他就把话题引向了对老牛人品的质疑。听到这样的话，我很不开心。我们家喝的全是蒙牛，我也比较了解牛根生这个人。我个人更愿意相信牛总很希望为社会做点贡献，而且他也的确做了不少事情。当整个产业都在出现相似问题的时候，如果把矛头指向个别人的道德，恐怕是不恰当的。
问题的关键在于，企业家应该怎么认识当下的商业本质，应该用什么样的工具去应对这样的本质。
管理学界的同仁们，以及很多优秀企业家们总是言必称德鲁克。德鲁克对全球商业的进程的确起到了革命性的推动。他在“二战”期间思考如何避免第三次世界大战时发现，前两次世界大战发生在人类社会由农业文明走向工业文明的社会转型期，整个社会正在由体力工作为主转向依靠知识工作为主。人类从动物走到20世纪，历经了上百万年，其中有一个共性没有变，那就是我们一直在靠体力谋生，所有的社会组织也都是围绕着这个基本前提在构造和运行。当社会组织的变革还没有适应知识工作的兴起时，社会功能就会发生紊乱，而应对紊乱的最极端方式是依靠战争。
德鲁克的管理思想最核心的内容之一就是企业家应该认识到知识是最大资本，各种知识精英将不断在社会上占有各个领导层。企业家要学会不做资本家，而是要和知识分子共事，企业家不可能去命令他，而更多是去请教他，跟他商量一起来做一个伟大的事情。简言之，组织是可以用好“管理”这个工具来大大提升生产力的。
“管理”作为调整生产关系的工具进入到企业之后，企业内部的生产力和生产关系就出现了很好的协调和互动，理论上就找到了消灭紊乱的办法。企业是当今最大量、最活跃的社会组织存在形式。当一个一个组织能够完善、良好、正常地运转，整个社会也就安定下来了。所以，德鲁克的巨大贡献，不仅体现在企业运营上，不仅体现在经济基础上，而且对整个上层建筑促进也非常大。
但是，他的管理学毕竟是成就于上世纪50年代，接下来的商业环境发生了很大变化，这就需要我们去反思，变化究竟发生在哪里？应该用什么新的工具来面对这种变化？
正是因为德鲁克的巨大成功，也带来一个巨大的社会问题。任何人都享有这样的权利，他们通过“管理”这个上升通道进入到可以为社会作出贡献的领导阶层。（一方面这个体系充满了活力，另一方面这个体系也充满了竞争。）晚年的德鲁克也发现，组织内部的剧烈竞争也有可能伤及组织本身，而他此前的研究都是围绕在组织内部，探究组织的功能如何实现。晚年的他亲口讲过，未来企业管理面临的最大挑战真的不只是企业，所有的组织最大的挑战是外面。遗憾的是，这时的德鲁克已经高龄，我们不能期待一个90多岁的老人去将他自己的理论进行更大的转型。
再回到牛根生们遇到的难题，问题的背景在于整个商业社会结构性的失衡。我们会发现，当社会需求一旦出现，马上会有一堆同行挤进来，我们已经很难找到一个没有过度竞争的行业了。
当消费者的需求很有限时，竞争者惯常用的方法就是降低产品价格，以展示与竞争者的优势、获得消费者的购买。而生产产品又是需要成本的，企业不可能将持续的赔本作为定价策略，所以只能在节省成本上下功夫。所以我们看到，不仅是在食品行业，通过道德或不道德的方法降低成本，这已经成为了各行各业的潜规则。
牛根生们最大的失误就是没有站在外部——即消费者的立场上看问题。其实消费者在选择商品时并非只考虑价格，他们愿意为某个他们认可的品牌支付更高的溢价。企业家们应该思考的是，为自己的商品排除同业商品的竞争找到理由，而不是在定价和成本上做太多文章。
选择的暴力
好吧，让我们从组织内部跳出来，站在消费者这个外部视角分析一下他们是怎样选择商品的。
在一次逛超市时，我偶然发现几乎80%以上的品牌都是奄奄一息，在顾客选择中没有优势。我意识到，消费者现在正置身于像超市一样的世界，他们要做的只剩下选择。美团网这一商业模式仅仅出现一年后，在中国就已经有多达五千家类似的网站，吸引了无法统计的资本和人才。不只是在互联网行业，很多的传统行业同样如此。正如当年香飘飘成功推出了杯装奶茶，马上有比它大十倍的企业进入到这个行业。罐装王老吉“火”了之后，凉茶饮料又遍地开花。如果不能给消费者一个选择你的理由，消费者就只好去选择别的，或是不断地把商品放到购物筐中，然后把同类的商品放回到购物架上。正如超市中，直到在付款台结账那一刻，他们并非一路在购物，而是一路在选择。
从这个意义上讲，企业家应该首先关注的是顾客“选”商品时的想法。如果他一次只选择一件或一种——通常情况恰恰如此——那么，你应该想办法让他在选择你之后排除再选择其他同类的可能。不要小看消费者这样的选择，也不要抱怨他们为什么总是三心二意，这就是“选择的暴力”。
当管理学出来以后，资本家退居二线，知识精英作为主流。而当知识社会出现以后，土地不重要，人才也让位了，它们仍然很重要，但出现了一种比它们更重要的资源，这个资源就是“选择力”。消费者在选择的一念之间决定了企业所有的成本能不能转化为绩效。当顾客放下了你的，而选择了别人的产品，这就意味着你所有的成本还是成本；反之，则你的土地投入、原材料投入、人力投入都转化成了绩效。消费者的选择，决定了企业的生死存亡。
产品的提供者一定要对消费者的选择特别小心。就像弗莱明没有发明青霉素之前，所有的科学家都讨厌青霉素，但弗莱明认为它既然可以吃细菌，就可以把它做成抗菌素；爱因斯坦能量公式发表之前，大家对铀矿都比较恐惧，直到能量公式出来，大家才发现铀原来可以产生如此巨大的能量。青霉素也好，铀也好，包括“选择的暴力”，它的存在是一个事实。
如果不注意它，它就是暴力；你如果驾驭住它，它就是动力。化“选择的暴力”为“选择的动力”是消费者心里面的想法，而这种心智资源体现的载体就是品牌。
没错，成败就是如此简单，而竞争却如此激烈。而我必须提醒一句，现在的竞争只是如同茶话会一样轻松，可以预见到的竞争才刚刚开始，今后会愈发激烈。企业家要做的就是把竞争对手堵在顾客选择之前，让他选择你的，而不是选择对手的。你所有的努力方向，就是要赢得消费者选择的力量。把选择作为动力，否则选择就变成了暴力。
从这个意义上讲，所有的企业家都关注一种新的资源——顾客的选择力。他的选择力决定了一个品牌是为消费者提供动力，还是被暴力撕裂。
排除同类竞争四步法
我们创造财富的方式变了，在经营企业时企业家不要光看财务报表，还要看你在顾客心智中是否拥有一个强大的品牌。判断一个品牌是否强大，就是它能否阻碍消费者对同类产品的挑选，而只选择你。
而要做到这一点，你只需要回答四个问题。
如果去读德鲁克的著作，学他的管理学，德鲁克的第一问就是你的业务是什么和应该是什么。接着他会问，顾客是谁和顾客的价值是什么。记住了这两问，在整个管理学时代，企业就和消费者对上了，企业就能够确保生产力大幅提升。
但是，在如今这个过度竞争的时代，这两个问题很难回答。就连张瑞敏公开接受采访时都坦诚，他思考最多的就是他的业务是什么，我们的业务应该是什么？好吧，企业家回答不了，就去问消费者吧。王老吉在推出之前曾做过市场调查，询问顾客的价值是什么，都是答非所问，甚至有人说：“我们北方人就是不喝隔夜茶。”在这个时代，消费者的任何需求都有一大批生产者在提供，他们只需要选择。不用设问，更谈不上答案。
所以，现在企业家应该将德鲁克先生的问题转化一下，不去问你的顾客是什么和顾客的价值是什么，而是问我们的业务是什么和应该是什么？同时问问，你的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。把顾客导向转化成为竞争导向，思路就清晰了，这是第一问。
第二问，如果顾客对对手的产品有一个很核心的诉求，那么这个诉求背后必然会有缺点，找到这个缺点就是你找出自己差异化的关键。我们通常说竞争对手有这样那样的缺点，有必要提醒的是，很多企业的缺点就像李小龙身上的缺点一样，你看见了也没有用，照样打不过他，因为他有必杀技。你要找的是李小龙的必杀技中孕育的缺点，才是真正的缺点，可以借此打败他。
第三问，你怎么针对这个缺点来塑造自己的长项？你只需要找一个理由来证明你的这个长项能打败对方。
第四问，怎样运用这个长项来对企业内部进行彻底的改造？这需要将企业的资源都以这个长项为原则来重新配置。
如果光摆出这四个问题还比较抽象的话，那让我们来看看宝马的选择吧。宝马汽车在上世纪70年代就是二流的奔驰——奔驰做什么，它就做什么。问题是，当这个行业已经有老大了，而你不是，你学他就是助长他的老大地位。所有的追随者都应该遵循毛主席的话：造反有理。王老吉就曾经学过康师傅，发现短期挣点钱还可以，但不是在做企业，学老大没有出路。宝马甚至提出希望奔驰收购自己，奔驰看不上它。没有出路了，宝马开始问自己的核心业务是什么？——发动机。当时宝马的这个部件是最棒的，连奔驰也采购它的发动机。奔驰的价值是什么？——代表了声望和尊贵。而这个价值背后的缺点是什么呢？——为了展示尊贵和声望，奔驰很大、很笨，所以只适合乘坐，不适合驾驶。有了这个答案，宝马的定位就出来了：反其道而行之，造一种适合驾驶的车。宝马根据新的定位对企业进行了彻底的改造。不难发现，宝马所有的企业运营都与奔驰反向，紧紧围绕“驾驶”展开。它们还创造了一句童谣：“坐奔驰、开宝马”，广告也始终灌输“驾驶的乐趣”。宝马的策略就是告诉消费者，如果准备自己驾驶而不是准备请一位司机的话，那么一定不要选择奔驰，而是宝马。这个定位让宝马很快占据了顾客的心智，成为和奔驰比肩的品牌。
通过这样的梳理后，就会发现自己的品牌变得很容易获得消费者的认可。因为这些问题的提出处于这样的大前提中，即认可顾客心智选择的力量是最终极力量。在竞争时代，你无法将一个组织塞进顾客的头脑，唯一能做的是代表你组织的符号，是品牌。但塑造一个品牌远远不够，需要真正把这个品牌植入顾客的心智。
我们已经处于竞争过度的时代。这个时代的商业中，基本单位不是组织，而是品牌。企业家的首要任务是把打造占据消费者心智的品牌上升到企业的最高战略层面——如果把“青岛啤酒”这几个字抹掉，你即使标出一半的售价，恐怕都很难卖出去。
（作者为特劳特中国战略定位咨询公司总经理）
编 辑 潘 灯
E-mail：pandeng@vip.sina.com
从苏丹红到三聚氰氨，从瘦肉精到从毒馒头，其中还充斥着老油火锅、香精包子……问题真的只是因为企业家没有流淌道德的血液吗？
一次电视节目上，主持人指责牛根生：难道你不懂产品品质意味着什么吗？接下来，他就把话题引向了对老牛人品的质疑。听到这样的话，我很不开心。我们家喝的全是蒙牛，我也比较了解牛根生这个人。我个人更愿意相信牛总很希望为社会做点贡献，而且他也的确做了不少事情。当整个产业都在出现相似问题的时候，如果把矛头指向个别人的道德，恐怕是不恰当的。
问题的关键在于，企业家应该怎么认识当下的商业本质，应该用什么样的工具去应对这样的本质。
管理学界的同仁们，以及很多优秀企业家们总是言必称德鲁克。德鲁克对全球商业的进程的确起到了革命性的推动。他在“二战”期间思考如何避免第三次世界大战时发现，前两次世界大战发生在人类社会由农业文明走向工业文明的社会转型期，整个社会正在由体力工作为主转向依靠知识工作为主。人类从动物走到20世纪，历经了上百万年，其中有一个共性没有变，那就是我们一直在靠体力谋生，所有的社会组织也都是围绕着这个基本前提在构造和运行。当社会组织的变革还没有适应知识工作的兴起时，社会功能就会发生紊乱，而应对紊乱的最极端方式是依靠战争。
德鲁克的管理思想最核心的内容之一就是企业家应该认识到知识是最大资本，各种知识精英将不断在社会上占有各个领导层。企业家要学会不做资本家，而是要和知识分子共事，企业家不可能去命令他，而更多是去请教他，跟他商量一起来做一个伟大的事情。简言之，组织是可以用好“管理”这个工具来大大提升生产力的。
“管理”作为调整生产关系的工具进入到企业之后，企业内部的生产力和生产关系就出现了很好的协调和互动，理论上就找到了消灭紊乱的办法。企业是当今最大量、最活跃的社会组织存在形式。当一个一个组织能够完善、良好、正常地运转，整个社会也就安定下来了。所以，德鲁克的巨大贡献，不仅体现在企业运营上，不仅体现在经济基础上，而且对整个上层建筑促进也非常大。
但是，他的管理学毕竟是成就于上世纪50年代，接下来的商业环境发生了很大变化，这就需要我们去反思，变化究竟发生在哪里？应该用什么新的工具来面对这种变化？
正是因为德鲁克的巨大成功，也带来一个巨大的社会问题。任何人都享有这样的权利，他们通过“管理”这个上升通道进入到可以为社会作出贡献的领导阶层。（一方面这个体系充满了活力，另一方面这个体系也充满了竞争。）晚年的德鲁克也发现，组织内部的剧烈竞争也有可能伤及组织本身，而他此前的研究都是围绕在组织内部，探究组织的功能如何实现。晚年的他亲口讲过，未来企业管理面临的最大挑战真的不只是企业，所有的组织最大的挑战是外面。遗憾的是，这时的德鲁克已经高龄，我们不能期待一个90多岁的老人去将他自己的理论进行更大的转型。
再回到牛根生们遇到的难题，问题的背景在于整个商业社会结构性的失衡。我们会发现，当社会需求一旦出现，马上会有一堆同行挤进来，我们已经很难找到一个没有过度竞争的行业了。
当消费者的需求很有限时，竞争者惯常用的方法就是降低产品价格，以展示与竞争者的优势、获得消费者的购买。而生产产品又是需要成本的，企业不可能将持续的赔本作为定价策略，所以只能在节省成本上下功夫。所以我们看到，不仅是在食品行业，通过道德或不道德的方法降低成本，这已经成为了各行各业的潜规则。
牛根生们最大的失误就是没有站在外部——即消费者的立场上看问题。其实消费者在选择商品时并非只考虑价格，他们愿意为某个他们认可的品牌支付更高的溢价。企业家们应该思考的是，为自己的商品排除同业商品的竞争找到理由，而不是在定价和成本上做太多文章。
选择的暴力
好吧，让我们从组织内部跳出来，站在消费者这个外部视角分析一下他们是怎样选择商品的。
在一次逛超市时，我偶然发现几乎80%以上的品牌都是奄奄一息，在顾客选择中没有优势。我意识到，消费者现在正置身于像超市一样的世界，他们要做的只剩下选择。美团网这一商业模式仅仅出现一年后，在中国就已经有多达五千家类似的网站，吸引了无法统计的资本和人才。不只是在互联网行业，很多的传统行业同样如此。正如当年香飘飘成功推出了杯装奶茶，马上有比它大十倍的企业进入到这个行业。罐装王老吉“火”了之后，凉茶饮料又遍地开花。如果不能给消费者一个选择你的理由，消费者就只好去选择别的，或是不断地把商品放到购物筐中，然后把同类的商品放回到购物架上。正如超市中，直到在付款台结账那一刻，他们并非一路在购物，而是一路在选择。
从这个意义上讲，企业家应该首先关注的是顾客“选”商品时的想法。如果他一次只选择一件或一种——通常情况恰恰如此——那么，你应该想办法让他在选择你之后排除再选择其他同类的可能。不要小看消费者这样的选择，也不要抱怨他们为什么总是三心二意，这就是“选择的暴力”。
当管理学出来以后，资本家退居二线，知识精英作为主流。而当知识社会出现以后，土地不重要，人才也让位了，它们仍然很重要，但出现了一种比它们更重要的资源，这个资源就是“选择力”。消费者在选择的一念之间决定了企业所有的成本能不能转化为绩效。当顾客放下了你的，而选择了别人的产品，这就意味着你所有的成本还是成本；反之，则你的土地投入、原材料投入、人力投入都转化成了绩效。消费者的选择，决定了企业的生死存亡。
产品的提供者一定要对消费者的选择特别小心。就像弗莱明没有发明青霉素之前，所有的科学家都讨厌青霉素，但弗莱明认为它既然可以吃细菌，就可以把它做成抗菌素；爱因斯坦能量公式发表之前，大家对铀矿都比较恐惧，直到能量公式出来，大家才发现铀原来可以产生如此巨大的能量。青霉素也好，铀也好，包括“选择的暴力”，它的存在是一个事实。
如果不注意它，它就是暴力；你如果驾驭住它，它就是动力。化“选择的暴力”为“选择的动力”是消费者心里面的想法，而这种心智资源体现的载体就是品牌。
没错，成败就是如此简单，而竞争却如此激烈。而我必须提醒一句，现在的竞争只是如同茶话会一样轻松，可以预见到的竞争才刚刚开始，今后会愈发激烈。企业家要做的就是把竞争对手堵在顾客选择之前，让他选择你的，而不是选择对手的。你所有的努力方向，就是要赢得消费者选择的力量。把选择作为动力，否则选择就变成了暴力。
从这个意义上讲，所有的企业家都关注一种新的资源——顾客的选择力。他的选择力决定了一个品牌是为消费者提供动力，还是被暴力撕裂。
排除同类竞争四步法
我们创造财富的方式变了，在经营企业时企业家不要光看财务报表，还要看你在顾客心智中是否拥有一个强大的品牌。判断一个品牌是否强大，就是它能否阻碍消费者对同类产品的挑选，而只选择你。
而要做到这一点，你只需要回答四个问题。
如果去读德鲁克的著作，学他的管理学，德鲁克的第一问就是你的业务是什么和应该是什么。接着他会问，顾客是谁和顾客的价值是什么。记住了这两问，在整个管理学时代，企业就和消费者对上了，企业就能够确保生产力大幅提升。
但是，在如今这个过度竞争的时代，这两个问题很难回答。就连张瑞敏公开接受采访时都坦诚，他思考最多的就是他的业务是什么，我们的业务应该是什么？好吧，企业家回答不了，就去问消费者吧。王老吉在推出之前曾做过市场调查，询问顾客的价值是什么，都是答非所问，甚至有人说：“我们北方人就是不喝隔夜茶。”在这个时代，消费者的任何需求都有一大批生产者在提供，他们只需要选择。不用设问，更谈不上答案。
所以，现在企业家应该将德鲁克先生的问题转化一下，不去问你的顾客是什么和顾客的价值是什么，而是问我们的业务是什么和应该是什么？同时问问，你的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。把顾客导向转化成为竞争导向，思路就清晰了，这是第一问。
第二问，如果顾客对对手的产品有一个很核心的诉求，那么这个诉求背后必然会有缺点，找到这个缺点就是你找出自己差异化的关键。我们通常说竞争对手有这样那样的缺点，有必要提醒的是，很多企业的缺点就像李小龙身上的缺点一样，你看见了也没有用，照样打不过他，因为他有必杀技。你要找的是李小龙的必杀技中孕育的缺点，才是真正的缺点，可以借此打败他。
第三问，你怎么针对这个缺点来塑造自己的长项？你只需要找一个理由来证明你的这个长项能打败对方。
第四问，怎样运用这个长项来对企业内部进行彻底的改造？这需要将企业的资源都以这个长项为原则来重新配置。
如果光摆出这四个问题还比较抽象的话，那让我们来看看宝马的选择吧。宝马汽车在上世纪70年代就是二流的奔驰——奔驰做什么，它就做什么。问题是，当这个行业已经有老大了，而你不是，你学他就是助长他的老大地位。所有的追随者都应该遵循毛主席的话：造反有理。王老吉就曾经学过康师傅，发现短期挣点钱还可以，但不是在做企业，学老大没有出路。宝马甚至提出希望奔驰收购自己，奔驰看不上它。没有出路了，宝马开始问自己的核心业务是什么？——发动机。当时宝马的这个部件是最棒的，连奔驰也采购它的发动机。奔驰的价值是什么？——代表了声望和尊贵。而这个价值背后的缺点是什么呢？——为了展示尊贵和声望，奔驰很大、很笨，所以只适合乘坐，不适合驾驶。有了这个答案，宝马的定位就出来了：反其道而行之，造一种适合驾驶的车。宝马根据新的定位对企业进行了彻底的改造。不难发现，宝马所有的企业运营都与奔驰反向，紧紧围绕“驾驶”展开。它们还创造了一句童谣：“坐奔驰、开宝马”，广告也始终灌输“驾驶的乐趣”。宝马的策略就是告诉消费者，如果准备自己驾驶而不是准备请一位司机的话，那么一定不要选择奔驰，而是宝马。这个定位让宝马很快占据了顾客的心智，成为和奔驰比肩的品牌。
通过这样的梳理后，就会发现自己的品牌变得很容易获得消费者的认可。因为这些问题的提出处于这样的大前提中，即认可顾客心智选择的力量是最终极力量。在竞争时代，你无法将一个组织塞进顾客的头脑，唯一能做的是代表你组织的符号，是品牌。但塑造一个品牌远远不够，需要真正把这个品牌植入顾客的心智。
我们已经处于竞争过度的时代。这个时代的商业中，基本单位不是组织，而是品牌。企业家的首要任务是把打造占据消费者心智的品牌上升到企业的最高战略层面——如果把“青岛啤酒”这几个字抹掉，你即使标出一半的售价，恐怕都很难卖出去。
（作者为特劳特中国战略定位咨询公司总经理）
编 辑 潘 灯
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