论文部分内容阅读
马明哲的两只眼睛，一只眼睛是看战略的，一只眼睛是看组织的。而别的人可能两只眼睛都去看战略了。
“有什么了不起，大不了我不上市了。”两个多月过去了，某总裁依旧怒气冲天，忿忿不平。
这位沈阳市某知名保健品企业的创始人，当年以生产男性保健品而享誉全国，并且从那时开始积极寻求在香港联交所上市。可是，公司最后得到令人失望的回复：上市可以，但必须解决好下面这些问题，随附几页纸，上面罗列了上千条企业存在的问题。
当这家企业再次出现在公众视野，却是因为其抢注中文“伟哥”的商标而被罚。两年后，公司便销声匿迹。很多人都以为，香港上市不成功，再加上“伟哥”事件，是这家企业走向衰败的原因。
组织需要拐点
这样的理解其实是一种谬误，真正的原因应该是这家企业的组织变革不力，使得企业的活力丧失了。香港联交所开列的干条问题实在太多，其中有大量问题过于琐碎，但其中至少有几十个问题，是必须面对和解决的。
在1999年，我因其他事务到访沈阳，专门会晤过这家企业的总裁。他很陶醉自己企业成功的历史和经验。他的名片上职务一行印的是“终身总裁”，在他的企业，几乎每个员工人手一册他的语录。
这位总裁的商业天赋很高，他能够抓住一个赚钱机会，然后迅速把这个机会扩大，从而形成自己的巨额财富积累。在我们国家，有很多这样的人，姑且把他们称之为“创业家”。
创业家与企业家的共同之处，是他们都必须具有很好的商业天赋，要能够抓住机会，要会赚钱。而两者的一个根本性的不同在于，企业家具备一种创建和完善组织的领袖能力，他能够在恰当的时候，从团队、制度、组织、文化等等一些角度，对企业进行必要的改造。而创业家则欠缺这样的能力。
创业家能够抓住最初的机会，赚到钱。但是之后，当赚钱需要一种组织能力，需要一种集体能力的时候，创业家就赚不到钱了。因为他只有个人能力，他不愿意或者也不知道怎样去改进他的企业，致使这家企业的集体能力很弱，基本等于作为创业家的董事长、总经理的个人能力。
今天那些企业家，其实是中国市场经济的第一代创业家。所有创业家都面对两个问题。
第一，通过怎样的变革使企业增强活力，从而保持持续的发展。当他们能够不断地在这个方面取得成效时，他们由创业家成长为企业家的自我超越也就完成得更好。
第二，通过怎样的继承使企业一如既往地永续经营。他们需要从制度、文化、接班人等方面来解决这个问题。所有这些问题同样也都关系到组织变革。
拐点需要敏感
2005年9月，北京三元桥西北角有一块巨大的广告牌，广告内容是一个全球知名的汽车轮胎品牌。广告语叫做“轮胎也能省油”。
而在这个时刻，国际原油市场的石油已经到达空前的价格高度。权威机构预测石油价格还要继续攀升。而中国政府正在考虑是否需要出台燃油税。汽车厂商也在改变产品策略，力推小排量汽车。
在这样的环境下，再思考这句“轮胎也能省油”的广告语，我们是否应该钦佩这家企业对于市场的敏感度呢?而假设它的轮胎真的可以比别的品牌省油，我们是否应该叹服它的战略敏感度呢?
与战略变革一样，一个企业的组织变革也存在拐点问题。企业家则具备战略变革和组织变革两种能力，他们通过战略变革把握机会，通过组织变革提升能力。企业家把握机会和推行变革的能力，就在于他们的事业心和敏感度。
企业家需要保持对战略拐点的敏感度，需要保持对组织拐点的敏感度。一般情况下，对战略保持敏感度的人会多一些。
商人对赚钱机会和赔钱危险的警觉，就像狼对猎物的警觉，就像老鹰盘旋于天上到处搜寻。但是，能够对组织保持敏感度的人则不多。这也是中国创业家多、企业家少的根本原因。有战略敏感度的人多，有组织敏感度的人少。
什么是组织敏感度?有人比喻杰克·韦尔奇当年变革通用电气是“修理一部没有毛病的机器”。机器还没出毛病就去修理，这就是组织敏感度。
在企业还有利润、还在增长的时候主动变革就是敏感度。在企业业绩下滑时的变革叫挽救。一家优秀的企业，要在竞争激烈的市场保持活力，就必然要进行未雨绸缪的主动变革。这样，你才会走得更远，比别人活得更好。
据说老鹰是飞禽中活得最长的动物，有70年寿命。大多数老鹰会在40岁的时候，主动地去除自己身上一些多余的羽毛之类的东西。那是一件比较痛苦的事情，但老鹰们会主动去做，因为它们要保持身体的敏捷。这也是一种主动变革。
敏感需要眼力
企业也是一个生命体，它需要有一种代谢功能，这样才能够始终保持活力。而问题是，我们怎样建立这种组织敏感度?怎样发现组织的拐点?然后怎样去变革?中国有相当数量正在流血奔跑的企业，他们怎样避免吐血身亡呢?
战略是一种机会，组织是一种能力。创业家领导的企业，它的组织能力是虚幻的，实质上它拥有的只是创业家自身的个人能力。
企业就像一艘航海的大船，我们要把握好这样一些事情：首先是必须知道目标，知道自己要去哪里；然后要会看航海图，要善于发现潜伏的海浪和暗礁。这个部分的内容都属于战略层面的。
第二部分的工作是船上各个部位机器要正常运转，各个岗位的人员要各司其职，配合到位。这些是属于能力层面的。否则，即便方向正确，我们的船也可能出毛病，无法到达彼岸。
在平安保险公司的部门设置里，有一个“改革研究中心”。那里集合了一些十分年轻、但很有思想和魄力的年轻人。他们的主要任务是向公司提出组织变革的建议。在20世纪末，平安保险公司进行了很多大刀阔斧的企业变革，部门重组、大幅裁员、把人逼得必须拼命的绩效考核等等。
在中国的保险行业里，能够像马明哲一样去发现商业机会的大有人在，能够把公司推进到相同或相近高度的却很少。差距在哪里?马明哲的两只眼睛，一只眼睛是看战略的，一只眼睛是看组织的。而别的人可能两只眼睛都去看战略了。
必须有一只眼睛看组织。这只眼睛不能色盲，不能老花，尤其不能近视。企业家需要以未来发展和竞争的要求，来衡量目前的组织能力，去发现存在的差距，发现组织变革的拐点。近视的企业家往往会根据眼前的运行情况，衡量企业的组织能力。
(特别感谢机械工业出版社)
“有什么了不起，大不了我不上市了。”两个多月过去了，某总裁依旧怒气冲天，忿忿不平。
这位沈阳市某知名保健品企业的创始人，当年以生产男性保健品而享誉全国，并且从那时开始积极寻求在香港联交所上市。可是，公司最后得到令人失望的回复：上市可以，但必须解决好下面这些问题，随附几页纸，上面罗列了上千条企业存在的问题。
当这家企业再次出现在公众视野，却是因为其抢注中文“伟哥”的商标而被罚。两年后，公司便销声匿迹。很多人都以为，香港上市不成功，再加上“伟哥”事件，是这家企业走向衰败的原因。
组织需要拐点
这样的理解其实是一种谬误，真正的原因应该是这家企业的组织变革不力，使得企业的活力丧失了。香港联交所开列的干条问题实在太多，其中有大量问题过于琐碎，但其中至少有几十个问题，是必须面对和解决的。
在1999年，我因其他事务到访沈阳，专门会晤过这家企业的总裁。他很陶醉自己企业成功的历史和经验。他的名片上职务一行印的是“终身总裁”，在他的企业，几乎每个员工人手一册他的语录。
这位总裁的商业天赋很高，他能够抓住一个赚钱机会，然后迅速把这个机会扩大，从而形成自己的巨额财富积累。在我们国家，有很多这样的人，姑且把他们称之为“创业家”。
创业家与企业家的共同之处，是他们都必须具有很好的商业天赋，要能够抓住机会，要会赚钱。而两者的一个根本性的不同在于，企业家具备一种创建和完善组织的领袖能力，他能够在恰当的时候，从团队、制度、组织、文化等等一些角度，对企业进行必要的改造。而创业家则欠缺这样的能力。
创业家能够抓住最初的机会，赚到钱。但是之后，当赚钱需要一种组织能力，需要一种集体能力的时候，创业家就赚不到钱了。因为他只有个人能力，他不愿意或者也不知道怎样去改进他的企业，致使这家企业的集体能力很弱，基本等于作为创业家的董事长、总经理的个人能力。
今天那些企业家，其实是中国市场经济的第一代创业家。所有创业家都面对两个问题。
第一，通过怎样的变革使企业增强活力，从而保持持续的发展。当他们能够不断地在这个方面取得成效时，他们由创业家成长为企业家的自我超越也就完成得更好。
第二，通过怎样的继承使企业一如既往地永续经营。他们需要从制度、文化、接班人等方面来解决这个问题。所有这些问题同样也都关系到组织变革。
拐点需要敏感
2005年9月，北京三元桥西北角有一块巨大的广告牌，广告内容是一个全球知名的汽车轮胎品牌。广告语叫做“轮胎也能省油”。
而在这个时刻，国际原油市场的石油已经到达空前的价格高度。权威机构预测石油价格还要继续攀升。而中国政府正在考虑是否需要出台燃油税。汽车厂商也在改变产品策略，力推小排量汽车。
在这样的环境下，再思考这句“轮胎也能省油”的广告语，我们是否应该钦佩这家企业对于市场的敏感度呢?而假设它的轮胎真的可以比别的品牌省油，我们是否应该叹服它的战略敏感度呢?
与战略变革一样，一个企业的组织变革也存在拐点问题。企业家则具备战略变革和组织变革两种能力，他们通过战略变革把握机会，通过组织变革提升能力。企业家把握机会和推行变革的能力，就在于他们的事业心和敏感度。
企业家需要保持对战略拐点的敏感度，需要保持对组织拐点的敏感度。一般情况下，对战略保持敏感度的人会多一些。
商人对赚钱机会和赔钱危险的警觉，就像狼对猎物的警觉，就像老鹰盘旋于天上到处搜寻。但是，能够对组织保持敏感度的人则不多。这也是中国创业家多、企业家少的根本原因。有战略敏感度的人多，有组织敏感度的人少。
什么是组织敏感度?有人比喻杰克·韦尔奇当年变革通用电气是“修理一部没有毛病的机器”。机器还没出毛病就去修理，这就是组织敏感度。
在企业还有利润、还在增长的时候主动变革就是敏感度。在企业业绩下滑时的变革叫挽救。一家优秀的企业，要在竞争激烈的市场保持活力，就必然要进行未雨绸缪的主动变革。这样，你才会走得更远，比别人活得更好。
据说老鹰是飞禽中活得最长的动物，有70年寿命。大多数老鹰会在40岁的时候，主动地去除自己身上一些多余的羽毛之类的东西。那是一件比较痛苦的事情，但老鹰们会主动去做，因为它们要保持身体的敏捷。这也是一种主动变革。
敏感需要眼力
企业也是一个生命体，它需要有一种代谢功能，这样才能够始终保持活力。而问题是，我们怎样建立这种组织敏感度?怎样发现组织的拐点?然后怎样去变革?中国有相当数量正在流血奔跑的企业，他们怎样避免吐血身亡呢?
战略是一种机会，组织是一种能力。创业家领导的企业，它的组织能力是虚幻的，实质上它拥有的只是创业家自身的个人能力。
企业就像一艘航海的大船，我们要把握好这样一些事情：首先是必须知道目标，知道自己要去哪里；然后要会看航海图，要善于发现潜伏的海浪和暗礁。这个部分的内容都属于战略层面的。
第二部分的工作是船上各个部位机器要正常运转，各个岗位的人员要各司其职，配合到位。这些是属于能力层面的。否则，即便方向正确，我们的船也可能出毛病，无法到达彼岸。
在平安保险公司的部门设置里，有一个“改革研究中心”。那里集合了一些十分年轻、但很有思想和魄力的年轻人。他们的主要任务是向公司提出组织变革的建议。在20世纪末，平安保险公司进行了很多大刀阔斧的企业变革，部门重组、大幅裁员、把人逼得必须拼命的绩效考核等等。
在中国的保险行业里，能够像马明哲一样去发现商业机会的大有人在，能够把公司推进到相同或相近高度的却很少。差距在哪里?马明哲的两只眼睛，一只眼睛是看战略的，一只眼睛是看组织的。而别的人可能两只眼睛都去看战略了。
必须有一只眼睛看组织。这只眼睛不能色盲，不能老花，尤其不能近视。企业家需要以未来发展和竞争的要求，来衡量目前的组织能力，去发现存在的差距，发现组织变革的拐点。近视的企业家往往会根据眼前的运行情况，衡量企业的组织能力。
(特别感谢机械工业出版社)