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中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1008—925X（2012）10—0100—01
摘要：深入分析平衡记分卡在部队后勤绩效管理中的导入流程，对于克服平衡记分卡在企业中的应用问题，提高部队后勤绩效管理的质量和效益具有十分重要的现实意义。本文从可行方案的战略转化、各级领导的支持与推动、管理制度的合理建设和后勤业务流程与体系的优化四个方面对平衡记分卡在部队后勤绩效管理中的导入流程进行了阐述。
关键词：平衡记分卡 部队后勤 绩效管理 流程
平衡记分卡作为一种有力的战略管理工具，将其应用在部队后勤绩效管理中，不仅对协调部队后勤的长远发展和近期目标、实现部队后勤全面规划和局部突破有效结合具有十分重要的战略指导意义；而且对明确部队后勤建设发展方向，保持部队后勤执行与战略计划高度一致也具有十分重要的现实意义。将平衡记分卡导入部队后勤绩效管理中，要克服平衡记分卡在企业中的应用问题，实现统筹兼顾，关键是要把好以下几个步骤。
一、转化战略为可行的方案
任何一项战略都要转化为确实可行的方案才有意义，才能实现战略的指导意义。平衡记分卡是一种引导战略发展的管理工具，但战略本身是抽象的，只有将战略转化为明确清晰、易于理解的执行性语言，才能使管理层和全体人员容易贯彻执行，才能确保战略目标的实现。要转化部队后勤绩效管理的战略目标为可行的方案，要做到以下两点：第一，宣传、培训与学习。首先，部队后勤在实施前可以通过会议、通报等形式，将此内容传达给全体后勤人员。其次，应该根据该部队后勤人员的实际情况，对后勤各归口部门的领导、骨干进行培训、学习，使他们初步掌握战略管理、平衡记分卡与绩效管理相关的基础知识。再次，应当发放各种学习文件或者宣传资料，使全体后勤人员更加详细地了解推行平衡记分卡与绩效管理的目的以及所能达到的效果。最后，要对各归口部门提出相应的要求，使其能够根据单位的计划进行执行。第二，收集所需资料并进行战略分析。在开始构建平衡记分卡与绩效管理之前，要收集相关资料作为信息输入，其可分为部队后勤内部资料和外部资料两部分。由于部分资料涉及到保密等因素，所以在资料搜集时，应根据实际情况做出一定的调整。在收集这些相关资料时，要严格遵守各项法律法规；在收集完资料后，要对这些资料信息进行整理、分类，为下一步的活动提供数据基础。
二、各级领导的支持与推动
实施平衡记分卡是一项持续的过程，是一种利用沟通与分享战略目标的管理方法让所有员工都能够对企业走向成功而且有所创新贡献的工具，它不仅仅是在原有绩效考核基础上对新的评价指标简单的补充，而是对部队后勤战略管理体系进行梳理和重建，协调各个部门，使其最大限度地发挥管理合力。由于在在部队后勤绩效管理中顺利导入平衡记分卡的过程中，必然要加强各个部门之间的协调沟通。因此，各级领导的支持与推动，是促使平衡记分卡能够在部队后勤绩效管理中得以顺利实施的重要保证。但由于平衡记分卡的推行，是一项比较耗时、耗力、耗费的过程，各级领导要承担较大的责任。因此，正如平衡记分卡的创始人卡普兰教授所言，要获得高层的全力支持往往并非易事。
另外，由于在部队后勤绩效管理中导入平衡记分卡是一项长期性、系统性、全面性的工作，在实施的过程中必然会收到来自外界的种种困难和阻力，需要各级管理人员投入大量的精力。因此，部队后勤各级管理人员在应用平衡记分卡过程中，应克服各种困难，牢固树立参与后勤绩效管理是自身不可推卸职责的意识，根据事态的发展，及时修改和调整平衡记分卡的相关内容，确保平衡记分卡在部队后勤绩效管理中的正确运用和实施。
三、管理制度的合理建设
后勤管理制度的合理建设，是我军后勤实现革命化、现代化和正规化的重要保证，是我军后勤管理的重要基础工作。而平衡记分卡则代表着一个组织内部新的平衡模式：即平衡内外部利益相关者的需要，平衡短期机会与长期价值创造的关系，平衡绩效的滞后指标与前置指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。但是在平衡财务指标与非财务指标、团体效益和个人效益之间往往很难找到平衡点。因此有效地使用平衡记分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡记分卡内在整体目标相一致的管理制度。
在部队后勤管理中导入平衡记分卡时，要注意两个方面。一方面，由于构建系统或者建设合理的管理制度在刚开始导入时不可能马上出现效果，而是要经过一段时间后，才能对其进行评估（一般为五年左右）；另一方面，由于导入过程中很容易受书上理论架构的限制，将焦点放在四个构面的展开上；但平衡记分卡的四个构面，只是协助我们以这样的逻辑架构进行思考，并不是只遵照这四个构面去做，管理制度重要的是要内化与适合部队后勤的特点，重点应该放在与价值创造战略相关的因果关系的展开上，而非仅仅局限在构面的思考上。部队后勤应该要从建立因果关系开始，再根据因果关系，重新去建立自己真正需要的构面。如果无法理清因果关系，就很容易产生导入平衡记分卡却无法产生比原来更高效益的情况。
四、优化后勤业务流程与体系
优化后勤业务流程与体系的关键在于：一是配置结构的合理性，二是配置质量，三是要素配置的及时性。此外，还需要考虑几个核心的业务流程，如质量、成本、时间、创新、合作关系等等。毕竟部队后勤作为一个特殊的军事组织要达到降低成本的目标，要通过提高后勤人员的管理效率来实现。因此，优化后勤业务流程与体系要提升下列方面：一是业务“营销”程度。此处的“营销”即要在部队这个环境内，在一定程度上改变封闭型的行政体制而逐步转向公开透明。后勤各业务部门应积极改善，确实做到深入基层，了解基层的需要，了解保障需求。二是协调合作程度。主要考核部队后勤各科室之间的协调、合作状况和团队精神以及与其它部门之间的分工协作。要特别注意各个部门之间不同程度上存在着职能交叉的情况。三是内部控制的完善程度。主要考核部队后勤绩效评价制度和内部控制制度是否完善、勤政廉政措施是否有力、投诉举报渠道是否健全等。
参考文献：
[1]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].中国经济出版社，2009，4.
[2]刘亚林，刘一凡.平衡计分卡在公共部门管理中的运用[J].人力资源管理，2004，6.
[3]金燕，白皓，林锐标.平衡计分卡应用实务[M].深圳海天出版社，2004，2.
摘要：深入分析平衡记分卡在部队后勤绩效管理中的导入流程，对于克服平衡记分卡在企业中的应用问题，提高部队后勤绩效管理的质量和效益具有十分重要的现实意义。本文从可行方案的战略转化、各级领导的支持与推动、管理制度的合理建设和后勤业务流程与体系的优化四个方面对平衡记分卡在部队后勤绩效管理中的导入流程进行了阐述。
关键词：平衡记分卡 部队后勤 绩效管理 流程
平衡记分卡作为一种有力的战略管理工具，将其应用在部队后勤绩效管理中，不仅对协调部队后勤的长远发展和近期目标、实现部队后勤全面规划和局部突破有效结合具有十分重要的战略指导意义；而且对明确部队后勤建设发展方向，保持部队后勤执行与战略计划高度一致也具有十分重要的现实意义。将平衡记分卡导入部队后勤绩效管理中，要克服平衡记分卡在企业中的应用问题，实现统筹兼顾，关键是要把好以下几个步骤。
一、转化战略为可行的方案
任何一项战略都要转化为确实可行的方案才有意义，才能实现战略的指导意义。平衡记分卡是一种引导战略发展的管理工具，但战略本身是抽象的，只有将战略转化为明确清晰、易于理解的执行性语言，才能使管理层和全体人员容易贯彻执行，才能确保战略目标的实现。要转化部队后勤绩效管理的战略目标为可行的方案，要做到以下两点：第一，宣传、培训与学习。首先，部队后勤在实施前可以通过会议、通报等形式，将此内容传达给全体后勤人员。其次，应该根据该部队后勤人员的实际情况，对后勤各归口部门的领导、骨干进行培训、学习，使他们初步掌握战略管理、平衡记分卡与绩效管理相关的基础知识。再次，应当发放各种学习文件或者宣传资料，使全体后勤人员更加详细地了解推行平衡记分卡与绩效管理的目的以及所能达到的效果。最后，要对各归口部门提出相应的要求，使其能够根据单位的计划进行执行。第二，收集所需资料并进行战略分析。在开始构建平衡记分卡与绩效管理之前，要收集相关资料作为信息输入，其可分为部队后勤内部资料和外部资料两部分。由于部分资料涉及到保密等因素，所以在资料搜集时，应根据实际情况做出一定的调整。在收集这些相关资料时，要严格遵守各项法律法规；在收集完资料后，要对这些资料信息进行整理、分类，为下一步的活动提供数据基础。
二、各级领导的支持与推动
实施平衡记分卡是一项持续的过程，是一种利用沟通与分享战略目标的管理方法让所有员工都能够对企业走向成功而且有所创新贡献的工具，它不仅仅是在原有绩效考核基础上对新的评价指标简单的补充，而是对部队后勤战略管理体系进行梳理和重建，协调各个部门，使其最大限度地发挥管理合力。由于在在部队后勤绩效管理中顺利导入平衡记分卡的过程中，必然要加强各个部门之间的协调沟通。因此，各级领导的支持与推动，是促使平衡记分卡能够在部队后勤绩效管理中得以顺利实施的重要保证。但由于平衡记分卡的推行，是一项比较耗时、耗力、耗费的过程，各级领导要承担较大的责任。因此，正如平衡记分卡的创始人卡普兰教授所言，要获得高层的全力支持往往并非易事。
另外，由于在部队后勤绩效管理中导入平衡记分卡是一项长期性、系统性、全面性的工作，在实施的过程中必然会收到来自外界的种种困难和阻力，需要各级管理人员投入大量的精力。因此，部队后勤各级管理人员在应用平衡记分卡过程中，应克服各种困难，牢固树立参与后勤绩效管理是自身不可推卸职责的意识，根据事态的发展，及时修改和调整平衡记分卡的相关内容，确保平衡记分卡在部队后勤绩效管理中的正确运用和实施。
三、管理制度的合理建设
后勤管理制度的合理建设，是我军后勤实现革命化、现代化和正规化的重要保证，是我军后勤管理的重要基础工作。而平衡记分卡则代表着一个组织内部新的平衡模式：即平衡内外部利益相关者的需要，平衡短期机会与长期价值创造的关系，平衡绩效的滞后指标与前置指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。但是在平衡财务指标与非财务指标、团体效益和个人效益之间往往很难找到平衡点。因此有效地使用平衡记分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡记分卡内在整体目标相一致的管理制度。
在部队后勤管理中导入平衡记分卡时，要注意两个方面。一方面，由于构建系统或者建设合理的管理制度在刚开始导入时不可能马上出现效果，而是要经过一段时间后，才能对其进行评估（一般为五年左右）；另一方面，由于导入过程中很容易受书上理论架构的限制，将焦点放在四个构面的展开上；但平衡记分卡的四个构面，只是协助我们以这样的逻辑架构进行思考，并不是只遵照这四个构面去做，管理制度重要的是要内化与适合部队后勤的特点，重点应该放在与价值创造战略相关的因果关系的展开上，而非仅仅局限在构面的思考上。部队后勤应该要从建立因果关系开始，再根据因果关系，重新去建立自己真正需要的构面。如果无法理清因果关系，就很容易产生导入平衡记分卡却无法产生比原来更高效益的情况。
四、优化后勤业务流程与体系
优化后勤业务流程与体系的关键在于：一是配置结构的合理性，二是配置质量，三是要素配置的及时性。此外，还需要考虑几个核心的业务流程，如质量、成本、时间、创新、合作关系等等。毕竟部队后勤作为一个特殊的军事组织要达到降低成本的目标，要通过提高后勤人员的管理效率来实现。因此，优化后勤业务流程与体系要提升下列方面：一是业务“营销”程度。此处的“营销”即要在部队这个环境内，在一定程度上改变封闭型的行政体制而逐步转向公开透明。后勤各业务部门应积极改善，确实做到深入基层，了解基层的需要，了解保障需求。二是协调合作程度。主要考核部队后勤各科室之间的协调、合作状况和团队精神以及与其它部门之间的分工协作。要特别注意各个部门之间不同程度上存在着职能交叉的情况。三是内部控制的完善程度。主要考核部队后勤绩效评价制度和内部控制制度是否完善、勤政廉政措施是否有力、投诉举报渠道是否健全等。
参考文献：
[1]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].中国经济出版社，2009，4.
[2]刘亚林，刘一凡.平衡计分卡在公共部门管理中的运用[J].人力资源管理，2004，6.
[3]金燕，白皓，林锐标.平衡计分卡应用实务[M].深圳海天出版社，2004，2.