论文部分内容阅读
摘 要：工程项目管理是贯穿于工程设计至竣工验收的全过程的管理，它的地位随着建筑业的发展越来越重要。分析了建筑工程项目管理的必要性，针对管理过程中的一些问题提出了应对措施。
关键词：建筑工程 项目管理 对策
目前，建筑工程管理正向纵深方向发展，建筑企业不断学习新的管理方法，以期在激烈的行业竞争中获得可观的效益。就目前来看，我国建筑企业在管理上还存在很多问题，粗放式管理的阴影依稀可见，对其发展产生了较大影响。在这种大环境之下，不断总结经验，完善项目管理工作就显得十分必要，本文对项目管理方法作了深入探讨，以期为广大同行提供建议。
一、 工程项目管理概述
工程项目管理最早出现在20世纪五、六十年代，西方一些发达国家开始重视建筑工程项目管理和控制的研究，而后不断的进行相关理论研究与实践应用，最终成为管理科学的一门分类学科。工程项目管理是以工程项目为管理对象的项目管理，是在一定的约束条件下，以最优地实现工程项目目标为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调、指挥、控制的系统管理活动。在建设单位完成可行性研究、立项、设计任务和资金筹集以后，一个建筑工程项目即进入实施过程。而一个建筑工程项目的实施过程，各阶段的任务和实施的主体不同，就构成了建筑工程项目管理的不同类型。同时，由于建筑工程项目承包合同的形式的不同，建筑工程项目管理的类型也随之不同。因此，从系统分析的角度看，建筑工程项目管理是复杂而庞大的。
建筑工程项目管理在我国发展的原因有两点：一是建筑项目规模日益扩大，对项目管理需求变大。随着建筑业的快速发展以及人们生活水平的提高，需要建设很多大型、巨型工程，如航天工程、大型水利工程、核电站、大型钢铁企业、石油化工企业和新型城市开发等。这些工程技术复杂、规模大，对项目建设的组织与管理就提出了更高的要求。对于这些大型工程，投资者和建设者都难以承担由于项目组织和管理的失误而造成的损失。竞争激烈的社会环境迫使人们重视项目的管理。二是人们认识到建筑工程项目总目标控制的重要性。投资者对一个工程项目的建设，往往有许多目标，如建设地点、建筑形式、结构形式、功能、使用者的满意程度、经济性、时间等。这么多目标形成一个目标系统，其中有些目标可作定量分析，而有些目标（如建筑形式）却难以用数值表示。建设实践的经验表明，人们往往注意某些目标，而使另一些目标无法实现。这就提出了一个问题，建筑工程项目的目标系统成本如何控制。对投资者而言，一个工程项目的建设，最重要的是实际建设投资应不超过计划投资、实际建设工期应不超過计划工期、工程质量应符合建设要求。对承建者而言，一个工程项目的兴建，最重要的是施工成本应不超过合同额、施工工期应不超过合同工期、施工质量应符合合同要求，并尽可能地争取较大的盈利、缩短工期和提高质量。
二、建筑工程项目管理存在的问题
1、项目管理认识欠缺，组织规范性不够
在工程建设中，虽然建筑企业具有了一定的项目管理意识，但苦于缺乏管理经验，在组织与统筹规划做得不到位，常常是“先上项目，后建班子，项目结束，班子散掉”，这种现象成为实施项目管理的重要弊端。此外，由于对工程项目管理的了解认识不足，在管理者的头脑中没有形成系统的概念。主要表现在项目经理部不规范，项目经理职能受到约束，多头管理现象频繁，固化现象严重，大量窝工致使成本上升。组织生产不是按产品的大小、产品的需求来进行配置，而是按行政编制组织生产。个体项目拖账现象较严重，由于无法实现单个项目的清算和核算，进而形成了“滚雪球”似的核算体系，个体项目不够清晰明确。
2、管理人员不作为，造成了管理效能低下
项目管理人员素质决定了项目管理质量，而我国建筑企业项目管理人员素质不高已得到普遍认同。与西方国家相比，我国的项目管理系统研究及实践要晚得多，所以相关方面的优秀管理人才如凤毛麟角。目前，我国项目管理人才培养及认定方面还不成熟，而所谓的管理人才实际操作能力远远不够，在项目管理实践中问题百出。一些单位还存在违规现象，即资质较高的项目经理到处投标，而中标后又没有过多的精力承担多个项目，于是就将中标项目分包给低资质或无资质的项目经理，赚取中间费用。由于对工程进行项目管理的不是投标项目经理，常常因双方利益冲突而发生不愉快的事情。另外，这些项目经验极不负责，将项目分包下去以后不再过问，最后漏洞百出，甚至出现违法乱纪现象。
3、多头管理现象严重，无法发挥项目经理的作用
我国建筑企业普遍对项目经理重视不够，在权力与责任的划分上不够清晰，特别是在薪酬激励方面，项目经理干的好坏都一样，工程盈亏与自己的资金没有直接关系。由此引发了一些不良现象，如没有赏罚分明的激励机制，从而使得项目经理吃大锅饭，干好干坏一个样的心态干工程，不能有效的调动积极主动性，影响了企业的整体形象，也有一些项目经理不管不顾企业的经济效益如何，“在其位，某私职”。
4、法律体制不完善
项目管理在建筑行业中的应用时间不长，并未得到行业及政府过多的关注，造成相应的法律、法规不够完善。到目前为止，还没有一个健全的项目管理专业和行业范围的指导性实施准则。另外，“有法不依，执法不严”是行业内的一个显著特点，一些企业名义上打着招投标的旗号，私下里做“人情工程”，对国家法规熟视无睹。
5、信息化建设滞后
随着信息技术的飞速发展，信息技术在建筑领域中的作用越来越大。信息技术在建筑工程项目管理中运用非常必要。建筑工程项目涉及面广，需要多部门、多专业共同协作来完成；工作量大，一个工程从立项至竣工将产生巨大的工作量；建筑项目的各项管理不是孤立的，它们之间是相互依赖与制约的关系，处理这些关系单靠传统的管理模式显得力不从心。我国建筑企业的项目管理信息化进程比较落后，一些项目只是简单的几台计算机和一根网线，严格来说这只是信息化的基础，还不能称得上真正的信息化。因此，必须加大项目管理的信息化建设。 三、 建筑工程项目管理对策
1、实行项目管理责任制
建筑工程项目一般单项工程较多且规模较大，合同管理或施工管理都存在较大的难度。为此，要在精干主体的基础上，进一步强调项目管理流程，使管理层次得到简化，将传统的金字塔式管理变为扁平式管理。一般来讲，需要建立项目经理和企业法人间的“超额奖励、集约增效、指标考核、经理负责、确保上缴、标价分离、项目核算、全员管理”的多无性综合考核指标责任体系，做到“企业法人的宏观控制机制科学合理，项目经理的管理机制有条不紊，产品质量及其安全监控体系完善”，从而使工程项目在健康的环境中顺利有序的实施。另外，企业还要加强内部控制机制建设，将监督机制、用人机制、服务机制、市场机制以及分配机制等有机结合起来保证项目经理责任制的落实。
2、提高项目管理人员的综合素质水平
我国建筑工程项目管理水平不高，在管理人才的培养方面做得不够到位。与发达国家相比，我国管理人才的比例较低。发达国家长期的实践经验向我们证明，项目管理人才的培养是十分关键，它是工程项目成败的决定性因素。在项目管理人才环境与实力都欠缺的情况下，应该注重两方面的培训，一方面要不断加强项目管理人员的技能与专业水平的培训，另一方面还要注重他们职业道德与敬业精神的培养。为提高我国项目管理人员的素质，应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨。应该在高等学校建立学科点、硕士点、博士点，培养一批具有较强专业知识，懂经济、懂法律、善管理，同时精通计算机和外语的高素质项目管理人才。 另外，规范项目管理培训和资质认定工作。
3、加强成本管理和质量控制
建筑企业之所以运用项目管理，其最终目的是为获取最大收益，因此成本管理仍然是项目管理的核心。企业要树立“高效益、高质量、低成本”的思想意识，建立健全与成本效益有关的运行机制及责任体系。将企业作为成本控制的核心，大到项目经理，小至现场管理人员，全面学习项目管理，增强项目管理意识，明确项目管理职责，知道自己管理的内容是什么，在什么样的职位就达到什么样的目标和要求。项目成本核算制度也是成本管理控制的一个重要方面，要坚持“成本是项目的核心，利润是企业的核心”的原则，合理划分企业与项目的责权利，项目核算体系要坚持每个项目单独核算，加强项目成本分析与成本预测，实现成本的有效控制，落实全面的责任会计制度，使用价值工程的科学方法降低工程成本，提高企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中能够走的更长远。正确处理成本与决策、预测、质量、方案、规模、设计及相关操作关系，争取各项条件的最佳配合，达到企业经营的最终目标——获得利润和可持续发展。
4、健全与项目管理相关的法规制度
缺乏法律法规的约束力，市场“无法可依，有法不依，执法不严”，这些都会使市场陷入绝境，进而发生不可预料的后果。为了使市场井然有序，为了建立一个良好的环境，就必须贯彻国家有关的方针政策，建立健全项目管理相关的法规制度。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道，真正做到“有法可依，执法必严，违法必究。 ”
5、建立适当的激励约束机制
一方面，实行严格的审计监督制度。审计监督制度的建立应该是合理可行、制度健全的。审计重点应该放在分包、竣工和在建项目上，对于较大规模工程还要实行年度审计，重点做到经营的责任与效果，防止出现不法经营或败坏纪律的重大问题出现。另一方面，扩大监督体系，要从中高层监督向职工民主监督扩展，任何人都有监督举报的权力。项目部要落实科学的发展观，管理强调以人为本，落实“重大问题集体讨论、重要情况通报和重大问题请示报告”的制度，实行“项目事务公开”，增加管理的透明度。
6、加强企业的信息化建设
建筑企业的领导及相关人员通过项日管理信息化系统，可及时掌握企业当前各工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速地制定企业今后经营、工程资源、资金调拨等决策。以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破口，可提升企业核心竞争力，使企业在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。对建筑施工项目实行信息化管理，通过实现信息的共享和互访，为项目参与人提供一个良好的协同工作環境，减少由于信息传递障碍造成的管理失误和决策失误，提高项目的整体经济效益和工作效率。
总之，我国建筑工程项目管理正处于完善阶段，只有严格提升其管理水平并不断提高其管理方式，从上到下层层管理，严格要求，逐级把关，提高质量意识，加强项目管理力度，提高建筑工程质量，更好的为社会主义经济建设服务。
参考文献：
[1]吴殿军.建筑工程项目管理的创新[J].中国新技术新产品.2011（03）.
[2]刘建军.建筑工程项目管理中的组织协调管理具体措施分析探讨[J].中外建筑.2011（06）.
[3]叶有泉.大型建设工程项目管理模式创新分析研究[J].中外建筑.2011（06）.
[4]王文君.建筑工程项目管理中的质量控制与管理措施实例分析[J].中外建筑.2011（06）.
[5]唐长红.现代工程项目管理的组织创新[J].中国国情国力.2011（07）.
[6]汪瑞云.建筑工程项目管理及控制系统分析[J].经营管理者.2011（12）.
关键词：建筑工程 项目管理 对策
目前，建筑工程管理正向纵深方向发展，建筑企业不断学习新的管理方法，以期在激烈的行业竞争中获得可观的效益。就目前来看，我国建筑企业在管理上还存在很多问题，粗放式管理的阴影依稀可见，对其发展产生了较大影响。在这种大环境之下，不断总结经验，完善项目管理工作就显得十分必要，本文对项目管理方法作了深入探讨，以期为广大同行提供建议。
一、 工程项目管理概述
工程项目管理最早出现在20世纪五、六十年代，西方一些发达国家开始重视建筑工程项目管理和控制的研究，而后不断的进行相关理论研究与实践应用，最终成为管理科学的一门分类学科。工程项目管理是以工程项目为管理对象的项目管理，是在一定的约束条件下，以最优地实现工程项目目标为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调、指挥、控制的系统管理活动。在建设单位完成可行性研究、立项、设计任务和资金筹集以后，一个建筑工程项目即进入实施过程。而一个建筑工程项目的实施过程，各阶段的任务和实施的主体不同，就构成了建筑工程项目管理的不同类型。同时，由于建筑工程项目承包合同的形式的不同，建筑工程项目管理的类型也随之不同。因此，从系统分析的角度看，建筑工程项目管理是复杂而庞大的。
建筑工程项目管理在我国发展的原因有两点：一是建筑项目规模日益扩大，对项目管理需求变大。随着建筑业的快速发展以及人们生活水平的提高，需要建设很多大型、巨型工程，如航天工程、大型水利工程、核电站、大型钢铁企业、石油化工企业和新型城市开发等。这些工程技术复杂、规模大，对项目建设的组织与管理就提出了更高的要求。对于这些大型工程，投资者和建设者都难以承担由于项目组织和管理的失误而造成的损失。竞争激烈的社会环境迫使人们重视项目的管理。二是人们认识到建筑工程项目总目标控制的重要性。投资者对一个工程项目的建设，往往有许多目标，如建设地点、建筑形式、结构形式、功能、使用者的满意程度、经济性、时间等。这么多目标形成一个目标系统，其中有些目标可作定量分析，而有些目标（如建筑形式）却难以用数值表示。建设实践的经验表明，人们往往注意某些目标，而使另一些目标无法实现。这就提出了一个问题，建筑工程项目的目标系统成本如何控制。对投资者而言，一个工程项目的建设，最重要的是实际建设投资应不超过计划投资、实际建设工期应不超過计划工期、工程质量应符合建设要求。对承建者而言，一个工程项目的兴建，最重要的是施工成本应不超过合同额、施工工期应不超过合同工期、施工质量应符合合同要求，并尽可能地争取较大的盈利、缩短工期和提高质量。
二、建筑工程项目管理存在的问题
1、项目管理认识欠缺，组织规范性不够
在工程建设中，虽然建筑企业具有了一定的项目管理意识，但苦于缺乏管理经验，在组织与统筹规划做得不到位，常常是“先上项目，后建班子，项目结束，班子散掉”，这种现象成为实施项目管理的重要弊端。此外，由于对工程项目管理的了解认识不足，在管理者的头脑中没有形成系统的概念。主要表现在项目经理部不规范，项目经理职能受到约束，多头管理现象频繁，固化现象严重，大量窝工致使成本上升。组织生产不是按产品的大小、产品的需求来进行配置，而是按行政编制组织生产。个体项目拖账现象较严重，由于无法实现单个项目的清算和核算，进而形成了“滚雪球”似的核算体系，个体项目不够清晰明确。
2、管理人员不作为，造成了管理效能低下
项目管理人员素质决定了项目管理质量，而我国建筑企业项目管理人员素质不高已得到普遍认同。与西方国家相比，我国的项目管理系统研究及实践要晚得多，所以相关方面的优秀管理人才如凤毛麟角。目前，我国项目管理人才培养及认定方面还不成熟，而所谓的管理人才实际操作能力远远不够，在项目管理实践中问题百出。一些单位还存在违规现象，即资质较高的项目经理到处投标，而中标后又没有过多的精力承担多个项目，于是就将中标项目分包给低资质或无资质的项目经理，赚取中间费用。由于对工程进行项目管理的不是投标项目经理，常常因双方利益冲突而发生不愉快的事情。另外，这些项目经验极不负责，将项目分包下去以后不再过问，最后漏洞百出，甚至出现违法乱纪现象。
3、多头管理现象严重，无法发挥项目经理的作用
我国建筑企业普遍对项目经理重视不够，在权力与责任的划分上不够清晰，特别是在薪酬激励方面，项目经理干的好坏都一样，工程盈亏与自己的资金没有直接关系。由此引发了一些不良现象，如没有赏罚分明的激励机制，从而使得项目经理吃大锅饭，干好干坏一个样的心态干工程，不能有效的调动积极主动性，影响了企业的整体形象，也有一些项目经理不管不顾企业的经济效益如何，“在其位，某私职”。
4、法律体制不完善
项目管理在建筑行业中的应用时间不长，并未得到行业及政府过多的关注，造成相应的法律、法规不够完善。到目前为止，还没有一个健全的项目管理专业和行业范围的指导性实施准则。另外，“有法不依，执法不严”是行业内的一个显著特点，一些企业名义上打着招投标的旗号，私下里做“人情工程”，对国家法规熟视无睹。
5、信息化建设滞后
随着信息技术的飞速发展，信息技术在建筑领域中的作用越来越大。信息技术在建筑工程项目管理中运用非常必要。建筑工程项目涉及面广，需要多部门、多专业共同协作来完成；工作量大，一个工程从立项至竣工将产生巨大的工作量；建筑项目的各项管理不是孤立的，它们之间是相互依赖与制约的关系，处理这些关系单靠传统的管理模式显得力不从心。我国建筑企业的项目管理信息化进程比较落后，一些项目只是简单的几台计算机和一根网线，严格来说这只是信息化的基础，还不能称得上真正的信息化。因此，必须加大项目管理的信息化建设。 三、 建筑工程项目管理对策
1、实行项目管理责任制
建筑工程项目一般单项工程较多且规模较大，合同管理或施工管理都存在较大的难度。为此，要在精干主体的基础上，进一步强调项目管理流程，使管理层次得到简化，将传统的金字塔式管理变为扁平式管理。一般来讲，需要建立项目经理和企业法人间的“超额奖励、集约增效、指标考核、经理负责、确保上缴、标价分离、项目核算、全员管理”的多无性综合考核指标责任体系，做到“企业法人的宏观控制机制科学合理，项目经理的管理机制有条不紊，产品质量及其安全监控体系完善”，从而使工程项目在健康的环境中顺利有序的实施。另外，企业还要加强内部控制机制建设，将监督机制、用人机制、服务机制、市场机制以及分配机制等有机结合起来保证项目经理责任制的落实。
2、提高项目管理人员的综合素质水平
我国建筑工程项目管理水平不高，在管理人才的培养方面做得不够到位。与发达国家相比，我国管理人才的比例较低。发达国家长期的实践经验向我们证明，项目管理人才的培养是十分关键，它是工程项目成败的决定性因素。在项目管理人才环境与实力都欠缺的情况下，应该注重两方面的培训，一方面要不断加强项目管理人员的技能与专业水平的培训，另一方面还要注重他们职业道德与敬业精神的培养。为提高我国项目管理人员的素质，应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨。应该在高等学校建立学科点、硕士点、博士点，培养一批具有较强专业知识，懂经济、懂法律、善管理，同时精通计算机和外语的高素质项目管理人才。 另外，规范项目管理培训和资质认定工作。
3、加强成本管理和质量控制
建筑企业之所以运用项目管理，其最终目的是为获取最大收益，因此成本管理仍然是项目管理的核心。企业要树立“高效益、高质量、低成本”的思想意识，建立健全与成本效益有关的运行机制及责任体系。将企业作为成本控制的核心，大到项目经理，小至现场管理人员，全面学习项目管理，增强项目管理意识，明确项目管理职责，知道自己管理的内容是什么，在什么样的职位就达到什么样的目标和要求。项目成本核算制度也是成本管理控制的一个重要方面，要坚持“成本是项目的核心，利润是企业的核心”的原则，合理划分企业与项目的责权利，项目核算体系要坚持每个项目单独核算，加强项目成本分析与成本预测，实现成本的有效控制，落实全面的责任会计制度，使用价值工程的科学方法降低工程成本，提高企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中能够走的更长远。正确处理成本与决策、预测、质量、方案、规模、设计及相关操作关系，争取各项条件的最佳配合，达到企业经营的最终目标——获得利润和可持续发展。
4、健全与项目管理相关的法规制度
缺乏法律法规的约束力，市场“无法可依，有法不依，执法不严”，这些都会使市场陷入绝境，进而发生不可预料的后果。为了使市场井然有序，为了建立一个良好的环境，就必须贯彻国家有关的方针政策，建立健全项目管理相关的法规制度。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道，真正做到“有法可依，执法必严，违法必究。 ”
5、建立适当的激励约束机制
一方面，实行严格的审计监督制度。审计监督制度的建立应该是合理可行、制度健全的。审计重点应该放在分包、竣工和在建项目上，对于较大规模工程还要实行年度审计，重点做到经营的责任与效果，防止出现不法经营或败坏纪律的重大问题出现。另一方面，扩大监督体系，要从中高层监督向职工民主监督扩展，任何人都有监督举报的权力。项目部要落实科学的发展观，管理强调以人为本，落实“重大问题集体讨论、重要情况通报和重大问题请示报告”的制度，实行“项目事务公开”，增加管理的透明度。
6、加强企业的信息化建设
建筑企业的领导及相关人员通过项日管理信息化系统，可及时掌握企业当前各工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速地制定企业今后经营、工程资源、资金调拨等决策。以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破口，可提升企业核心竞争力，使企业在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。对建筑施工项目实行信息化管理，通过实现信息的共享和互访，为项目参与人提供一个良好的协同工作環境，减少由于信息传递障碍造成的管理失误和决策失误，提高项目的整体经济效益和工作效率。
总之，我国建筑工程项目管理正处于完善阶段，只有严格提升其管理水平并不断提高其管理方式，从上到下层层管理，严格要求，逐级把关，提高质量意识，加强项目管理力度，提高建筑工程质量，更好的为社会主义经济建设服务。
参考文献：
[1]吴殿军.建筑工程项目管理的创新[J].中国新技术新产品.2011（03）.
[2]刘建军.建筑工程项目管理中的组织协调管理具体措施分析探讨[J].中外建筑.2011（06）.
[3]叶有泉.大型建设工程项目管理模式创新分析研究[J].中外建筑.2011（06）.
[4]王文君.建筑工程项目管理中的质量控制与管理措施实例分析[J].中外建筑.2011（06）.
[5]唐长红.现代工程项目管理的组织创新[J].中国国情国力.2011（07）.
[6]汪瑞云.建筑工程项目管理及控制系统分析[J].经营管理者.2011（12）.