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下面的这些问题提得有些刺耳，但每个问题在过去的一年多里方正集团董事长、方正科技董事长兼总裁魏新不断地听到别人问及他。“方正的人事更迭何时了？”“方正的战略为什么让人越来越看不懂？”甚至有人质疑：“方正的精神领袖王选所倡导的‘先做人，后做事’现在是否带有贬义？”
作为中国最大的校办企业，方正受关注的程度有时几乎到了有点神经过敏的地步：“方正这边打一个喷嚏，社会那边就有人以为我们是不是感冒了。”2003年1月15日当我们独家采访魏新时，对上述种种他似乎已见怪不怪了，更何况2002年的方正的确在经受着变革的考验。
最令外界津津乐道的变化是在一个来月里发生的：先是2002年7月底，创业元老王选辞去方正控股董事局主席一职。进入8月，3年前从惠普“空降”到方正的李汉生辞去方正数码总裁的职务。8月底方正闪电般地收购浙江证券。这一系列事情的发生是有关联的吗？还只是方正变革前的暖场而已。
在这个高科技公司几乎成了泡沫的代名词的年代里，市场的起落沉浮让每个置身其中的人不敢掉以轻心。具体到魏新这个人，从他一出场便被赋予了太多的概念：他能终结方正高层每两年一次人事地震的沉疴吗？他带领下的方正能走出“北大”和王选的巨大光环吗？他掌控的方正科技能否避免再次的股权之争？他是一个过渡人物还是方正未来的核心领袖？
然而诸多概念的背后都有一个指向：魏新具有什么样的领导力？他能领导一场触及传统文化与个人利益的深刻变革吗？
两次举牌 两项任命
是纯属巧合，抑或应运而生，魏新的两次重要任命都伴随着方正科技重大的商业危机。
当魏新在2001年6月接手方正科技时，这间公司的公众形象正在遭受前所未有的损害，由于第一把手祝剑秋的出局，使原本并不复杂的裕兴举牌事件，变得复杂起来。而此后不到5个月，当魏新出任方正集团新一任“统帅”时，正值方正科技遭遇第二次举牌的尴尬，只是对手换成了上海高清。
正因为如此，有人说方正科技两次被举牌，最大的赢家是魏新本人。然而不管人们怎么评头论足，甚至那些不喜欢魏新的人也不得不承认，他成功地化解了两次危机，至少方正科技目前仍是方正集团旗下四家上市公司中最赚钱的公司。
据IDC统计数据显示，方正科技的主营业务——方正电脑不仅稳居国内市场前两名，而且在2002年第三季度，已位居亚太市场前五名。
2002年1—10月，方正笔记本同比增长167%以上，方正商用PC增长接近41%，方正家用PC增长45%，服务器增长78%；方正激光打印机销售也实现了成倍增长，位居国内激光打印机市场前三名；凭借方正数码相机在短短半年时间内取得的成绩，方正科技也已被业界公推为中国数码影响产业分会的首届理事长单位；与此同时，方正科技软件公司在渠道、产品、行业开拓、服务等四个方面实现了齐头并进，销售和利润均比2001年翻番，跃居中国专业信息安全厂商前五名。
如果有人一定要问魏新在处理危机方面有什么经验可以分享，他会轻描淡写地告诉你四个字：遇变不惊。如果你进一步追问北大校方高层领导是怎么表态的，魏新很不以为然：“这一点你们是小瞧北大了，北大的领导非常开明，对企业只有两条最基本的要求，一是要遵纪守法；二是要能为社会创造财富，这种事情北大根本不会管。”
至于铺天盖地的舆论压力，对曾经在侦察连当过5年多兵的魏新而言，实在算不了什么。“我这个人有个特点，做什么事都没觉得压力大。虽然那时有媒体故意炒作，也知道肯定有人在搞鬼，包括公司内部个别的工作人员，但这种事就是清者自清，浊者自浊。我没做违法的事，有什么好怕的。我到证监会就跟他们说，我不跟你们用25年的党性保证，因为你们是市场监管部门不是组织部门，也不拿北大教授的人格来跟你们讲，尽管我很看重这个。但我今天在这回答你们的所有问题都做笔录，我都签字，我负法律责任。我做事放得开，该来的一定要来，你就要坦然地面对，紧张只会影响你的判断力。”
而魏新过去的北大教育学院的同事则透露他行事的另一个特点：“魏新可以同时做好几件事。”据魏新本人讲，“在做学术研究的那个阶段，比如我正在写论文，人家进来跟我谈话，谈完了我继续写，并不会因此干扰自己的写作思路。”这一点在他应战上海高清时已显露无疑，就在双方股权之争进入白热化之时，魏新手里还同时操作着另外两件事：一是以约1.91亿的代价计划收购深圳上市公司飞亚达29%的股份（由于不可控原因，该计划后来失败）；二是投资从事3G无线通讯技术研究的连宇公司。王选在一篇题为《善于看到他人之长是团队精神的基础》里特别提到国外研究表明，一个人的成就只有20%来自智商，其余80%来自情绪商，其中包括团队精神。
全面接管方正集团及方正科技一年多以来，魏新对自己比较满意的是没有重大决策上的失误。当然他还会补充重要的一点：“3年前，我和王选老师见媒体时，说过一句话：方正过去每两年发生一次高层人事地震，从今往后这种历史将一去不复返。我很高兴这句话应验了。就是我们现在的这个高层团队非常团结。”
被一些媒体描述为“比较理性”、“比较保守”，甚至“比较木讷”的魏新，由于过于低调，还不时被人揣测为“隐于幕后的老人”。而现年47岁的魏新，实际上看上去精力充沛，绵里藏针：“我上任第一天用8个字形容当时心情：诚惶诚恐、如履薄冰。我为什么说这个话，因为方正和一般的商业公司不同，它体现在三点：第一北大是一个百年老校，方正的成败兴衰关系到北大的清誉；第二这个企业从中央领导到社会各界都高度关注；第三方正有一个辉煌的历史，但现在有一大堆的问题。所以我跟大家讲，不要以为我有什么特殊能力，我这个人能力十分有限，但我笃信：兄弟齐心，其力断金。我当时承诺了三件事：第一我绝不谋求个人私利，并且也会坚决反对和制止任何其他人把个人利益置于公司利益之上；第二我绝不拉帮结派，并且也会坚决反对和制止任何其他人搞企业政治和内部斗争；第三在这个位置上我会尽最大的努力。承诺这三点，我相信大家会跟我一起干，我以前在其他地方做事，还没有团结不了人的。”
魏新现在正奔忙在各种会议之间，他的助手为他的日程表上的每个步骤都限定了准确的时间。我们的采访日程是一改再改才确定下来。当我们在位于上地的方正大厦魏新私人办公室里采访时，得知也许这将是在这里的最后一次访谈，因为8天后即元月23日方正集团将搬到新的办公地址，介时方正集团与方正科技将在同一幢大楼里办公，这多少会节省魏新一点时间。但从另一个侧面而言这是否意味着方正正在进行着某种程度的权力集中不得而知。不过，从魏新办公桌上摆放的书籍：《基业长青》、《从优秀到卓越》，不难发现他似乎正在思索着方正企业文化变革的方向。
从魏新的助手给我们提供的，魏新新近在各种场合就企业核心理念、企业文化发表的大量讲话中，可以看出魏新试图在向他的员工们灌输一种新的理念。并渗透这样一个鲜明的观点：成功企业的领导者应专心致力于构造一种伟大而持久的制度，并不是刻意成为魅力型的领袖。而此前的一些传播渠道，还盛传魏新正在方正急于树立自己的新权威主义，着力扮演着方正新一代的领袖形象。
最优的 未必最合理
事实上，功成名就的王选似乎创造了一个奇迹，他发明的激光照排曾将北大方正推到事业发展的巅峰，这一壮举使他的继任者面临着与从前完全不同的挑战。因而，魏新的任务将更为艰巨：面对日渐成熟的对手，他将如何驾驭未来的方正呢？他将如何锁定方正在IT市场的巨大优势，然后再从联想和跨国公司那里攫取市场份额呢？总之，他将如何保证使方正将王选揭示的潜能发挥出来呢？
在相当长的一段时间里，王选麾下的方正是中国最赚钱的高科技公司之一。至今经历过的人们会兴奋地回忆起“那个爆发时期，我们几乎垄断所有市场。”然而高速的增长，带来的高额利润，掩盖了管理方面的问题。一个方正的老员工说：“当时公司差不多一年都有两三个亿的纯利，钱一多就琢磨着干什么。我们把钱投到房地产，去做这个、又去做那个，开始走多元化道路。现在看来除了与IT有关的产业，其他脱离主业做的都不成功。”魏新分析认为那时的方正“缺少战略性的思考”。
1998年方正业绩滑坡，集团上层意识到校园文化的局限性，决定变革。于是引进了像李汉生这样的职业经理人，据说年薪就要数百万港币。李所带来的西方管理理念与方正原有的文化理念产生激烈的碰撞，结果分歧越来越大，以至2000年李汉生从方正电子总裁调整为方正数码总裁，最后由于个人原因离开了方正。这让人想起当年TCL轰轰烈烈引进吴士宏，而如今吴士宏也悄然离开的雷同故事。
如同南为桔，北为枳。土壤不同，环境不同，结的果自然不同。估计在引进职业经理人方面，以后的方正会相当谨慎。魏新对于职业经理人的提法不以为然，他说：“职业经理人究竟该怎么界定？难道是专指从外企‘空降’来的，薪酬和我们内部管理人员差别较大的算职业经理人，要是这样我个人不认同。我曾经从媒介上看到过柳传志对职业经理人的看法，我基本上同意柳总的看法。像联想起用的杨元庆、郭为你说他们是不是职业经理人？或者换个问法，他们难道比所谓职业经理人差吗？实际上方正也不乏这样优秀的管理人才，只是要看你如何发掘和释放他们的潜力了。”
“中国人常说外来的和尚会念经，而《基业长青》研究的18家高瞻远瞩的公司累加起来，共1700多年，这期间所有的领导人之中只有4位 CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。这个统计结果表明，高瞻远瞩公司的领导人绝大多数来源于公司内部的培养。外聘人员，确实容易进行大刀阔斧地改革，但由于没受过企业核心理念的熏陶，其做法或许对企业文化和理念的伤害也是很大的。”自言非常看重企业文化的魏新，正努力做的就是重塑方正的企业文化。重塑就是要把已有的优秀成份保持下来并发扬光大，把不良成份摒弃掉,并列入方正目前尚缺乏的优秀的企业理念。
执政以来的大部分时间魏新在观察方正的整个机体动作，他在不断地给方正施行小的手术，他也不断地触动到一些人的利益，而且他并不想就此罢手。一位方正员工告诉我：“也许魏新的做法，不能立竿见影，但他已经撼动了方正原有的文化。”
“我不赞成震荡式的休克调整，觉得还是要看清楚，要掌握好节奏和时机。”采用渐进式变革的魏新认为这样做与性格无关，只是这样的选择是合理的，尽管它或许不是最优的选择。
“记得读书的时候，我的导师厉以宁给我举过这样一个例子，假设现在要缝衣服，理论上讲要找一根最锋利的针。那么怎样得到呢？如果在北京市范围内找的话，你得把所有百货商店内的针找来，然后通过仪器检验哪一根最锋利，但你花去了多少时间成本。你不就是拿一根针缝衣服吗，你为什么一定要找最锋利的针呢？所以最优的选择并一定达到最优的效果，而合理的选择可能效果更佳。这是处理问题的一种原则。”
尽管魏新已将手术动到了方正企业文化的核心平台，但一些IT界的观察家们认为魏新目前在方正推行的企业文化模式并不是什么新鲜的东西，甚至有些老套，但也许是惟一能够见效的方法。“现在有些人一提到政治思想工作就带有一种嘲笑的口吻，我觉得他们根本不明白它的价值。我认为共产党的政治思想工作作为一种手段，是世界上所有组织里最有学问的。从组织学的理论角度看，它的基本东西都是文化。一个组织要有效，要达到既定目标，就必须有核心理念，让所有的组织成员认同它。现在的问题是这个手段仍是最高明的，但灌输的内容必须与时俱进。”
不过，在一个高科技公司里，提出“灌输”的理念的确有一点大胆。不仅需要一定的勇气，还需要一定的强势。“我给企业文化下的定义是企业员工行为习惯的总和。那么让员工正确理解制度的要求并养成自觉执行的习惯是建设好企业文化重要而有效的手段。我认为企业文化是要强行灌输给员工的。每当有新员工进入企业，愿意不愿意都会笼罩在企业文化氛围中，接受这种文化的熏陶。高瞻远瞩的公司几乎都拥有教派般的文化，而且它不是每个人的最佳工作地点。任何一个员工进来，必须融到我们这个企业氛围里，认同我们的核心理念，没有灰色地带。不认同就让你呆不住，企业群策群力才能搞好。”
毫无疑问魏新想要的是一个能够信奉方正新企业文化的管理团队。“每两年一次的高层人事地震一去不复返”但人事变革在方正从未停止过。“这两年仅方正电子总裁办公会成员，参加决策的10个人，有9个发生了变动，这个很正常。有的人可能高升了，有的人没这个能力给调整了，没有什么好奇怪的。有时我认为一些媒体很好笑，对企业没有一个基本了解，就开始发表自己的看法。有的方正三级公司的负责人，尽管位置比较重要，但他的职位变动怎么能算方正的高层震动呢？”
最恐怖的是员工不知道你在提倡什么，反对什么。“王选老师有一句著名的话：先做人，后做事。他的本意就是方方正正做人，实实在在做事，这是方正企业文化的根本。但你不去抓，放任它，慢慢地企业文化就会异化。变成了先做人的关系，认为只要把关系搞好，就什么都有了。所以有些干部在方正干长了升到一定的位置，各有各的辖区，形成一种不正常的关系，谁也不得罪谁，相互之间不敢提意见。自己油瓶倒了，不能让别人扶，也不能报告领导。没有全局观念和团队精神的我不认为是一种好干部。”
推崇GE模式的魏新不完全苟同韦尔奇的自我评价：最大的成就是培养了接班人。“接班人实际上要自己成长。其实企业说到底是造钟，而不是报时。一位有魅力的领导人就像一位先知，他在时对企业可能有好处，但对企业的长远发展不一定是好事，他会助长个人崇拜。但如果一个企业领导不报时，转而制造一个百年之后仍能报时的钟，岂不更有意义。”
既然如此，为什么方正上上下下在发表的言论中对于隐退的王选一再强调：王选在方正灵魂人物的地位和作用没有太大变化。这是否言行不一？“我认为王选老师是一个品德高尚的人，所谓精神领袖指他做人的一些观点是值得方正人学习的。但他现在并不介入管理，从没有要影响过什么，对我们的工作也一向支持。”
物欲横流 无欲则刚
虽然从外表上看，魏新给人的印象与方正的创业元老王选一样像个大学教授，事实上又有很大的不同。至少他公开承认习惯别人把自己看做一个真正的企业家。更何况他的履历中赫然写着曾作为北大的高级访问学者赴美国研究资本运作等金融学、管理学课程。也因此人们爱把他在市场上的表现与这段经历扯上关系。
为了将方正从近几年的颓势中拯救出来，魏新不得不寻找新的增长领域。其间最能激起人们情绪的是2002年8月底收购浙江证券。那些曾经说魏新平庸和精神不振的商界人士现在不时说他强干、果断、具有远见卓识，当然中间依然少不了夹杂着吵吵嚷嚷的说三道四，高亢的声音多是：方正越来越让人看不懂诸如此类的。
进入一个自己完全陌生的行业，算不算是孤注一掷？“高科技公司是三高企业：高投入、高风险和高回报。高科技总是处在经济波动的风口浪尖上，高潮时获利最多；低潮时，亏损也最大。我们要比较清醒地看待自己的公司，和国际大公司比方正还是一个很小的公司。方正未来要产业与资本两个轮子一起转，走专业化基础上的多元化。浙江证券因为以往的违规经营受到了中国证监会的严厉处罚，在这种情况下，浙江省政府希望出售控股权。方正集团经过分析和测算，出资2.23亿元收购了浙江证券51%的股权，控股了这家券商。关于方正集团扔出2亿多的现金去收购一家如果交完罚款净资产几乎为零的证券公司是否值得的问题，我不方便讲得太明白，只是请大家想清楚两点，第一，如果没有受到证监会处罚，不会有一家证券公司会按照注册资本出售控股权。第二，如果方正没有回报，或者说方正不看好浙证的未来发展和预期收益，它也不会花这么多的钱去买一家这样的公司。方正集团在与浙江证券的股东商谈收购事宜时，就开始着手物色专业化的人员准备接手。目前担任浙江证券董事长兼总裁的李华强原任国信证券投行部副总经理，他又请来国信证券研究部主管来主持浙江证券的研究所工作，其他的人员要么是原来的管理层，要么是来自其他证券公司，实现我们所讲的让专业化人员去管理我们不熟悉的业务的要求。”收购浙江证券前方正已有过一次隆重的预演收购飞亚达，虽然功败垂成，但收购的背后隐藏着方正巨大的转型。
如果和魏新呆上一个下午，你会发现一个与传闻中完全不同的魏新。尽管他的讲话字斟句酌，但争论起来却毫不留情，并且追本溯源。一个像他这样富有竞争精神的人不会畏手畏脚，至少在你听他讲话时会这样认为。
对于外界议论纷纷的方正改制方案两年多，至今未得到批准，有人认为它奖励老员工多于吸引新人才。像这样敏感的话题魏新也毫不遮掩，“第一这个方案这么长时间不批，有可能批不下来。像北大其他的一些企业改制已经完成了。也许北大现在要求我们重新考虑这个东西。当然这要根据上面的指示，我们会重新考虑这个问题。因为这个方案是那个时候学联想的做法，而且每个公司的情况不一样。现在不批，根据十六大的精神可能会有一些新的变化，我只能这样说。”
声称自己在企业中最多只是扮演一个“班长”角色的魏新，不迷恋任何一种领导风格。“媒体总爱归类，但世界千差万别。如果把什么事先框到一个模式里，说白了是教条。”
从一个大学教授到一个掌控60亿资产的企业“舵手”，魏新干得顺心顺手。这个转变对魏新可能稍微容易了些。在北大他管过财务，也做过行政管理工作。据说当年北大搞岗位责任制，在推行的时候，北大各个下属单位都有向上级反映情况的，而魏新负责管理的单位因为他处理得公道没有一个人向上反映。
本性还是喜欢当老师的魏新，一方面按照自己“大方正”的思路不顾非议地进行着内部变革，一方面入乡随俗般安然若素地因循着外在的“礼数”。在方正最有趣的现象，它不像联想、思科那样的IT企业上下直呼其名，而是互相称做老师。大家彼此间都尽可能地展现谦谦君子之风。像我们这样的外人乍一进方正，被不同的人都称呼为老师，还真有点不适应。
魏新的办公室里挂着“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”的字幅，喝水茶杯上则印有“明月松间照，清泉石上流。”昭示着主人典型的中国知识分子的操守。在一个物欲横流的社会里崇尚无欲，多少有点另类。当充满激情的魏新以一种沉思的口气对我们说：“我去十三陵时，很有感触。那些人贵为天子，死后还要有宝物陪葬，要造豪华墓穴，以为在阴间能继续享受。结果尸骨无存。中国有句老话：生不带来，死不带去，入土为安。人的欲望是无止境的，一味地放纵，他们死都不得安宁。”你从中不难感受到在各种纠葛中寻找平衡点的魏新，为什么总能拿捏好自我的尺寸。
企业家、资本家、国企领导、大学教授、变革者、创新者、拯救者，魏新全都集于一身。不论如何，方正这个庞大而复杂的企业舵轮，正掌握在这样一个人的手中。大有大的难处，现在评论他变革的成效还为时过早，但他的目标非常简单：改变现状。
魏新小档案
方正集团董事长，方正科技董事长兼总裁魏新，北京大学教授、北京科技大学工学学士、北京大学教育学硕士。1994至1995年在美国夏威夷大学、弗吉尼亚理工学院及州立大学工作。曾作为北大的高级访问学者赴美国研修资本运作等金融学、管理学课程。1988年研究生毕业后，回到北京科技大学。1992年重回北大做教育经济学和财政的研究，担任高教所常务副所长，稍后又兼任学校财务部副部长和校办产业管理委员会副主任的工作。1999年起任北京大学教育学院常务副院长。曾担任世界银行等国际组织的顾问和项目专家，承担这些国际组织和国家部委的多个研究项目，并多次获奖。
1999年加入北京北大方正集团公司，任副董事长，对集团业务及管理架构进行了卓有成效的整合。2001年6月担任方正科技董事长兼总裁，在主业PC竞争激烈的大势下，推出新的管理架构和运营模式，使方正电脑业绩不俗。2001年10月31日接任北大方正集团董事长。
作为中国最大的校办企业，方正受关注的程度有时几乎到了有点神经过敏的地步：“方正这边打一个喷嚏，社会那边就有人以为我们是不是感冒了。”2003年1月15日当我们独家采访魏新时，对上述种种他似乎已见怪不怪了，更何况2002年的方正的确在经受着变革的考验。
最令外界津津乐道的变化是在一个来月里发生的：先是2002年7月底，创业元老王选辞去方正控股董事局主席一职。进入8月，3年前从惠普“空降”到方正的李汉生辞去方正数码总裁的职务。8月底方正闪电般地收购浙江证券。这一系列事情的发生是有关联的吗？还只是方正变革前的暖场而已。
在这个高科技公司几乎成了泡沫的代名词的年代里，市场的起落沉浮让每个置身其中的人不敢掉以轻心。具体到魏新这个人，从他一出场便被赋予了太多的概念：他能终结方正高层每两年一次人事地震的沉疴吗？他带领下的方正能走出“北大”和王选的巨大光环吗？他掌控的方正科技能否避免再次的股权之争？他是一个过渡人物还是方正未来的核心领袖？
然而诸多概念的背后都有一个指向：魏新具有什么样的领导力？他能领导一场触及传统文化与个人利益的深刻变革吗？
两次举牌 两项任命
是纯属巧合，抑或应运而生，魏新的两次重要任命都伴随着方正科技重大的商业危机。
当魏新在2001年6月接手方正科技时，这间公司的公众形象正在遭受前所未有的损害，由于第一把手祝剑秋的出局，使原本并不复杂的裕兴举牌事件，变得复杂起来。而此后不到5个月，当魏新出任方正集团新一任“统帅”时，正值方正科技遭遇第二次举牌的尴尬，只是对手换成了上海高清。
正因为如此，有人说方正科技两次被举牌，最大的赢家是魏新本人。然而不管人们怎么评头论足，甚至那些不喜欢魏新的人也不得不承认，他成功地化解了两次危机，至少方正科技目前仍是方正集团旗下四家上市公司中最赚钱的公司。
据IDC统计数据显示，方正科技的主营业务——方正电脑不仅稳居国内市场前两名，而且在2002年第三季度，已位居亚太市场前五名。
2002年1—10月，方正笔记本同比增长167%以上，方正商用PC增长接近41%，方正家用PC增长45%，服务器增长78%；方正激光打印机销售也实现了成倍增长，位居国内激光打印机市场前三名；凭借方正数码相机在短短半年时间内取得的成绩，方正科技也已被业界公推为中国数码影响产业分会的首届理事长单位；与此同时，方正科技软件公司在渠道、产品、行业开拓、服务等四个方面实现了齐头并进，销售和利润均比2001年翻番，跃居中国专业信息安全厂商前五名。
如果有人一定要问魏新在处理危机方面有什么经验可以分享，他会轻描淡写地告诉你四个字：遇变不惊。如果你进一步追问北大校方高层领导是怎么表态的，魏新很不以为然：“这一点你们是小瞧北大了，北大的领导非常开明，对企业只有两条最基本的要求，一是要遵纪守法；二是要能为社会创造财富，这种事情北大根本不会管。”
至于铺天盖地的舆论压力，对曾经在侦察连当过5年多兵的魏新而言，实在算不了什么。“我这个人有个特点，做什么事都没觉得压力大。虽然那时有媒体故意炒作，也知道肯定有人在搞鬼，包括公司内部个别的工作人员，但这种事就是清者自清，浊者自浊。我没做违法的事，有什么好怕的。我到证监会就跟他们说，我不跟你们用25年的党性保证，因为你们是市场监管部门不是组织部门，也不拿北大教授的人格来跟你们讲，尽管我很看重这个。但我今天在这回答你们的所有问题都做笔录，我都签字，我负法律责任。我做事放得开，该来的一定要来，你就要坦然地面对，紧张只会影响你的判断力。”
而魏新过去的北大教育学院的同事则透露他行事的另一个特点：“魏新可以同时做好几件事。”据魏新本人讲，“在做学术研究的那个阶段，比如我正在写论文，人家进来跟我谈话，谈完了我继续写，并不会因此干扰自己的写作思路。”这一点在他应战上海高清时已显露无疑，就在双方股权之争进入白热化之时，魏新手里还同时操作着另外两件事：一是以约1.91亿的代价计划收购深圳上市公司飞亚达29%的股份（由于不可控原因，该计划后来失败）；二是投资从事3G无线通讯技术研究的连宇公司。王选在一篇题为《善于看到他人之长是团队精神的基础》里特别提到国外研究表明，一个人的成就只有20%来自智商，其余80%来自情绪商，其中包括团队精神。
全面接管方正集团及方正科技一年多以来，魏新对自己比较满意的是没有重大决策上的失误。当然他还会补充重要的一点：“3年前，我和王选老师见媒体时，说过一句话：方正过去每两年发生一次高层人事地震，从今往后这种历史将一去不复返。我很高兴这句话应验了。就是我们现在的这个高层团队非常团结。”
被一些媒体描述为“比较理性”、“比较保守”，甚至“比较木讷”的魏新，由于过于低调，还不时被人揣测为“隐于幕后的老人”。而现年47岁的魏新，实际上看上去精力充沛，绵里藏针：“我上任第一天用8个字形容当时心情：诚惶诚恐、如履薄冰。我为什么说这个话，因为方正和一般的商业公司不同，它体现在三点：第一北大是一个百年老校，方正的成败兴衰关系到北大的清誉；第二这个企业从中央领导到社会各界都高度关注；第三方正有一个辉煌的历史，但现在有一大堆的问题。所以我跟大家讲，不要以为我有什么特殊能力，我这个人能力十分有限，但我笃信：兄弟齐心，其力断金。我当时承诺了三件事：第一我绝不谋求个人私利，并且也会坚决反对和制止任何其他人把个人利益置于公司利益之上；第二我绝不拉帮结派，并且也会坚决反对和制止任何其他人搞企业政治和内部斗争；第三在这个位置上我会尽最大的努力。承诺这三点，我相信大家会跟我一起干，我以前在其他地方做事，还没有团结不了人的。”
魏新现在正奔忙在各种会议之间，他的助手为他的日程表上的每个步骤都限定了准确的时间。我们的采访日程是一改再改才确定下来。当我们在位于上地的方正大厦魏新私人办公室里采访时，得知也许这将是在这里的最后一次访谈，因为8天后即元月23日方正集团将搬到新的办公地址，介时方正集团与方正科技将在同一幢大楼里办公，这多少会节省魏新一点时间。但从另一个侧面而言这是否意味着方正正在进行着某种程度的权力集中不得而知。不过，从魏新办公桌上摆放的书籍：《基业长青》、《从优秀到卓越》，不难发现他似乎正在思索着方正企业文化变革的方向。
从魏新的助手给我们提供的，魏新新近在各种场合就企业核心理念、企业文化发表的大量讲话中，可以看出魏新试图在向他的员工们灌输一种新的理念。并渗透这样一个鲜明的观点：成功企业的领导者应专心致力于构造一种伟大而持久的制度，并不是刻意成为魅力型的领袖。而此前的一些传播渠道，还盛传魏新正在方正急于树立自己的新权威主义，着力扮演着方正新一代的领袖形象。
最优的 未必最合理
事实上，功成名就的王选似乎创造了一个奇迹，他发明的激光照排曾将北大方正推到事业发展的巅峰，这一壮举使他的继任者面临着与从前完全不同的挑战。因而，魏新的任务将更为艰巨：面对日渐成熟的对手，他将如何驾驭未来的方正呢？他将如何锁定方正在IT市场的巨大优势，然后再从联想和跨国公司那里攫取市场份额呢？总之，他将如何保证使方正将王选揭示的潜能发挥出来呢？
在相当长的一段时间里，王选麾下的方正是中国最赚钱的高科技公司之一。至今经历过的人们会兴奋地回忆起“那个爆发时期，我们几乎垄断所有市场。”然而高速的增长，带来的高额利润，掩盖了管理方面的问题。一个方正的老员工说：“当时公司差不多一年都有两三个亿的纯利，钱一多就琢磨着干什么。我们把钱投到房地产，去做这个、又去做那个，开始走多元化道路。现在看来除了与IT有关的产业，其他脱离主业做的都不成功。”魏新分析认为那时的方正“缺少战略性的思考”。
1998年方正业绩滑坡，集团上层意识到校园文化的局限性，决定变革。于是引进了像李汉生这样的职业经理人，据说年薪就要数百万港币。李所带来的西方管理理念与方正原有的文化理念产生激烈的碰撞，结果分歧越来越大，以至2000年李汉生从方正电子总裁调整为方正数码总裁，最后由于个人原因离开了方正。这让人想起当年TCL轰轰烈烈引进吴士宏，而如今吴士宏也悄然离开的雷同故事。
如同南为桔，北为枳。土壤不同，环境不同，结的果自然不同。估计在引进职业经理人方面，以后的方正会相当谨慎。魏新对于职业经理人的提法不以为然，他说：“职业经理人究竟该怎么界定？难道是专指从外企‘空降’来的，薪酬和我们内部管理人员差别较大的算职业经理人，要是这样我个人不认同。我曾经从媒介上看到过柳传志对职业经理人的看法，我基本上同意柳总的看法。像联想起用的杨元庆、郭为你说他们是不是职业经理人？或者换个问法，他们难道比所谓职业经理人差吗？实际上方正也不乏这样优秀的管理人才，只是要看你如何发掘和释放他们的潜力了。”
“中国人常说外来的和尚会念经，而《基业长青》研究的18家高瞻远瞩的公司累加起来，共1700多年，这期间所有的领导人之中只有4位 CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。这个统计结果表明，高瞻远瞩公司的领导人绝大多数来源于公司内部的培养。外聘人员，确实容易进行大刀阔斧地改革，但由于没受过企业核心理念的熏陶，其做法或许对企业文化和理念的伤害也是很大的。”自言非常看重企业文化的魏新，正努力做的就是重塑方正的企业文化。重塑就是要把已有的优秀成份保持下来并发扬光大，把不良成份摒弃掉,并列入方正目前尚缺乏的优秀的企业理念。
执政以来的大部分时间魏新在观察方正的整个机体动作，他在不断地给方正施行小的手术，他也不断地触动到一些人的利益，而且他并不想就此罢手。一位方正员工告诉我：“也许魏新的做法，不能立竿见影，但他已经撼动了方正原有的文化。”
“我不赞成震荡式的休克调整，觉得还是要看清楚，要掌握好节奏和时机。”采用渐进式变革的魏新认为这样做与性格无关，只是这样的选择是合理的，尽管它或许不是最优的选择。
“记得读书的时候，我的导师厉以宁给我举过这样一个例子，假设现在要缝衣服，理论上讲要找一根最锋利的针。那么怎样得到呢？如果在北京市范围内找的话，你得把所有百货商店内的针找来，然后通过仪器检验哪一根最锋利，但你花去了多少时间成本。你不就是拿一根针缝衣服吗，你为什么一定要找最锋利的针呢？所以最优的选择并一定达到最优的效果，而合理的选择可能效果更佳。这是处理问题的一种原则。”
尽管魏新已将手术动到了方正企业文化的核心平台，但一些IT界的观察家们认为魏新目前在方正推行的企业文化模式并不是什么新鲜的东西，甚至有些老套，但也许是惟一能够见效的方法。“现在有些人一提到政治思想工作就带有一种嘲笑的口吻，我觉得他们根本不明白它的价值。我认为共产党的政治思想工作作为一种手段，是世界上所有组织里最有学问的。从组织学的理论角度看，它的基本东西都是文化。一个组织要有效，要达到既定目标，就必须有核心理念，让所有的组织成员认同它。现在的问题是这个手段仍是最高明的，但灌输的内容必须与时俱进。”
不过，在一个高科技公司里，提出“灌输”的理念的确有一点大胆。不仅需要一定的勇气，还需要一定的强势。“我给企业文化下的定义是企业员工行为习惯的总和。那么让员工正确理解制度的要求并养成自觉执行的习惯是建设好企业文化重要而有效的手段。我认为企业文化是要强行灌输给员工的。每当有新员工进入企业，愿意不愿意都会笼罩在企业文化氛围中，接受这种文化的熏陶。高瞻远瞩的公司几乎都拥有教派般的文化，而且它不是每个人的最佳工作地点。任何一个员工进来，必须融到我们这个企业氛围里，认同我们的核心理念，没有灰色地带。不认同就让你呆不住，企业群策群力才能搞好。”
毫无疑问魏新想要的是一个能够信奉方正新企业文化的管理团队。“每两年一次的高层人事地震一去不复返”但人事变革在方正从未停止过。“这两年仅方正电子总裁办公会成员，参加决策的10个人，有9个发生了变动，这个很正常。有的人可能高升了，有的人没这个能力给调整了，没有什么好奇怪的。有时我认为一些媒体很好笑，对企业没有一个基本了解，就开始发表自己的看法。有的方正三级公司的负责人，尽管位置比较重要，但他的职位变动怎么能算方正的高层震动呢？”
最恐怖的是员工不知道你在提倡什么，反对什么。“王选老师有一句著名的话：先做人，后做事。他的本意就是方方正正做人，实实在在做事，这是方正企业文化的根本。但你不去抓，放任它，慢慢地企业文化就会异化。变成了先做人的关系，认为只要把关系搞好，就什么都有了。所以有些干部在方正干长了升到一定的位置，各有各的辖区，形成一种不正常的关系，谁也不得罪谁，相互之间不敢提意见。自己油瓶倒了，不能让别人扶，也不能报告领导。没有全局观念和团队精神的我不认为是一种好干部。”
推崇GE模式的魏新不完全苟同韦尔奇的自我评价：最大的成就是培养了接班人。“接班人实际上要自己成长。其实企业说到底是造钟，而不是报时。一位有魅力的领导人就像一位先知，他在时对企业可能有好处，但对企业的长远发展不一定是好事，他会助长个人崇拜。但如果一个企业领导不报时，转而制造一个百年之后仍能报时的钟，岂不更有意义。”
既然如此，为什么方正上上下下在发表的言论中对于隐退的王选一再强调：王选在方正灵魂人物的地位和作用没有太大变化。这是否言行不一？“我认为王选老师是一个品德高尚的人，所谓精神领袖指他做人的一些观点是值得方正人学习的。但他现在并不介入管理，从没有要影响过什么，对我们的工作也一向支持。”
物欲横流 无欲则刚
虽然从外表上看，魏新给人的印象与方正的创业元老王选一样像个大学教授，事实上又有很大的不同。至少他公开承认习惯别人把自己看做一个真正的企业家。更何况他的履历中赫然写着曾作为北大的高级访问学者赴美国研究资本运作等金融学、管理学课程。也因此人们爱把他在市场上的表现与这段经历扯上关系。
为了将方正从近几年的颓势中拯救出来，魏新不得不寻找新的增长领域。其间最能激起人们情绪的是2002年8月底收购浙江证券。那些曾经说魏新平庸和精神不振的商界人士现在不时说他强干、果断、具有远见卓识，当然中间依然少不了夹杂着吵吵嚷嚷的说三道四，高亢的声音多是：方正越来越让人看不懂诸如此类的。
进入一个自己完全陌生的行业，算不算是孤注一掷？“高科技公司是三高企业：高投入、高风险和高回报。高科技总是处在经济波动的风口浪尖上，高潮时获利最多；低潮时，亏损也最大。我们要比较清醒地看待自己的公司，和国际大公司比方正还是一个很小的公司。方正未来要产业与资本两个轮子一起转，走专业化基础上的多元化。浙江证券因为以往的违规经营受到了中国证监会的严厉处罚，在这种情况下，浙江省政府希望出售控股权。方正集团经过分析和测算，出资2.23亿元收购了浙江证券51%的股权，控股了这家券商。关于方正集团扔出2亿多的现金去收购一家如果交完罚款净资产几乎为零的证券公司是否值得的问题，我不方便讲得太明白，只是请大家想清楚两点，第一，如果没有受到证监会处罚，不会有一家证券公司会按照注册资本出售控股权。第二，如果方正没有回报，或者说方正不看好浙证的未来发展和预期收益，它也不会花这么多的钱去买一家这样的公司。方正集团在与浙江证券的股东商谈收购事宜时，就开始着手物色专业化的人员准备接手。目前担任浙江证券董事长兼总裁的李华强原任国信证券投行部副总经理，他又请来国信证券研究部主管来主持浙江证券的研究所工作，其他的人员要么是原来的管理层，要么是来自其他证券公司，实现我们所讲的让专业化人员去管理我们不熟悉的业务的要求。”收购浙江证券前方正已有过一次隆重的预演收购飞亚达，虽然功败垂成，但收购的背后隐藏着方正巨大的转型。
如果和魏新呆上一个下午，你会发现一个与传闻中完全不同的魏新。尽管他的讲话字斟句酌，但争论起来却毫不留情，并且追本溯源。一个像他这样富有竞争精神的人不会畏手畏脚，至少在你听他讲话时会这样认为。
对于外界议论纷纷的方正改制方案两年多，至今未得到批准，有人认为它奖励老员工多于吸引新人才。像这样敏感的话题魏新也毫不遮掩，“第一这个方案这么长时间不批，有可能批不下来。像北大其他的一些企业改制已经完成了。也许北大现在要求我们重新考虑这个东西。当然这要根据上面的指示，我们会重新考虑这个问题。因为这个方案是那个时候学联想的做法，而且每个公司的情况不一样。现在不批，根据十六大的精神可能会有一些新的变化，我只能这样说。”
声称自己在企业中最多只是扮演一个“班长”角色的魏新，不迷恋任何一种领导风格。“媒体总爱归类，但世界千差万别。如果把什么事先框到一个模式里，说白了是教条。”
从一个大学教授到一个掌控60亿资产的企业“舵手”，魏新干得顺心顺手。这个转变对魏新可能稍微容易了些。在北大他管过财务，也做过行政管理工作。据说当年北大搞岗位责任制，在推行的时候，北大各个下属单位都有向上级反映情况的，而魏新负责管理的单位因为他处理得公道没有一个人向上反映。
本性还是喜欢当老师的魏新，一方面按照自己“大方正”的思路不顾非议地进行着内部变革，一方面入乡随俗般安然若素地因循着外在的“礼数”。在方正最有趣的现象，它不像联想、思科那样的IT企业上下直呼其名，而是互相称做老师。大家彼此间都尽可能地展现谦谦君子之风。像我们这样的外人乍一进方正，被不同的人都称呼为老师，还真有点不适应。
魏新的办公室里挂着“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”的字幅，喝水茶杯上则印有“明月松间照，清泉石上流。”昭示着主人典型的中国知识分子的操守。在一个物欲横流的社会里崇尚无欲，多少有点另类。当充满激情的魏新以一种沉思的口气对我们说：“我去十三陵时，很有感触。那些人贵为天子，死后还要有宝物陪葬，要造豪华墓穴，以为在阴间能继续享受。结果尸骨无存。中国有句老话：生不带来，死不带去，入土为安。人的欲望是无止境的，一味地放纵，他们死都不得安宁。”你从中不难感受到在各种纠葛中寻找平衡点的魏新，为什么总能拿捏好自我的尺寸。
企业家、资本家、国企领导、大学教授、变革者、创新者、拯救者，魏新全都集于一身。不论如何，方正这个庞大而复杂的企业舵轮，正掌握在这样一个人的手中。大有大的难处，现在评论他变革的成效还为时过早，但他的目标非常简单：改变现状。
魏新小档案
方正集团董事长，方正科技董事长兼总裁魏新，北京大学教授、北京科技大学工学学士、北京大学教育学硕士。1994至1995年在美国夏威夷大学、弗吉尼亚理工学院及州立大学工作。曾作为北大的高级访问学者赴美国研修资本运作等金融学、管理学课程。1988年研究生毕业后，回到北京科技大学。1992年重回北大做教育经济学和财政的研究，担任高教所常务副所长，稍后又兼任学校财务部副部长和校办产业管理委员会副主任的工作。1999年起任北京大学教育学院常务副院长。曾担任世界银行等国际组织的顾问和项目专家，承担这些国际组织和国家部委的多个研究项目，并多次获奖。
1999年加入北京北大方正集团公司，任副董事长，对集团业务及管理架构进行了卓有成效的整合。2001年6月担任方正科技董事长兼总裁，在主业PC竞争激烈的大势下，推出新的管理架构和运营模式，使方正电脑业绩不俗。2001年10月31日接任北大方正集团董事长。