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摘要：协同创新中心是实施“2011计划”的重要载体，也是包括多种利益相关者的利益共同体。然而，由于组织管理方式尚不成熟，目前大部分协同创新中心的运行效果并不理想。为此，有必要从利益相关者的角度出发，按照多元开放、互利共赢、多中心治理和柔性化的原则，建立科学合理的分工机制、沟通协调机制与利益分配机制，完善协同创新中心的组织管理体系，促进协同创新中心高效运行和可持续发展。
关键词：协同创新中心；组织管理体系；利益相关者“高等学校创新能力提升计划”（简称“2011计划”）启动实施后，引起了社会各界的高度关注和积极响应，一大批由高校牵头组建的协同创新中心应运而生。据统计，仅2012年度申报国家评审认定的协同创新中心就达167家。[1]从整体情况来看，这些协同创新中心普遍存在“三多三少”现象：签署的协议多，实质性合作少；国内联合多，国际合作少；机制体制改革的口号多，落实措施少。其中尤为突出的是很多协同创新中心挂牌后并没有真正运行起来，或者运行效果不佳，难以实现预期目标。究其原因，主要是协同创新的组织管理体系存在设计缺陷，导致利益相关者在利益诉求、评价标准等方面无法达成共识。为此，当前迫切需要在学习借鉴国外协同创新先进经验的基础上，从利益相关者的角度，完善或重构协同创新中心的组织管理体系，以推动不同创新力量的深度合作和各类创新要素的有机融合。
一、协同创新中心的利益相关者
“利益相关者”原本是企业管理研究中使用的概念。上世纪60年代，斯坦福研究中心的研究人员将其定义为：利益相关者是这样一些团体，没有其支持，组织就不可能生存。1984年弗里曼在《战略管理：利益相关者管理的分析方法》一书中，首次较为系统地提出利益相关者管理理论。此后，这一理论不断被引入到包括高等教育在内的各种研究领域。在协同创新中心中，利益相关者主要包括牵头高校、主要参与方、次要参与方、教师与科研人员、职员、学生等，各方在利益/权力矩阵中所处的地位是不同的。如图1所示：
图1利益/权力矩阵图
鉴于每个利益相关者承担的责任和义务以及拥有的权力均不尽相同，利益/权力矩阵图对各方的定位依次是：L1代表高校，L2代表主要合作方，L3代表次要合作方，L4代表教师与科研人员，L5代表职员，L6代表学生。根据“2011计划”重大需求的划分，协同创新中心分为面向科学前沿、面向行业产业、面向区域发展和面向文化传承创新四种类型。在不同类型的协同创新中心内，L2和L3所代表的利益相关者的内涵也有一定差异。如在面向科学前沿的协同创新中心内，L2、L3代表的利益相关者主要是合作高校、科研院所与国际知名学术机构；在面向行业产业的协同创新中心内，L2、L3代表的利益相关者主要是大型骨干企业、高校与科研院所；在面向区域发展的协同创新中心内，L2一般代表地方政府，L3代表合作高校和当地支柱产业中重点产业或产业化基地；在面向文化传承创新的协同创新中心内，L2、L3可代表的利益相关者最为广泛，包括合作高校、科研院所、政府部门、国际学术机构等。
在协同创新中心内，影响利益相关者实现深度合作的因素主要有以下几个方面。一是利益诉求的差异。高校积极牵头或参与培育组建协同创新中心，既有获取各级政府与企业经费资助、促进人才、学科、科研三位一体创新能力提升、加速科技成果转化、带动内部机制体制改革的考量，也有提高学校在高等教育系统中的地位、增强社会影响力的目的；企业最为关心的是如何提升自身的核心竞争力，以较少的投资、较低的风险，获取最大的经济效益；政府则意在通过组织、引导协同创新，提高国家的整体创新能力，增强区域竞争力，推动经济社会全面协调可持续发展。二是评价标准的差异。高校、科研院所、学术机构及科研人员较为重视科研成果的学术水平，实用性和市场价值并非其关注的重点；企业、政府部门则更强调从经济效益和社会效益的角度来评价科研成果的价值。三是合作方式的差异。高校、科研院所既是学术共同体，又长期依附于行政机关，在分工、合作、协调等方面仍习惯于行政主导；企业作为经营性组织，更注重按照市场机制开展合作，强调灵活性和高效性。利益相关者的上述差异，客观上要求协同创新中心在组织管理体系设计上，尽量寻求各方利益的最佳平衡点，并通过机制体制创新，弥合各方在成果评价、分工协作上存在的“沟壑”，最终实现互利共赢。
·教育管理·协同创新中心组织管理体系构建研究二、国内外协同创新组织模式对比分析
1.美日欧协同创新组织模式
西方发达国家在产学研协同创新方面长期走在世界前列，积累了很多值得我们学习借鉴的成功经验，其中较具代表性的组织模式是：美国的I/UCRC协同创新联盟、日本的“产学官”合作、欧盟的大学—企业合作机制。
I/UCRC协同创新联盟。I/UCRC是美国国家科学基金会（NSF）管理下的产业/大学合作研究中心（Industry/University Cooperation Research Center）的简称，包括一所大学与多家企业协同、多所大学与多家企业协同、I/UCRC通过合约与大学及企业广泛开展合作等三种组织形式。无论哪一种产业/大学合作研究中心，基本都是由高校内部协同创新的“组织化研究单位”（Organized Research Unit）、企业合作组建的“产业联盟”（Industry Affiliates）和大公司、大学、科研院所共同组建的“研发联盟”（R&D Consortia）等联合体构成的。在组织管理上，联盟主任负责领导处理各种行政事务，学术咨询委员会、产业咨询委员会等根据职责划分向联盟提供相应的咨询和指导。[2]
“产学官”合作，即由日本政府主导的产学研协同创新。日本从上世纪30年代就开始通过制度化的手段推进产学研合作，探索建立了共同研究、委托研究、委托研究员、共同研究中心等多种合作模式。其中，共同研究中心是日本高校开展协同创新的典型范式。[3]从1987年至今，日本文部省已在各高校相继设立了数十家共同研究中心。共同研究中心不仅与企业联合开展研究，而且还为企业提供人员培训、技术咨询等多种服务。 3.运行机制
协同创新中心不仅利益相关者来自不同的行业和领域，利益诉求千差万别，而且组织模式也有别于一般的学术组织、政府机构或盈利性经济组织。在多元化的治理结构和多中心的治理模式下，要保持利益相关者团结协作，内部机构各司其职、各尽其责，最终实现共同利益最大化，必须建立科学合理的分工机制、沟通协调机制和利益分配机制。
（1）分工机制。协同创新中心在组织管理上的分工包括四个层面：一是利益相关者的权力分工。牵头高校、主要参与方、次要参与方等利益相关者在协同创新中心的地位并不是完全平等的，各自拥有的权力也不尽相同，实行权力分工和制衡是保证协同创新中心正常运行的首要前提。二是管理机构的职能分工。协同创新中心的组织管理体系是包含决策、执行、监督、评价等多个管理机构的网络型系统，每个管理机构都应有明确的职能分工、清晰的职责范围。三是创新平台的任务分工。协同创新中心的任务目标主要是研究和解决国家急需的战略性问题、科学技术尖端领域的前瞻性问题以及涉及国计民生的重大公益性问题，仅靠单一的平台或团队是无法完成的，必须分解任务，细化分工到不同的创新平台。四是不同人员的工作分工。协同创新中心的科研人员、学生、职员等均应有严格的工作分工，并明确相应的责、权、利。
（2）沟通协调机制。协同创新中心的沟通协调机制包括三个方面的内容。一是完善的信息披露制度。协同创新中心的重大决策、重要进展、财务情况等信息应按一定程序，在规定范围内及时予以披露，充分保障利益相关者的知情权。二是顺畅的沟通渠道。在利益相关者之间、利益相关者与管理机构之间、管理机构内部之间建立全方位、顺畅高效的沟通渠道，降低协调成本，密切各方关系。三是和谐的协商氛围。通过宣传、培训等手段，在协同创新中心内部营造友好的文化氛围，促进利益相关者以平等协商的方式解决各种矛盾和冲突。
（3）利益分配机制。协同创新中心得以构建的重要前提就是合作主体之间存在共同的利益追求，一旦在利益分配上出现无法调和的矛盾，协同创新中心也将随之面临瓦解的风险。因此，保证协同创新中心的可持续发展，必须建立长效的利益分配机制。首先，肯定并重视利益诉求差异的存在，在维护共同利益最大化的基础上积极满足各方的不同利益诉求。其次，正确区分有形利益和无形利益，建立相应的利益评价和利益分配标准，根据各方的投入和实际贡献制定利益分配方案，并将其制度化。再次，建立风险共担机制，以应对协同创新中心发展过程中可能遇到的困难和风险。最后，建立利益均衡机制，通过再分配的手段实现协同创新中心利益格局的大体平衡。
参考文献：
[1] 2012年度“2011计划”认定初审会议在京召开[EB/OL].http：//www.dost.moe.gov.cn/2011/xwkx/20130114104040.
[2] 武学超.美国产学研协同创新联盟建设与经验——以I/UCRC模式为例[J].中国高教研究，2012（4）：48-49.
[3] 中国驻日本使馆教育组.日本大学的产学研合作[J].中国高等教育，2001（7）：46-47.
（责任编辑刘第红）
关键词：协同创新中心；组织管理体系；利益相关者“高等学校创新能力提升计划”（简称“2011计划”）启动实施后，引起了社会各界的高度关注和积极响应，一大批由高校牵头组建的协同创新中心应运而生。据统计，仅2012年度申报国家评审认定的协同创新中心就达167家。[1]从整体情况来看，这些协同创新中心普遍存在“三多三少”现象：签署的协议多，实质性合作少；国内联合多，国际合作少；机制体制改革的口号多，落实措施少。其中尤为突出的是很多协同创新中心挂牌后并没有真正运行起来，或者运行效果不佳，难以实现预期目标。究其原因，主要是协同创新的组织管理体系存在设计缺陷，导致利益相关者在利益诉求、评价标准等方面无法达成共识。为此，当前迫切需要在学习借鉴国外协同创新先进经验的基础上，从利益相关者的角度，完善或重构协同创新中心的组织管理体系，以推动不同创新力量的深度合作和各类创新要素的有机融合。
一、协同创新中心的利益相关者
“利益相关者”原本是企业管理研究中使用的概念。上世纪60年代，斯坦福研究中心的研究人员将其定义为：利益相关者是这样一些团体，没有其支持，组织就不可能生存。1984年弗里曼在《战略管理：利益相关者管理的分析方法》一书中，首次较为系统地提出利益相关者管理理论。此后，这一理论不断被引入到包括高等教育在内的各种研究领域。在协同创新中心中，利益相关者主要包括牵头高校、主要参与方、次要参与方、教师与科研人员、职员、学生等，各方在利益/权力矩阵中所处的地位是不同的。如图1所示：
图1利益/权力矩阵图
鉴于每个利益相关者承担的责任和义务以及拥有的权力均不尽相同，利益/权力矩阵图对各方的定位依次是：L1代表高校，L2代表主要合作方，L3代表次要合作方，L4代表教师与科研人员，L5代表职员，L6代表学生。根据“2011计划”重大需求的划分，协同创新中心分为面向科学前沿、面向行业产业、面向区域发展和面向文化传承创新四种类型。在不同类型的协同创新中心内，L2和L3所代表的利益相关者的内涵也有一定差异。如在面向科学前沿的协同创新中心内，L2、L3代表的利益相关者主要是合作高校、科研院所与国际知名学术机构；在面向行业产业的协同创新中心内，L2、L3代表的利益相关者主要是大型骨干企业、高校与科研院所；在面向区域发展的协同创新中心内，L2一般代表地方政府，L3代表合作高校和当地支柱产业中重点产业或产业化基地；在面向文化传承创新的协同创新中心内，L2、L3可代表的利益相关者最为广泛，包括合作高校、科研院所、政府部门、国际学术机构等。
在协同创新中心内，影响利益相关者实现深度合作的因素主要有以下几个方面。一是利益诉求的差异。高校积极牵头或参与培育组建协同创新中心，既有获取各级政府与企业经费资助、促进人才、学科、科研三位一体创新能力提升、加速科技成果转化、带动内部机制体制改革的考量，也有提高学校在高等教育系统中的地位、增强社会影响力的目的；企业最为关心的是如何提升自身的核心竞争力，以较少的投资、较低的风险，获取最大的经济效益；政府则意在通过组织、引导协同创新，提高国家的整体创新能力，增强区域竞争力，推动经济社会全面协调可持续发展。二是评价标准的差异。高校、科研院所、学术机构及科研人员较为重视科研成果的学术水平，实用性和市场价值并非其关注的重点；企业、政府部门则更强调从经济效益和社会效益的角度来评价科研成果的价值。三是合作方式的差异。高校、科研院所既是学术共同体，又长期依附于行政机关，在分工、合作、协调等方面仍习惯于行政主导；企业作为经营性组织，更注重按照市场机制开展合作，强调灵活性和高效性。利益相关者的上述差异，客观上要求协同创新中心在组织管理体系设计上，尽量寻求各方利益的最佳平衡点，并通过机制体制创新，弥合各方在成果评价、分工协作上存在的“沟壑”，最终实现互利共赢。
·教育管理·协同创新中心组织管理体系构建研究二、国内外协同创新组织模式对比分析
1.美日欧协同创新组织模式
西方发达国家在产学研协同创新方面长期走在世界前列，积累了很多值得我们学习借鉴的成功经验，其中较具代表性的组织模式是：美国的I/UCRC协同创新联盟、日本的“产学官”合作、欧盟的大学—企业合作机制。
I/UCRC协同创新联盟。I/UCRC是美国国家科学基金会（NSF）管理下的产业/大学合作研究中心（Industry/University Cooperation Research Center）的简称，包括一所大学与多家企业协同、多所大学与多家企业协同、I/UCRC通过合约与大学及企业广泛开展合作等三种组织形式。无论哪一种产业/大学合作研究中心，基本都是由高校内部协同创新的“组织化研究单位”（Organized Research Unit）、企业合作组建的“产业联盟”（Industry Affiliates）和大公司、大学、科研院所共同组建的“研发联盟”（R&D Consortia）等联合体构成的。在组织管理上，联盟主任负责领导处理各种行政事务，学术咨询委员会、产业咨询委员会等根据职责划分向联盟提供相应的咨询和指导。[2]
“产学官”合作，即由日本政府主导的产学研协同创新。日本从上世纪30年代就开始通过制度化的手段推进产学研合作，探索建立了共同研究、委托研究、委托研究员、共同研究中心等多种合作模式。其中，共同研究中心是日本高校开展协同创新的典型范式。[3]从1987年至今，日本文部省已在各高校相继设立了数十家共同研究中心。共同研究中心不仅与企业联合开展研究，而且还为企业提供人员培训、技术咨询等多种服务。 3.运行机制
协同创新中心不仅利益相关者来自不同的行业和领域，利益诉求千差万别，而且组织模式也有别于一般的学术组织、政府机构或盈利性经济组织。在多元化的治理结构和多中心的治理模式下，要保持利益相关者团结协作，内部机构各司其职、各尽其责，最终实现共同利益最大化，必须建立科学合理的分工机制、沟通协调机制和利益分配机制。
（1）分工机制。协同创新中心在组织管理上的分工包括四个层面：一是利益相关者的权力分工。牵头高校、主要参与方、次要参与方等利益相关者在协同创新中心的地位并不是完全平等的，各自拥有的权力也不尽相同，实行权力分工和制衡是保证协同创新中心正常运行的首要前提。二是管理机构的职能分工。协同创新中心的组织管理体系是包含决策、执行、监督、评价等多个管理机构的网络型系统，每个管理机构都应有明确的职能分工、清晰的职责范围。三是创新平台的任务分工。协同创新中心的任务目标主要是研究和解决国家急需的战略性问题、科学技术尖端领域的前瞻性问题以及涉及国计民生的重大公益性问题，仅靠单一的平台或团队是无法完成的，必须分解任务，细化分工到不同的创新平台。四是不同人员的工作分工。协同创新中心的科研人员、学生、职员等均应有严格的工作分工，并明确相应的责、权、利。
（2）沟通协调机制。协同创新中心的沟通协调机制包括三个方面的内容。一是完善的信息披露制度。协同创新中心的重大决策、重要进展、财务情况等信息应按一定程序，在规定范围内及时予以披露，充分保障利益相关者的知情权。二是顺畅的沟通渠道。在利益相关者之间、利益相关者与管理机构之间、管理机构内部之间建立全方位、顺畅高效的沟通渠道，降低协调成本，密切各方关系。三是和谐的协商氛围。通过宣传、培训等手段，在协同创新中心内部营造友好的文化氛围，促进利益相关者以平等协商的方式解决各种矛盾和冲突。
（3）利益分配机制。协同创新中心得以构建的重要前提就是合作主体之间存在共同的利益追求，一旦在利益分配上出现无法调和的矛盾，协同创新中心也将随之面临瓦解的风险。因此，保证协同创新中心的可持续发展，必须建立长效的利益分配机制。首先，肯定并重视利益诉求差异的存在，在维护共同利益最大化的基础上积极满足各方的不同利益诉求。其次，正确区分有形利益和无形利益，建立相应的利益评价和利益分配标准，根据各方的投入和实际贡献制定利益分配方案，并将其制度化。再次，建立风险共担机制，以应对协同创新中心发展过程中可能遇到的困难和风险。最后，建立利益均衡机制，通过再分配的手段实现协同创新中心利益格局的大体平衡。
参考文献：
[1] 2012年度“2011计划”认定初审会议在京召开[EB/OL].http：//www.dost.moe.gov.cn/2011/xwkx/20130114104040.
[2] 武学超.美国产学研协同创新联盟建设与经验——以I/UCRC模式为例[J].中国高教研究，2012（4）：48-49.
[3] 中国驻日本使馆教育组.日本大学的产学研合作[J].中国高等教育，2001（7）：46-47.
（责任编辑刘第红）