编者按

　　这是一个职业经理人和他的老板的通信，也是许多职业经理人和老板 共同的焦虑。我们撷取部分干货，为了帮大家解答职业经理人和老板 在定位、授权、战略配合等方面的困惑。有时候，职业经理人到底应 该被摆在什么位置，行使什么样的权力，是现今许多企业的必答题， 也是送命题。
　　罗总，您好。 尽管我来的这5个月已经刷新了公 司历史上最好的业绩，但我还是决意离开， 这种结局让我陷入了沉重的反思中。

一、反思走入公司的决策

　　1.是因为原因接受了任命，而非因为 目的
　　当初经过跟您和猎头公司协商后，我 对公司进行了为期3周的调研，在呈交管 理诊断报告时，我选择了放弃。之后您花了 大力气邀请我来当总经理，并保证会把权 力完全下放给我，让我大胆地放手去千。我 看出您的变革决心很大，因此接受了这项 任命。
　　问题恰恰出在这里：我是因为原因接 受了任命，而非因为目的。
　　进入公司两个月后，在逐渐意识到公 司过分注重短期效益，授权也远不够充分 时，我提出了离开，但您的诚心又一次打动 了我。我因为您锲而不舍的邀请而接受任 命，却自始至终没有找到留在这里的管理 目的。
　　对于您来讲，在没有足够思想准备、各 项条件尚未完备的情况下，只是因员工的 渴望、管理的现状需要引进外聘的高管，就 匆忙聘请了一个总经理，所以您不能完全 授权。对于我来讲，我可以理解您的做法， 因为我来公司的时间毕竟太短，完全获得 授权也存在风险，我知道公司失败不起，但 作为从业多年的职业经理，我更不愿轻易 看到自己的失败。
　　2.您需要的不是总经理，而是一个总 经理助理或者执行副总
　　您招聘我的目的不仅是想让企业飞得 更高更快，同時也是因为那些熟悉得连乳名 都能随口叫出来的老臣，已跟不上自己的思 路及企业的形势，希望可以借他人之手革除 组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功 楼的朱元璋。

　　今天看来，我们双方的定位并没有在根 本上取得一致。您只是想透过一个外聘的高 管把自己的管理思路贯彻下去，而我们配合 的最大问题便在于此，您似乎从没有意识到 问题的根源或许出在自己身上。对于您的管 理思路，职业经理依之，将因错位导致舍本 逐末;反之，试图改变，往往注定失败。
　　因此，我觉得您需要的不是总经理，而 是总经理助理或者执行副总。您无非是为了 促成我进公司才给我冠以总经理的名头。
　　老板的回信：
　　你我双方的定位问题是我们分歧的根 源。这看似是管理角色的界定，实质上是两 种不同价值观的差异——对“企业安全” 与“企业创新”之间的认识、立场不同。我 考虑的是如何保证企业安全发展，而你注 重的是如何推动企业业绩快速增长。
　　如果推进“改革与创新”会给企业带 来危险和不确定性，那我宁可选择徐徐图 之，而你却把它看成了阻力。同时一味地要 求老板围绕新的方向和政策去改变，并希望 其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？
　　说心里话，我非常认可你的能力，但你 实施的方法，我确实需要权衡。因为成功的 经验需要基于不同的企业环境去检验。

二、反思战略思路的配合

　　1.今天成功的经验，可能是明天失败 的根源
　　我们企业的发展，得益于您敏锐的市 场洞察力和广泛的社会资源。我们是在行 业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行 业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀 起来的。我们赖以成功的增长模式就是复 制规模。
　　尽管您嘴上承认规范管理为第一要务， 但内心似乎更偏好规模效益。可无论是做大 还是做强，都该顺应企业发展的阶段，今天 成功的经验，有可能是明天失败的根源。
　　企业由快速增长到停滞不前，说明企 业发展遇到了瓶颈。此时长痛不如短痛，趁 企业效益还好，市场还给我们喘息的机会， 应尽快把工作重心放到规范基础管理上， 否则等到我们的品牌信誉出了问题再去补 救，为时太晚。
　　2.老板的格局决定一个企业的战略， 有什么样的战略就会有什么样的企业
　　我们企业的竞争形势已经处于从蓝海 跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本 上转变。当行业形势迅速逆转后，我们该 怎么办？我们的核心竞争力在哪儿？靠技 术、管理、市场资源，还是价值链？可在这 些方面我们都没有优势可言。
　　统领全局的企业战略才是企业发展之 大纲。也许我们思路相悖的原因在于：在 老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点 一滴的心血，您对待公司更像是对待自己 的孩子。尤其是随着规模的扩大，对企业命 运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失， 这导致您在战略决策的风险评估和选择 上，为了避免失败更倾向于经验。
　　老板的回信：
　　我承认，在关于如何配合战略思想这 方面，由于沟通的深度不够，我们之间确实 存在一些矛盾。
　　你把业绩指标或公司的效益放到了第 一位，但我的排序是：首先让企业尽可能 地延续下去，其次才是企业的发展。
　　经验告诉我，企业重发展，更要注重安 全，平稳的发展比忽上忽下要明智。
　　你可以把企业当成自己发展阶段的某 个平台，但我不能，企业不是我的孩子，是 我的生金。一旦经营失败，你可以拍拍屁股 走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的 是我，不是你。

三、永远不要做无创见的妥协

　　一个企业成功的80%在于执行力，优 秀的执行力可以发现和弥补战略的失误。 但是在我们公司有一个很奇怪的现象，同 一件事情，不同的人安排会出现大相径庭 的结果。 　　1.只换一个包工头，想领着原来一帮 盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可能的
　　一个公司的组织结构首先要服从公司 的整体战略，然后根据企业发展的需要进 行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合 适的岗位。但存我们公司，核心权力层都是 跟随您10年以上的老部下，职工中近1/4 都是夫妻。
　　建筑学中有一个很形象的比喻：只换 一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥 瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭。除非 提升队伍整体素质或者服从统一指挥，可 这在我们公司都难以实现。
　　2.老板架空了主管，变成了救火队长
　　我知道您对公司的情感是任何人都无 法比拟的，您喜欢事必躬亲，发现问题时， 现场就调动资源。这样倒是有效率，但结果 是连他们的主管都不知情，甚至打乱了原 有的计划。我曾跟您沟通过3次，您也意识 到了其中的问题，但却认为自己就是这个 脾气。
　　在公司组织伦理的管理上，您远没有 意识到越级捐挥给一个企业带来的危害。 在我们公司，人力资源部经理耍接受双重 领导，人事调整格外艰难。如：经理想调动 一个业绩不合格的车间管理者，却因为此 人是您直接任命的而不敢为;直至您发现 问题后，将其当众拿下。如此一来，主管存 在的意义何在？
　　3.法之不行，自上犯之
　　让一个人执行不太愿意做的事情时， 只有两个办法：一是通过沟通改变其观念; 二是如果不执行，意味着将出现其担心的 后果。
　　在您对此事的大力支持下，您也发现 被罚的几乎都是主管，还有您倚重的那些 员工，公司纪律随之出现空前的好转。但 问题也慢慢出现了，很多人开始提出异议： 穿工作服重耍吗，开会时手机响了会影响 企业效益吗，为什么不把精力放到多生产 一个配件上？
　　在元老们的眼里，企业是他们拼死拼 活挣来的，可一个陌生人仅凭那點所谓的 资历就存自己面前耀武扬威，在内心产生 极度的不平衡时，“恨屋及乌”，对新推行 的一些政策就极具抵触情绪。
　　而更致命的是您的态度也开始动摇。 其实我的目的仅存于给员工一个信息—— 从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为 例，以便为将来推行新的管理制度铺平道 路。心理学中，这叫“首因效应”或“第 一印象”。
　　我知道您承载了一个企业矛盾的核 心，既有自身理性和感性的矛盾;也有自 己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾; 还有在管理思路和文化方面，与外聘高管 的冲突。您存平衡各种矛盾时，不同力量 博弈的结果往往成了判定决策执行的依 据。其实更深层的矛盾在于：对新招来的 人，您除了不放心外，潜意识里总希望看 到自己的某种影子，既想管住他，按自己 的思路运作，又想让他干好。种种原因导 致了牵而不放，或者收收放放。
　　老板的回信：
　　在我看来，只要能有效结合职业经理的 先进管理理念和企业老臣们积累的丰富经 验，就能形成稳固的地基.但你们双方都过 分坚持自我，让我如同面对自己的左右手， 无法割舍。
　　企业中推动高速变革的往往是一些 “新生力量”，而我们面对的都是一些“老 人”我不能把功臣一个个地“杀掉”，因 为在老板的眼里，忠诚大于能力也许某 一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股 走人，正如你今天的离职。但他们与企业 生死不离，直至终老。创造效益是你们职 业经理能力的证明或者生存的意义，而养 活这帮员工则是我朴素的想法。
　　你说我对组织管理过分随意，事无巨 细都要插手，其实这正是因为你们职业经 理在抓大放小时出现了问题

四、反思如何评价一个管理者

　　管理中有一个很耐人寻味的说法：一 个组织对某人的评价，如果30%的员工说 好，50%的员工不了解，20%的员工说 差，按说人无完人，这个人还是不错的。但 这种比例带来的结果却是近70%的人认 为这个人不怎么样。
　　1.我们对一个管理者的评价不是看业 绩数字，而是就事论事，凭感觉
　　我知道，您耳朵里每天塞满了各种各 样的声音。但您知道吗？您一个家庭会议 的影响程度超过了我几个会议的总和。兼 听则明，这本身没有锚，但那些汇报者如 果真正想解决问题（不合投诉），为什么不 直接找他的上级？而您又总是在有意无意 地寻找支持您信念的信息。
　　也许，我们职业经理只是站在绩效的 角度上看问题，绩效上去了就自以为成功 了。在对待具体问题的处理上，也是认为有 益于企业发展的就耍坚持，错误的就坚决 否定。而站在老板的角度上，您更关心某种 决策给组织带来的后果，您的评价也是建 立在信息传递者评价的基础上。有时即使 明知职业经理的做法正确，但出于各种冈 素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。
　　2.我们的根本分歧在于缺乏统一的价 值评判标准
　　多年的外企经历一直促使我思考：是 什么原因导致了国内企业的平均寿命不 足2.9年？也许是因为现阶段大多数企业 需要的不是如何创造成功，而是如何才能 避免失败。我的离开不是为了证明谁对谁 错，管理上也没有哪一种理论界定某种思 路就一定对或错。我们的根本分歧或许就 存于缺乏统一的价值评判标准。
　　老板的回信：
　　我和所有老板的心理都一样，希望企 业能基业常青，这也是我引进你及其他高 管的初衷。只是在实际推动中，与我设想 的差距太大。
　　我耳朵里每天塞满了不同的声音，其 中更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态 的动荡，我不能不产生疑惑。这种情况的 出现只能说明在沟通环节上仍存在某些 问题，而作为职业经理的你也有不可推卸 的责任。
　　对具体事情的评价上，你习惯于只要 结果，但我在看重结果的同时，也同样注 重过程.管理有两种方式，一个靠“疏”， 一个靠“堵”，也许到最后都能达到同样的 结果，但组织付出的代价却有天壤之别。
　　我想，在职业市场还远不够成熟的今 天，一些企业在聘请职业经理做总经理 时.老板是否可以考虑做总经理助理？这 或许更适合企业的发展、老板从台前退至 幕后，执行总经理决策的同时，既了解了 进度，又能协调某些关系，这对民营企业 不失为一种可以参考的模式当然，不能 因此形成第二个权力中心。