2004年11月18日中午11点，招标号为315的上海家化以4700多万元的价位在新闻联播后和焦点访谈前中了两个标段。十年来，上海家化从未参与央视的广告投标，而此次在两个标段的竞标中，上海家化打败了竞争对手联合利华、宝洁，还有势头强劲的隆力奇。
　　“2005年美加净还有更大的营销计划。”上海家化联合股份有限公司副总王茁胸有成竹，其目标是“在3年时间内，把美加净做到大众化妆品市场前三甲”，这些还只是上海家化营销预算费用中很少的一部分。作为一家一贯稳健、含蓄的上市公司，上海家化在2004年冬季的所作所为似乎超出了大众对它行事规则的预想。
　　“就是铁了心要把日化品牌做起来。”王茁如是说。在“复兴”计划做出后，上海家化首先“在自家篮子里扒拉了一阵”，最终得出的结论是“清妃”是针对年龄层次偏大的消费群，不可能普遍推广；“佰草集”是非大众化品牌，个性化发展之路可能更加适合这个品牌；此外，“友谊”品牌太老，很难“激活”。这些品牌都很难承载上海家化打造全国品牌的基本条件，最终，“美加净”被精挑细选出来，作为上海家化3年规划中“最具升值潜力的品牌”。
　　从资源整合角度看，美加净作为护肤品，主要销售季节集中在冬季；六神作为沐浴露主要销售季节在夏季。美加净、六神两个品牌的携手出击不仅有利于整合广告资源，还有利于整合渠道资源与企业的其他经营资源，使企业资源得到最大的利用。然而，“美加净”已经度过了42年，经历了市场化和国内市场全球化的两次冲击，它能否在新的挑战中再次创造中国品牌的经典?
　　
　　丢失老大位置
　　
　　诞生于1962年的“美加净”创造了中国化妆品市场的无数个第一：中国的第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支定型护手霜……1990年，“美加净”以百分之十几的份额无可争议地成为行业的第一品牌，年增长率高达两位数。
　　然而就在这一年，作为中国化妆品行业中最大的国营企业，上海家化与美国庄臣公司合资成立了露美庄臣有限公司，把当时自己最具知名度的两个品牌——美加净和露美投入其中，由外方全面管理。说到这段往事，上海家化董事长葛文耀感叹道：“说实话，当初和庄臣合资，我们是舍不得的。”
　　但当时的大背景是，在1990年前后，外资不愿意到中国来投资，所以从大局出发，葛文耀不得不同意。但葛文耀留了一个心眼：仅把主要的品牌跟庄臣公司合资，留下块小的，仍然给上海家化经营。这为以后的东山再起留下了伏笔。
　　1991年，“美加净”的年销售额一落千丈，从前一年的3亿多元一下子降至600万元，曾经的第一品牌好像一夜之间在市场上蒸发了。尽管葛文耀在1995年4月毅然决定赎回“美加净”、“露美”两个品牌，但4年的合资终究让整个家化付出了昂贵的代价——在中国化妆品市场发展最快的4年中，“露美”完全失去了市场基础，“美加净”则丧失了市场第一的地位，许多忠实消费者无奈离开。
　　4年后，来不及稳住阵脚的“美加净”又很快遭到来自宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头更猛烈的进攻，一批新兴的民营企业也开始蚕食中低端市场，“美加净”一时腹背受敌、举步维艰。至2002年，上海家化增长陷入最低谷。
　　尽管之后的几年中，“美加净”依靠稳定的品质和科技附加值较高的新产品重新夺回了顶峰时的销售额，并在护手霜等细分市场上成功地抢回了第一品牌的交椅，但中国化妆品市场此时“轻舟已过万重山”——1990年～2004年，市场规模从40亿元增长到340亿元，而“美加净”仅仅占据了不到3％的份额。
　　当年北斗泰山般的江湖地位，就这样翻了过去。
　　
　　品牌折腾了多年
　　
　　和很多上海的国企不同，上海家化内部实际上充满了一种根深蒂固的海派文化。上海家化最先跟跨国公司合作，主要高管不是来自于宝洁、联合利华，就是在国外工作生活多年的海归派，多年来一直有重视流程、靠数据说话、与国际4A合作的传统……多年来对跨国公司经营模式的借鉴让上海家化形成了整齐的管理团队、严密的决策流程和系统的营销推广能力，同时也导致了在决策和运作速度上已经不像一般本土企业那样迅捷。“我们做一个事情需要的报告也越来越像跨国公司那样厚了。”
　　上海家化是国内第一个实行“品牌经理制”的本地企业，而美加净的品牌经理8年内换了6个。上海家化市场副总监谭咏风说：“我们一直在学习运用跨国公司的市场研究方法、品牌规划方法、媒介投放方法，无疑，这些东西是我们这些年的稳定增长的重要支撑之一，然而，我们也越来越意识到这些方法的组合，已经形成了一种特殊的游戏规则，这是一个跨国公司占有资源优势的规则，我们如果继续按照这样的规则比赛，我们的一些品牌无疑将陷入战略性被动。”
　　当前一个品牌经理还在推“青春无皱”系列产品，希望强调“保养皮肤”的概念，强调“专业”；下一个品牌经理就立刻转向充满活力的美加净“CQ凝水活肤”系列，强调活力和高科技。这就是不适合品牌发展的“品牌经理制度”造成的恶果。
　　在12年的时间里，美加净的品牌经理主要是做产品开发协调工作，奔波于消费者、科研、采购、生产、销售部门之间，做业务的协调和文书的准备，根本没有精力再投入到“战略”上。而实际上，消费者需求、竞争态势和营销策略这些“品牌规划”层面的工作，才是品牌经理真正应该做的。
　　“品牌要素变来变去，6个品牌经理的个性都鲜明地体现在产品策略上，”王茁总结说。每个品牌经理到任都会“挖一口井”，6个品牌经理挖了6口井，却没有一口挖深的。不仅品牌要素把握不住，每个品牌经理还要重新换一个广告公司；重新选定不同风格的模特。
　　最终，美加净的品牌定位越来越模糊，“我们太轻易地放弃不该放弃的东西，而去做一些不是创新的创新。”这时，他们开始返回竞争的基本层面进行反思，这一切又必须通过新的营销思路和管理流程变革体现出来。
　　
　　前途尚有阻碍
　　
　　从地方台“跳”到中央台做广告，是美加净对多年来形成的思维定式的突破。作为上海家化的拳头产品，美加净和六神的消费群主要集中在一线城市的较低收入群以及二三线城市居民。这些居民中绝大部分恰好就是央视的忠实受众。
　　以前，美加净的广告投放过于区域化，广告投放主要选择江苏、浙江以及上海周边地区的36个城市，这导致美加净和消费者的沟通出现了断层，最终使得美加净这款产品的“营销投放费用”是“销售效果”的两倍，造成严重的性价比过低。“这也是为什么美加净销售增长乏力，在很多城市的品牌影响力还停留在十几年前的原因。”王茁说。但美加净的复兴机会仍然存在。
　　从目前市场上的分析看来，现在国内日用化妆品品牌地位都还没有完全坐稳，护肤品品牌依然可能随时面临洗牌——这就是美加净面临的发展机遇。同时，一个不可忽略的市场因素是，现在中国100万人口以上的城市有300多个50万人口以上的城市有60多个。而现在美加净只直接覆盖了中国100多个100万人口以上的城市。从这个角度来看，美加净在新区域的扩展依然具有很大的市场空间。
　　回顾往昔，美加净的起落沉浮与产权不无关系，如今的复兴也不能回避这一问题。作为计划经济的产物，美加净的商标归属权并不单纯。可以看到的材料显示，作为“中国驰名商标”的美加净归属四个不同的企业：上海白猫股份有限公司生产洗衣粉类产品、上海牙膏厂有限公司生产牙膏类产品、上海制皂有限公司生产香皂类产品，上海家化负责化妆品的生产。同时，随着品牌的持续推广与产品增加，“美加净”品牌的内涵将决定品牌发展的方向。但对于这个问题“美加净”品牌还没有给消费者一个完全清晰与准确的回答。
　　对于市场来说，“美加净”仍然是一个意识份额远远大过市场份额的品牌，其品牌的知晓度高达98％，上海家化对此有着清醒的认识：把这样一个有认知有资产的品牌做活，其风险要远远小于创立一个新的品牌。