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创意型战略的灵活性是设计文化的核心特征。变化是设计师的咒语。在青蛙，我们的口号是：“变化是有趣的。”在认同这一准则的同时我们也时刻提醒自己，有责任遵循这一准则。作为设计师，要不断探索新的可能性，并且始终关注战略成功的实现，以及客户以独特的竞争优势所能取得的胜利。
成功商业战略的重要基础是：对未来资源的运用做出规划（如新技术和新潮流），对未来威胁做出反应（如全球变暖）。商业战略谋划的是公司或品牌的长期方向，它必须对目标市场有准确的定位，让市场的需求与公司特有的能力完美匹配。此外，健全的商业战略必须阐明公司当前的可利用资源，以及为战胜竞争对手必须取得或开发的资源。
第四战线，建立战略储备
罗马伟大的战略家恺撒知道，即便在最有压力的情况下，军队仍然需要储备。他著名的“第四战线”战略（即使在激烈的战斗仍要持续累积新的隐形兵力），是让他在战略战争史上名垂千古的创举之一。同样，聪明的领导者必须为维持市场份额和利润而做长期计划，他们可以利用一些新的商业观念或潜在的可能性，来反击对手并获得市场份额。
苹果的重生就很好地说明了这一战略是如何运行的。20世纪90年代末，戴尔、惠普和其他个人电脑品牌迅速发展，强敌压境，苹果节节败退，公司看起来已濒临绝境。正在这个时候，乔布斯重新担任苹果的CEO。
为了重新赢得苹果的市场地位，乔布斯的第一个战术是推出一些新产品，以此来遏止市场份额的流失，这些新产品设计得非常抢眼，操作系统也是全新的。乔布斯的竞争对手知道，他这一次是将赌注押在了设计和可用性上，这是苹果当时硕果仅存的优势。但实际上，苹果产品的这些固有特点并不是公司唯一的制胜武器。当苹果暗渡陈仓，开始推出以软件、硬件和网络的协同配合为消费者提供整体体验的时候，戴尔、惠普和其他的个人电脑品牌遭到了侧翼包抄。在苹果新开发的这片竞技场上，他们被打了个措手不及——他们缺乏恰当的软件，或者说，他们无法根据新用途调整其产品线。所以，当竞争者致力于捍卫他们在个人电脑市场所取得的成功时，乔布斯则通过创建从未有人涉足的新市场而开启了一个全新的进攻战线。这一战略的初步战果是iPod/ iTunes（音乐播放器 /多媒体播放软件）产品线，第二个战果是 iPhone（手机娱乐平台）。
苹果的决胜一击是创建自己的零售店，这些零售店在商店设计和售后服务方面为零售体验创立了新的杰出标准，并开创了一个鼓舞人心的文化语境。在这一语境中，苹果产品可以闪烁出更夺目的光彩。
对“第四战线”方法的经典运用让乔布斯在竞争中势不可挡。此外，他对苹果品牌的彻底改造还证明了两个重要的战略原理：
其一，一个好的创意战略要能确定哪些外部（不可控）因素可能会对公司的潜在机会造成影响。
其二，公司内外关键人物（老板或权势人物）的价值观和期望值是制胜战略的基石。
通过相对市场份额取得“可量化的成功”
商业界从来不缺少评估指标和电子表格，但是，这些分析评判只关注利润，却无法阐明竞争实力的全部内涵。更恰当的成功指示器是“相对市场份额”，即本公司市场份额除以其最强大的竞争对手的市场份额。记住，只有市场领袖才有大于 1的相对市场份额。
举个例子，2006年，惠普在个人电脑领域的全球市场份额是17.4%，而紧随其后的竞争者戴尔则是13.9%。做个简单的数学题就会知道，惠普的相对市场份额仅是1.25，数值并不大。惠普的打印机情形则不同，2005年该公司拥有49%的全球市场份额，而紧随其后的竞争对手三星则为8.7%。这就是说惠普具有高达5.6的相对市场份额，可谓傲视群雄。
更令人难以置信的是苹果2008年5月在数字媒体播放器市场的战绩，iPod的市场份额为71%，而它最接近的竞争对手闪迪（S a n Disk）则为11%，也就是说，苹果 iPod的相对市场份额是6.5。
现在来看看一些中小型行业。在这些行业中，相对市场份额作为一个成功指示器，具有更重要的意义。
目前，中型公司在德国的经济中依然占较大比重，许多经济学家称其为“隐形冠军”。对于这些公司来说，有了相对市场份额这个标杆，那些以赢为目的而进行设计的领导者便从模仿者中脱颖而出；不仅如此，它还是一个非常重要的成功指示器，因为各个公司至今仍在利用一个完全一体化的供应和价值链。同时，中型公司与大型全球性公司的不同之处在于，它们在创新和制作方法上拥有并掌控着自己的知识产权。
1996年，德国中型公司中的翘楚，如川普（Trump），一家激光切割和金属成形方面的全球领袖。它拥有全球1.56的相对市场份额。如今，来自亚洲的竞争和绿色技术投资新潮给德国中型公司带来经济压力。为了应对这一压力，中型公司的市场优势已经增长到2.3。这意味着，重要的中型公司的市场份额比其竞争对手（大型公司）的份额多130%。
那些优秀的公司决策者勤奋工作，在举步维艰且非常专业化的市场中独占鳌头。这是一个价值几十亿美元的大市场，而且利润率惊人，但是对于像西门子、通用、松下这样的“全球巨人”来说它则太小了。
中型公司还获益于其所处的战略位置。它们多数位于德国大中型城市附近，这些城市有很好的大学，所以公司不仅在当地拥有设备和原料的供应体系，也有非常熟练的技术工人及高资质雇员作为人力储备。由于多数员工通过足球俱乐部之类的文化和社交集会拥有共同的社交生活，所以围绕这些公司而产生的各个群落紧密地连接在一起。这种社会体制向当地社会注入了一种宝贵的道德元素，当公司的人彼此都非常熟悉时，他们对同事和公司都会更为尊重。他们也不会坐等一个重要的产品被商品化并外包给其他国家的廉价劳动力。因为在这之前，成功的中型公司的员工就会一起想出一个更好的解决方案。在这一过程中，他们经常将“不可能”变为“现实”，其代价比大规模解雇和搬迁要低得多。
成功商业战略的重要基础是：对未来资源的运用做出规划（如新技术和新潮流），对未来威胁做出反应（如全球变暖）。商业战略谋划的是公司或品牌的长期方向，它必须对目标市场有准确的定位，让市场的需求与公司特有的能力完美匹配。此外，健全的商业战略必须阐明公司当前的可利用资源，以及为战胜竞争对手必须取得或开发的资源。
第四战线，建立战略储备
罗马伟大的战略家恺撒知道，即便在最有压力的情况下，军队仍然需要储备。他著名的“第四战线”战略（即使在激烈的战斗仍要持续累积新的隐形兵力），是让他在战略战争史上名垂千古的创举之一。同样，聪明的领导者必须为维持市场份额和利润而做长期计划，他们可以利用一些新的商业观念或潜在的可能性，来反击对手并获得市场份额。
苹果的重生就很好地说明了这一战略是如何运行的。20世纪90年代末，戴尔、惠普和其他个人电脑品牌迅速发展，强敌压境，苹果节节败退，公司看起来已濒临绝境。正在这个时候，乔布斯重新担任苹果的CEO。
为了重新赢得苹果的市场地位，乔布斯的第一个战术是推出一些新产品，以此来遏止市场份额的流失，这些新产品设计得非常抢眼，操作系统也是全新的。乔布斯的竞争对手知道，他这一次是将赌注押在了设计和可用性上，这是苹果当时硕果仅存的优势。但实际上，苹果产品的这些固有特点并不是公司唯一的制胜武器。当苹果暗渡陈仓，开始推出以软件、硬件和网络的协同配合为消费者提供整体体验的时候，戴尔、惠普和其他的个人电脑品牌遭到了侧翼包抄。在苹果新开发的这片竞技场上，他们被打了个措手不及——他们缺乏恰当的软件，或者说，他们无法根据新用途调整其产品线。所以，当竞争者致力于捍卫他们在个人电脑市场所取得的成功时，乔布斯则通过创建从未有人涉足的新市场而开启了一个全新的进攻战线。这一战略的初步战果是iPod/ iTunes（音乐播放器 /多媒体播放软件）产品线，第二个战果是 iPhone（手机娱乐平台）。
苹果的决胜一击是创建自己的零售店，这些零售店在商店设计和售后服务方面为零售体验创立了新的杰出标准，并开创了一个鼓舞人心的文化语境。在这一语境中，苹果产品可以闪烁出更夺目的光彩。
对“第四战线”方法的经典运用让乔布斯在竞争中势不可挡。此外，他对苹果品牌的彻底改造还证明了两个重要的战略原理：
其一，一个好的创意战略要能确定哪些外部（不可控）因素可能会对公司的潜在机会造成影响。
其二，公司内外关键人物（老板或权势人物）的价值观和期望值是制胜战略的基石。
通过相对市场份额取得“可量化的成功”
商业界从来不缺少评估指标和电子表格，但是，这些分析评判只关注利润，却无法阐明竞争实力的全部内涵。更恰当的成功指示器是“相对市场份额”，即本公司市场份额除以其最强大的竞争对手的市场份额。记住，只有市场领袖才有大于 1的相对市场份额。
举个例子，2006年，惠普在个人电脑领域的全球市场份额是17.4%，而紧随其后的竞争者戴尔则是13.9%。做个简单的数学题就会知道，惠普的相对市场份额仅是1.25，数值并不大。惠普的打印机情形则不同，2005年该公司拥有49%的全球市场份额，而紧随其后的竞争对手三星则为8.7%。这就是说惠普具有高达5.6的相对市场份额，可谓傲视群雄。
更令人难以置信的是苹果2008年5月在数字媒体播放器市场的战绩，iPod的市场份额为71%，而它最接近的竞争对手闪迪（S a n Disk）则为11%，也就是说，苹果 iPod的相对市场份额是6.5。
现在来看看一些中小型行业。在这些行业中，相对市场份额作为一个成功指示器，具有更重要的意义。
目前，中型公司在德国的经济中依然占较大比重，许多经济学家称其为“隐形冠军”。对于这些公司来说，有了相对市场份额这个标杆，那些以赢为目的而进行设计的领导者便从模仿者中脱颖而出；不仅如此，它还是一个非常重要的成功指示器，因为各个公司至今仍在利用一个完全一体化的供应和价值链。同时，中型公司与大型全球性公司的不同之处在于，它们在创新和制作方法上拥有并掌控着自己的知识产权。
1996年，德国中型公司中的翘楚，如川普（Trump），一家激光切割和金属成形方面的全球领袖。它拥有全球1.56的相对市场份额。如今，来自亚洲的竞争和绿色技术投资新潮给德国中型公司带来经济压力。为了应对这一压力，中型公司的市场优势已经增长到2.3。这意味着，重要的中型公司的市场份额比其竞争对手（大型公司）的份额多130%。
那些优秀的公司决策者勤奋工作，在举步维艰且非常专业化的市场中独占鳌头。这是一个价值几十亿美元的大市场，而且利润率惊人，但是对于像西门子、通用、松下这样的“全球巨人”来说它则太小了。
中型公司还获益于其所处的战略位置。它们多数位于德国大中型城市附近，这些城市有很好的大学，所以公司不仅在当地拥有设备和原料的供应体系，也有非常熟练的技术工人及高资质雇员作为人力储备。由于多数员工通过足球俱乐部之类的文化和社交集会拥有共同的社交生活，所以围绕这些公司而产生的各个群落紧密地连接在一起。这种社会体制向当地社会注入了一种宝贵的道德元素，当公司的人彼此都非常熟悉时，他们对同事和公司都会更为尊重。他们也不会坐等一个重要的产品被商品化并外包给其他国家的廉价劳动力。因为在这之前，成功的中型公司的员工就会一起想出一个更好的解决方案。在这一过程中，他们经常将“不可能”变为“现实”，其代价比大规模解雇和搬迁要低得多。