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摘要：自我激励在现代人力资源开发中扮演着关键性的角色。随着知识经济的到来，帮助员工实现自我激励显得尤为重要。文章将遗忘曲线引入到激励中，构造了培养自我激励的强化模型，以期为组织培养员工的自我激励提供借鉴。
关键词：激励；遗忘曲线；自我激励
在知识经济时代，传统的激励模式受到挑战，激励变革已然出现，自我激励成为激励开发的最高境界。自我激励，顾名思义，即自己对自己进行激励。有人曾提出这样一种观点：“激励员工不再是管理者一个人的职责，你必须让员工与你一起迎接挑战，让他们自己承担起激励自己的责任。”自我激励是建立在“自我实现人”的人性假设基础之上的，现代企业中的管理者应该帮助企业中的每一个人最大限度地实现自我激励。本文针对自我激励的实现问题，结合遗忘曲线规律，给出了强化模型，以期为自我激励的培养提供参考。
一、自我激励培养的过程性
自我激励不是一蹴而就的，它的养成是一个过程。自我激励的养成过程除了个体的努力外，组织也扮演着关键性的角色。自我激励并不意味着不需要外人的参与，听凭组织成员“自生自灭”，这种方式也需要组织有意识地培养。在实现组织目标的过程中，组织可以采取一系列的措施，在达到组织目标的同时也满足个体的需要，以此来有意识地主动培养员工的自我激励。管理者必须调整自己的角色，改变以往施舍者的形象，扮演好“帮助者、指導者和调节者”三种角色，把自己的目标定位为帮助他人实现自我激励。
二、遗忘曲线妨碍自我激励的实现
德国著名心理学家艾宾浩斯经过反复实验，对人的记忆进行了大量的研究，最终得出了一条有关记忆的遗忘曲线。通常来讲，人们在记忆一项内容后间隔一段时间，对这项内容的记忆程度就会逐渐减弱。这个规律主要说明了人的记忆痕迹随时间而逐渐衰退的过程。在记忆没有完全消失之前，如果适时地反复和巩固，加深对内容的印象，那么记忆就会保持的更持久，变得更牢固。如果间隔时间太长，再次记忆就几乎等于完全重新学习了。
在培养自我激励的过程中，个体对激励的记忆也是符合遗忘曲线的，在此给出激励的遗忘曲线，如图1所示。其横坐标表示激励的时间跨度，纵坐标表示激励强度。人对激励的记忆也会随着时间而逐渐衰退，伴随着时间的推移，人们会遗忘初始的激励，激励的效果就会大打折扣，不再具有初始的工作热情和激情，这对于培养持久的自我激励是一种不利的讯号。那么，组织在实践中如何运用这一规律，让它在培养自我激励中发挥作用呢？
三、如何培养自我激励——构建强化模型
遗忘曲线告诉我们，人的记忆随时间而衰退，同样组织所采用的激励措施对员工产生的效果也会随时间递减。在现实中，个体对激励的记忆也存在遗忘，那么在帮助员工实现自我激励的过程中，组织必须采取一系列地激励对其进行强化和巩固，对员工再激励，才能让其逐渐养成自我激励，进而将自我激励变成一种常态，变成一种习惯，变成一种生活方式。为此，根据激励的遗忘曲线规律，本文构建了实现自我激励的强化模型，如图2所示。
1. 个人需要
个人需要是多层次的。在现实中，每一位员工都有自我的追求，有保持有关个人价值和生活的意义的需要。根据马斯洛的需求层次理论，员工的个体需要可划分为三个层次：一是基本生活需要，包括薪资要求和工作稳定性；二是工作环境需要，包括管理和文化等企业软、硬环境；三是个体发展需要，即自我的提升和个人价值的实现。由于个体在个性方面的差异及所处成长阶段的不同，其需求也是有差异的。究竟是靠优厚待遇留人、情感留人、事业留人，还是依赖职业生涯发展留人，应该对具体对象进行具体分析。了解个体的个性需要，采取有针对性的措施，才可以做到事半功倍。
针对个体的需要，组织给予的刺激是一个关键因素，这个刺激应直接与个体需要挂钩。与个体需要密切相关的刺激可以激发员工的潜能，激发其积极性、主动性和创造性。
2. 瞬时激励
瞬时激励类似于“一时的冲动”，员工受到刺激之后，就会产生一股工作热情，其积极性和能动性瞬间有一个质的飞跃，但是这种热情不会是持续的、长久的。正如“三天打鱼，两天晒网”，当这种瞬时的工作激情消失后，个人又会趋于平淡，满足于先前的工作状态。
3. 短时激励
短时激励不同于瞬时激励，它可以产生比瞬时激励更长的激励效果。在培养员工自我激励的过程中，组织不能将激励只停留在留住员工所采用的优厚的薪酬等物质方面，而应重点考虑员工的工作效率和主动性上，因此在对员工进行短时激励上，组织应从以下几个方面入手。
（1）清晰的工作价值。无论是处在技术岗位还是行政管理岗位，在企业中都有其独特的存在价值。作为管理者，应让员工意识到自己是在从事富有意义的工作。没有什么比意识到自己所做的工作毫无价值更让员工士气低落。员工需要了解工作的性质，岗位的价值和岗位的具体职责。只有员工在明确了岗位职责及工作性质之后，员工才能更加了解自己工作所具有的社会价值，从而更积极、主动地工作，同时也不断地挑战自我，激励自我。
（2）充分的员工授权。长久以来，组织对员工的激励往往只是停留在物质层面上。其实，优厚的薪资和福利只能用来留住员工，它是赫兹伯格中所提的保健因素，不能带来任何激励的效果。有关研究认为，挖掘员工的内在动力，发挥其内在的潜能，这是自我激励实现的关键环节。要实现这种激励，组织不能试图将激励强加于员工身上，而是将任务分配给他们，让他们按自己的方式去完成。在这样的过程，他们才会寻求自我激励。
（3）明确的员工角色。赫兹伯格曾说过：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”组织不仅要让员工了解自己工作的重要性，而且要让他看到自己工作的整体性，自己工作在全局中的作用。通常，能够激励一个人的不单单是他工作本身的价值，还有工作的实际成果。员工可以看到自己在整个组织中的位置，看到自己所扮演的角色对于实现整个组织目标的意义和影响，看到组织对个人的认可、信任及赋予自己的重任。这种对于自身的正确认识和来自外部的积极评价还能够让员工更具有创造性和主动性，不管工作中有什么困境，只要员工的思想能够进行调整，问题就肯定能够迎刃而解。 （4）适度容忍的企业变革。在现实中，往往存在这样一个误区：人力资源管理者总想方设法地去改变个体，而没有思考过组织本身存在的问题和组织自身的局限性。其实，组织可以去尝试利用无成本的激励方式，即利用员工的内在欲望和需求，促使他们实现最大的激励度和工作效率。这种适度容忍的企业变革方式，可以减少组织内部不利于激励的消极因素，充分调动员工的本能实现自我激励。例如，组织容忍个体在学习中犯错，避免粗暴地批评和指责；员工感觉工作单调乏味，可以尝试给工作添加一些乐趣和调和剂；鼓励组织成员之间的互动、团结与协作等。
4. 长时激励
长时激励，即组织提供的长期激励，它比短时激励发挥更持久的作用，能创造能满足员工个人需要的条件和环境。员工可以将个人目标与组织目标很好地结合，在实现组织目标的过程中达到个人需要的满足。
（1）企业文化的塑造。企业文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习惯和做事的方式，它影响员工成员的行为方式。通过企业使命和价值观来改变员工的观念，使员工从自身的主观意愿出发，采取管理者需要或者是期望员工所表现的行为。这种文化的熏陶使员工产生很强的归属感、自豪感，所激励出的工作热情更高涨，工作动力更强劲，也更稳定持久。这种文化的激励从员工进入企业就应该开始，可以为员工的自我激励奠定一个良好的基础。
（2）职业生涯计划的落实。职业生涯计划是导向未来的，职业生涯所涉及的是个人组织中改变自己的工作生命的历史。通过组织和个人的共同努力，实现组织目标并迎接环境的变化，而个人在其中获得一种生涯的成长。企业管理者帮助企业的每一个员工设计适合自己的事业发展规划，开通职业通道，通过这将个人在企业中的工作和个人的发展紧密联系在一起，从而达到员工自我激励的目标。
（3）CPS战略。CPS战略，又被称为“共同繁荣”战略，是将企业和员工缔造为利益共同体的一项战略举措。企业是所有者和员工的利益共同体，任何单方面追求自身利益最大化的做法都是不可取的，也是不现实的。在操作層面上，员工持股计划、企业与员工收益共同增长计划等都会收到很好的效果，对培养员工的自我激励可以产生长远的影响。
在组织提供的良性环境氛围中，经过组织精心设计的激励强化培养方案，员工将会走向自我激励。
四、结语
本文将遗忘引进到自我激励的实现中，为培养自我激励提供了一个有效思路。本文的自我激励强化模型从个体的需要出发，兼顾了组织满足个人需要的短期激励和长期激励，提升了激励的强化效果，在这个良性循环中，最终使个人养成内在的自觉激励。
参考文献：
[1]龚剑奔.试论自我激励的“学习型人”[J].天津商学院学报，1999（05）.
[2]陈立军，邹小山.新时期激励理念创新——自我激励模式[J].北京市财贸管理干部学院学报，2001（04）.
[3]谭勇.品牌传播长期有效性探析——基于艾宾浩斯遗忘曲线和品牌核心价值[J].企业经济，2008（06）.
[4]吴国存，李新建.人力资源开发与管理概论[M].天津：南开大学出版社，2009.
[5]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学（第9版）[M].北京：中国人民大学出版社，2009.
[6]谢晋宇.人力资源开发概论[M].北京：清华大学出版社，2005.
（作者单位：上海理工大学管理学院）
关键词：激励；遗忘曲线；自我激励
在知识经济时代，传统的激励模式受到挑战，激励变革已然出现，自我激励成为激励开发的最高境界。自我激励，顾名思义，即自己对自己进行激励。有人曾提出这样一种观点：“激励员工不再是管理者一个人的职责，你必须让员工与你一起迎接挑战，让他们自己承担起激励自己的责任。”自我激励是建立在“自我实现人”的人性假设基础之上的，现代企业中的管理者应该帮助企业中的每一个人最大限度地实现自我激励。本文针对自我激励的实现问题，结合遗忘曲线规律，给出了强化模型，以期为自我激励的培养提供参考。
一、自我激励培养的过程性
自我激励不是一蹴而就的，它的养成是一个过程。自我激励的养成过程除了个体的努力外，组织也扮演着关键性的角色。自我激励并不意味着不需要外人的参与，听凭组织成员“自生自灭”，这种方式也需要组织有意识地培养。在实现组织目标的过程中，组织可以采取一系列的措施，在达到组织目标的同时也满足个体的需要，以此来有意识地主动培养员工的自我激励。管理者必须调整自己的角色，改变以往施舍者的形象，扮演好“帮助者、指導者和调节者”三种角色，把自己的目标定位为帮助他人实现自我激励。
二、遗忘曲线妨碍自我激励的实现
德国著名心理学家艾宾浩斯经过反复实验，对人的记忆进行了大量的研究，最终得出了一条有关记忆的遗忘曲线。通常来讲，人们在记忆一项内容后间隔一段时间，对这项内容的记忆程度就会逐渐减弱。这个规律主要说明了人的记忆痕迹随时间而逐渐衰退的过程。在记忆没有完全消失之前，如果适时地反复和巩固，加深对内容的印象，那么记忆就会保持的更持久，变得更牢固。如果间隔时间太长，再次记忆就几乎等于完全重新学习了。
在培养自我激励的过程中，个体对激励的记忆也是符合遗忘曲线的，在此给出激励的遗忘曲线，如图1所示。其横坐标表示激励的时间跨度，纵坐标表示激励强度。人对激励的记忆也会随着时间而逐渐衰退，伴随着时间的推移，人们会遗忘初始的激励，激励的效果就会大打折扣，不再具有初始的工作热情和激情，这对于培养持久的自我激励是一种不利的讯号。那么，组织在实践中如何运用这一规律，让它在培养自我激励中发挥作用呢？
三、如何培养自我激励——构建强化模型
遗忘曲线告诉我们，人的记忆随时间而衰退，同样组织所采用的激励措施对员工产生的效果也会随时间递减。在现实中，个体对激励的记忆也存在遗忘，那么在帮助员工实现自我激励的过程中，组织必须采取一系列地激励对其进行强化和巩固，对员工再激励，才能让其逐渐养成自我激励，进而将自我激励变成一种常态，变成一种习惯，变成一种生活方式。为此，根据激励的遗忘曲线规律，本文构建了实现自我激励的强化模型，如图2所示。
1. 个人需要
个人需要是多层次的。在现实中，每一位员工都有自我的追求，有保持有关个人价值和生活的意义的需要。根据马斯洛的需求层次理论，员工的个体需要可划分为三个层次：一是基本生活需要，包括薪资要求和工作稳定性；二是工作环境需要，包括管理和文化等企业软、硬环境；三是个体发展需要，即自我的提升和个人价值的实现。由于个体在个性方面的差异及所处成长阶段的不同，其需求也是有差异的。究竟是靠优厚待遇留人、情感留人、事业留人，还是依赖职业生涯发展留人，应该对具体对象进行具体分析。了解个体的个性需要，采取有针对性的措施，才可以做到事半功倍。
针对个体的需要，组织给予的刺激是一个关键因素，这个刺激应直接与个体需要挂钩。与个体需要密切相关的刺激可以激发员工的潜能，激发其积极性、主动性和创造性。
2. 瞬时激励
瞬时激励类似于“一时的冲动”，员工受到刺激之后，就会产生一股工作热情，其积极性和能动性瞬间有一个质的飞跃，但是这种热情不会是持续的、长久的。正如“三天打鱼，两天晒网”，当这种瞬时的工作激情消失后，个人又会趋于平淡，满足于先前的工作状态。
3. 短时激励
短时激励不同于瞬时激励，它可以产生比瞬时激励更长的激励效果。在培养员工自我激励的过程中，组织不能将激励只停留在留住员工所采用的优厚的薪酬等物质方面，而应重点考虑员工的工作效率和主动性上，因此在对员工进行短时激励上，组织应从以下几个方面入手。
（1）清晰的工作价值。无论是处在技术岗位还是行政管理岗位，在企业中都有其独特的存在价值。作为管理者，应让员工意识到自己是在从事富有意义的工作。没有什么比意识到自己所做的工作毫无价值更让员工士气低落。员工需要了解工作的性质，岗位的价值和岗位的具体职责。只有员工在明确了岗位职责及工作性质之后，员工才能更加了解自己工作所具有的社会价值，从而更积极、主动地工作，同时也不断地挑战自我，激励自我。
（2）充分的员工授权。长久以来，组织对员工的激励往往只是停留在物质层面上。其实，优厚的薪资和福利只能用来留住员工，它是赫兹伯格中所提的保健因素，不能带来任何激励的效果。有关研究认为，挖掘员工的内在动力，发挥其内在的潜能，这是自我激励实现的关键环节。要实现这种激励，组织不能试图将激励强加于员工身上，而是将任务分配给他们，让他们按自己的方式去完成。在这样的过程，他们才会寻求自我激励。
（3）明确的员工角色。赫兹伯格曾说过：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”组织不仅要让员工了解自己工作的重要性，而且要让他看到自己工作的整体性，自己工作在全局中的作用。通常，能够激励一个人的不单单是他工作本身的价值，还有工作的实际成果。员工可以看到自己在整个组织中的位置，看到自己所扮演的角色对于实现整个组织目标的意义和影响，看到组织对个人的认可、信任及赋予自己的重任。这种对于自身的正确认识和来自外部的积极评价还能够让员工更具有创造性和主动性，不管工作中有什么困境，只要员工的思想能够进行调整，问题就肯定能够迎刃而解。 （4）适度容忍的企业变革。在现实中，往往存在这样一个误区：人力资源管理者总想方设法地去改变个体，而没有思考过组织本身存在的问题和组织自身的局限性。其实，组织可以去尝试利用无成本的激励方式，即利用员工的内在欲望和需求，促使他们实现最大的激励度和工作效率。这种适度容忍的企业变革方式，可以减少组织内部不利于激励的消极因素，充分调动员工的本能实现自我激励。例如，组织容忍个体在学习中犯错，避免粗暴地批评和指责；员工感觉工作单调乏味，可以尝试给工作添加一些乐趣和调和剂；鼓励组织成员之间的互动、团结与协作等。
4. 长时激励
长时激励，即组织提供的长期激励，它比短时激励发挥更持久的作用，能创造能满足员工个人需要的条件和环境。员工可以将个人目标与组织目标很好地结合，在实现组织目标的过程中达到个人需要的满足。
（1）企业文化的塑造。企业文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习惯和做事的方式，它影响员工成员的行为方式。通过企业使命和价值观来改变员工的观念，使员工从自身的主观意愿出发，采取管理者需要或者是期望员工所表现的行为。这种文化的熏陶使员工产生很强的归属感、自豪感，所激励出的工作热情更高涨，工作动力更强劲，也更稳定持久。这种文化的激励从员工进入企业就应该开始，可以为员工的自我激励奠定一个良好的基础。
（2）职业生涯计划的落实。职业生涯计划是导向未来的，职业生涯所涉及的是个人组织中改变自己的工作生命的历史。通过组织和个人的共同努力，实现组织目标并迎接环境的变化，而个人在其中获得一种生涯的成长。企业管理者帮助企业的每一个员工设计适合自己的事业发展规划，开通职业通道，通过这将个人在企业中的工作和个人的发展紧密联系在一起，从而达到员工自我激励的目标。
（3）CPS战略。CPS战略，又被称为“共同繁荣”战略，是将企业和员工缔造为利益共同体的一项战略举措。企业是所有者和员工的利益共同体，任何单方面追求自身利益最大化的做法都是不可取的，也是不现实的。在操作層面上，员工持股计划、企业与员工收益共同增长计划等都会收到很好的效果，对培养员工的自我激励可以产生长远的影响。
在组织提供的良性环境氛围中，经过组织精心设计的激励强化培养方案，员工将会走向自我激励。
四、结语
本文将遗忘引进到自我激励的实现中，为培养自我激励提供了一个有效思路。本文的自我激励强化模型从个体的需要出发，兼顾了组织满足个人需要的短期激励和长期激励，提升了激励的强化效果，在这个良性循环中，最终使个人养成内在的自觉激励。
参考文献：
[1]龚剑奔.试论自我激励的“学习型人”[J].天津商学院学报，1999（05）.
[2]陈立军，邹小山.新时期激励理念创新——自我激励模式[J].北京市财贸管理干部学院学报，2001（04）.
[3]谭勇.品牌传播长期有效性探析——基于艾宾浩斯遗忘曲线和品牌核心价值[J].企业经济，2008（06）.
[4]吴国存，李新建.人力资源开发与管理概论[M].天津：南开大学出版社，2009.
[5]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学（第9版）[M].北京：中国人民大学出版社，2009.
[6]谢晋宇.人力资源开发概论[M].北京：清华大学出版社，2005.
（作者单位：上海理工大学管理学院）