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2008年新颁布实施的《劳动合同法》，赋予了劳动者是否继续履行劳动合同更大的自由决定权，这无疑是一大社会进步，但由此也决定了企业留人的压力，用人的风险更大了。如何吸引和留住核心员工和关键员工，成为新形势下企业人力资源管理的关键问题。大多企业都意识到了压力的存在，也希望做一些积极的准备工作，但实际运作起来却觉得没有一个切实可行的方案去规避这种风险。扬州大学大学生科技创新基金对此立项研究，并取得阶段性成果：试图在说明员工跳槽将给企业带来巨大的成本损失的基础上，阐述导致员工跳槽的主要原因，并提出留住员工的“钻石模型”，希望能够给企业的管理人员一定的启示。
员工的跳槽对企业来说是一笔成本的损失，在企业所承担的全部成本中，不仅有离职成本、新安置人员成本、培训成本，此外还应考虑替代人员适应工作的时间成本。再加之隐性成本的话，还应包括员工离职前的低效率导致的业绩损失，离职员工对在职员工的负面影响，离职可能带来商业机密或商业技术泄露的风险等。有关数据表明，一个员工跳槽时，企业损失的成本大约是该职位员工工资的150%。美国制药业巨头默克公司发现，按照工作岗位上的业绩来计算，员工跳槽所造成的损失将是该岗位全年工资的1.5～2.5倍。这一对比分析非常接近美国《会计杂志》所报道的一项研究成果，即按照员工的技能和职责水平来计算，员工跳槽的损失是其工资的93%～200%。企业的相关部门应该对公司人员跳槽的平均成本损失有所了解，并进行有效的控制。如何控制呢，那就是用各种有效的方法留住员工，这也是企业人力资源管理工作的重要组成部分，任何企业都必须将其纳入战略规划。可能“走或留”的决定往往取决于员工，但企业总希望发现特有的可控因素去影响员工的决定，因此管理者必须发掘和分析适合企业的因素，而非盲目地采取留才措施等。
对于企业而言，可控因素主要包括“硬环境”和“软环境”两方面。“硬环境”主要有岗位设计、职业机遇和有形的奖励；“软环境”主要包括雇主特征、企业内部社会关系和无形的奖励。为便于阐述，将有形奖励和无形奖励归为奖励这一大类，并通过图示进一步明确，最终由这五大因素构成留住员工的钻石模型，为企业实现稳定发展的目标奠定基础。
雇主特征与留住员工
员工心中都有一个理想的雇主特征，都希望自己服务的企业能够满足其心理期望。优秀的雇主特征主要是指开放型的企业文化，“以人为本”的核心价值观，运用先进科技手段提供人力资源服务的管理风格，以及信任指数颇高的领导魅力等。众所周知，那些能够被评为“最佳雇主”的企业是在这方面做得比较到位的，汲取这些企业的经验，企业要想留住员工就要营造积极独特的企业文化，进行有效的管理并为员工提供明确的工作保障。
岗位设计与留住员工
人力资源管理工作者都明白一个道理，在配置人力资源时要遵循一个原则，将合适的人配置到合适的岗位上去，即人岗匹配原则。但现实往往并不是那么完美和对称，经常会出现人岗不匹配的现象，因此要么改变人，要么换人，要么改变工作。过去习以为常的作法是让“圆形的人”去适应“方形的工作”。但是，成功重塑人是不容易做到的，而工作再设计却可以简便易行地改变人对工作的适应性。企业可以尝试为某个员工，如核心员工，对其工作进行灵活细微改变，让其能够在岗位上更有效地工作。同时，这样做也能激发员工工作的积极性和成就感。此外，企业应充分重视企业的内部招聘，对于优秀的内部员工来说，因企业内职位空缺而争取到工作轮换的机会，会大大提升其工作热情。
工作时间的灵活性能够让员工有一定的自由度，使得员工不会因为有过强的束缚感而厌倦一成不变的八小时工作，由此产生工作的倦怠心理而影响到工作效率。这一点对于刚刚走出大学校门的毕业生来说是极为重要和有吸引力的。但是，工作时间的灵活并不是让员工们养成懒散的工作作风，而是为了保证制度的更强有力执行。
工作与生活的平衡将成为未来人力资源管理关注的重点。尽管加班现象仍然不可避免，但是 “过劳模”现象必将受到遏制。为了更好实现对员工激励的目的，企业应该调整自己的管理思路和方法，一些人性化的措施将在管理中起到很好的作用。例如：企业如果能够理解并帮助员工更好地平衡生活和工作，就能在很大程度上获得员工及其家人对企业的感恩和忠诚，这就是企业人性化管理的一个体现。工作与生活平衡的方面通常包括：
职业机遇与留住员工
随着“没有终身就业的饭碗，只有终身就业的能力”观念深入人心，职业培训的重要性越来越被员工认识到在这样的大背景下，企业应将培训当作一项投资，一方面是对企业人力资本的投资，另一方面是对企业长期发展需要的日新月异的技能和理念的投资。
2007年亚洲最佳雇主及中国最佳雇主评选结果表明，驱动中国员工敬业度的首要因素为职业发展机会，而薪酬排在其次。可见企业为员工设计职业发展体系的重要性。在员工成长过程中通常会出现两种情况：一是快节奏跳槽，即当员工到达职业顶端后，由于发展空间未及时出现而失去工作积极性甚至跳槽；二是慢节奏跳槽，即当员工短时间内得不到职业发展的有效激励，又不能学习到其他相关岗位的知识而引发的跳槽。这两者都是由于企业缺乏应有的员工职业发展阶梯和职业发展体系的设计而导致的。另一项调查表明：技术人员和35岁以下员工在考虑去留时会将发展技能的机会和获得晋升的机遇置于薪酬水平之上。因此，在员工对职业发展机会的看重逐渐超过物质薪酬的大背景下，企业要留住人才，必须迎合其需求。企业应该与有潜力的员工充分探讨其职业发展的道路，从新入职的员工起进行有计划的安排，并及时地沟通，了解员工的思想动态，适时给予一定的激励，让其看到发展和晋升的曙光，留住员工。
为了解决由于组织结构的限制而产生的员工职业发展受阻的难题，企业可以提供多通道的职业发展道路，如：技术线与管理线共存，让不同的员工展现出不同的职业发展通道，为优秀员工提供晋升的机会。
奖励与留住员工
奖励包括有形的奖励和无形的奖励。有形的奖励即物质奖励，是留住员工的基础。为此，企业要建立一个有竞争力的薪酬体系来留住员工。竞争日益激烈的今天，很多企业希望通过压缩员工工资来降低企业成本，其实这是最不可取的办法。因为从企业的角度来看实行的是“按劳付酬”，即多劳多得，少劳少得，根据各人的绩效产出付予薪酬。但是，从员工的角度来看，现在的员工在工作过程中学会了“按酬付劳”，给员工多少报酬，员工就为企业提供多少劳动，如果员工觉得自己的报酬和自己付出的劳动不相符，员工就少努力一点，主动降低绩效。因此，为了留住员工和高效率的使用员工，企业必须提供有竞争力的薪酬体系。
然而很多管理者认为“钱”是留住员工的唯一因素，因为很多时候，员工会告知离开企业的原因是新企业愿意提供更高的工资或薪酬，但是实际情况要复杂得多。除了金钱的绝对数以外，企业还应该注重薪酬的相对数，许多人希望自己的奖励应该按照绩效与他人区别开。例如，如果员工的加薪幅度或总工资同生产率比自己低、工作量比自己少的同事一样，他就会觉得不公平，促使他们寻找其他的承认绩效差异薪酬的新工作。这一点是许多国有企业人才流失的致命原因。
有形的奖励是“留人”，无形的奖励是“留心”。“员工认可”作为一种无形的奖励在企业发挥着巨大的作用。除了在全企业范围内对“优秀员工”给予奖励等之外，部门会议上领导的一句嘉奖也能够给员工以工作的动力和满足感。因此与基层员工接触的主管或部门经理应该在企业留才方面发挥重要的作用。如果一个部门频繁地出现人员跳槽，部门主管应负不可推卸的责任。
员工关系与留住员工
员工关系会影响员工的去留，即人们常说的“在单位与领导、同事相处是否融洽、工作是否愉快”的问题。这涉及到企业和部门两个层面的因素。企业层面指的是企业的人力资源政策是否合理、纪律管理是否公平、分配工作和决定机遇的方法是否人人平等。从部门层面来说，部门同事之间的关系是否和谐，基层主管和管理层是否提供工作支持等。经典的绩效公式表明了工作支持对员工的绩效影响重大：个人绩效=能力×努力×支持，任何一方面缺失，个人绩效就会减小，个人的工作成就感也就会随之降低。如果员工认为与周围的同事无法相处，或认为得到了不公平的待遇，或感到工作缺少相关方面应有的合作和支持而无法开展，则会寻求另外的工作。
除了以上的五大留才要素，作为企业管理者还应该更细心的考虑如何留住企业技术员工的问题。每个企业都有一部分核心技术员工，由于工作性质的原因，这部分员工的社会交际不够广泛，通常性格比较内向，并且这部分员工跳槽通常会给企业以更大的影响，留住这部分员工除了以上五方面的措施之外，管理者更应该对症下药，帮助员工解决终身大事也是一个行之有效的措施。所谓安居才能乐业，企业应该让自己需要的员工能够踏踏实实、安安心心地为企业工作。
(责任编辑：胡 正)
员工的跳槽对企业来说是一笔成本的损失，在企业所承担的全部成本中，不仅有离职成本、新安置人员成本、培训成本，此外还应考虑替代人员适应工作的时间成本。再加之隐性成本的话，还应包括员工离职前的低效率导致的业绩损失，离职员工对在职员工的负面影响，离职可能带来商业机密或商业技术泄露的风险等。有关数据表明，一个员工跳槽时，企业损失的成本大约是该职位员工工资的150%。美国制药业巨头默克公司发现，按照工作岗位上的业绩来计算，员工跳槽所造成的损失将是该岗位全年工资的1.5～2.5倍。这一对比分析非常接近美国《会计杂志》所报道的一项研究成果，即按照员工的技能和职责水平来计算，员工跳槽的损失是其工资的93%～200%。企业的相关部门应该对公司人员跳槽的平均成本损失有所了解，并进行有效的控制。如何控制呢，那就是用各种有效的方法留住员工，这也是企业人力资源管理工作的重要组成部分，任何企业都必须将其纳入战略规划。可能“走或留”的决定往往取决于员工，但企业总希望发现特有的可控因素去影响员工的决定，因此管理者必须发掘和分析适合企业的因素，而非盲目地采取留才措施等。
对于企业而言，可控因素主要包括“硬环境”和“软环境”两方面。“硬环境”主要有岗位设计、职业机遇和有形的奖励；“软环境”主要包括雇主特征、企业内部社会关系和无形的奖励。为便于阐述，将有形奖励和无形奖励归为奖励这一大类，并通过图示进一步明确，最终由这五大因素构成留住员工的钻石模型，为企业实现稳定发展的目标奠定基础。
雇主特征与留住员工
员工心中都有一个理想的雇主特征，都希望自己服务的企业能够满足其心理期望。优秀的雇主特征主要是指开放型的企业文化，“以人为本”的核心价值观，运用先进科技手段提供人力资源服务的管理风格，以及信任指数颇高的领导魅力等。众所周知，那些能够被评为“最佳雇主”的企业是在这方面做得比较到位的，汲取这些企业的经验，企业要想留住员工就要营造积极独特的企业文化，进行有效的管理并为员工提供明确的工作保障。
岗位设计与留住员工
人力资源管理工作者都明白一个道理，在配置人力资源时要遵循一个原则，将合适的人配置到合适的岗位上去，即人岗匹配原则。但现实往往并不是那么完美和对称，经常会出现人岗不匹配的现象，因此要么改变人，要么换人，要么改变工作。过去习以为常的作法是让“圆形的人”去适应“方形的工作”。但是，成功重塑人是不容易做到的，而工作再设计却可以简便易行地改变人对工作的适应性。企业可以尝试为某个员工，如核心员工，对其工作进行灵活细微改变，让其能够在岗位上更有效地工作。同时，这样做也能激发员工工作的积极性和成就感。此外，企业应充分重视企业的内部招聘，对于优秀的内部员工来说，因企业内职位空缺而争取到工作轮换的机会，会大大提升其工作热情。
工作时间的灵活性能够让员工有一定的自由度，使得员工不会因为有过强的束缚感而厌倦一成不变的八小时工作，由此产生工作的倦怠心理而影响到工作效率。这一点对于刚刚走出大学校门的毕业生来说是极为重要和有吸引力的。但是，工作时间的灵活并不是让员工们养成懒散的工作作风，而是为了保证制度的更强有力执行。
工作与生活的平衡将成为未来人力资源管理关注的重点。尽管加班现象仍然不可避免，但是 “过劳模”现象必将受到遏制。为了更好实现对员工激励的目的，企业应该调整自己的管理思路和方法，一些人性化的措施将在管理中起到很好的作用。例如：企业如果能够理解并帮助员工更好地平衡生活和工作，就能在很大程度上获得员工及其家人对企业的感恩和忠诚，这就是企业人性化管理的一个体现。工作与生活平衡的方面通常包括：
职业机遇与留住员工
随着“没有终身就业的饭碗，只有终身就业的能力”观念深入人心，职业培训的重要性越来越被员工认识到在这样的大背景下，企业应将培训当作一项投资，一方面是对企业人力资本的投资，另一方面是对企业长期发展需要的日新月异的技能和理念的投资。
2007年亚洲最佳雇主及中国最佳雇主评选结果表明，驱动中国员工敬业度的首要因素为职业发展机会，而薪酬排在其次。可见企业为员工设计职业发展体系的重要性。在员工成长过程中通常会出现两种情况：一是快节奏跳槽，即当员工到达职业顶端后，由于发展空间未及时出现而失去工作积极性甚至跳槽；二是慢节奏跳槽，即当员工短时间内得不到职业发展的有效激励，又不能学习到其他相关岗位的知识而引发的跳槽。这两者都是由于企业缺乏应有的员工职业发展阶梯和职业发展体系的设计而导致的。另一项调查表明：技术人员和35岁以下员工在考虑去留时会将发展技能的机会和获得晋升的机遇置于薪酬水平之上。因此，在员工对职业发展机会的看重逐渐超过物质薪酬的大背景下，企业要留住人才，必须迎合其需求。企业应该与有潜力的员工充分探讨其职业发展的道路，从新入职的员工起进行有计划的安排，并及时地沟通，了解员工的思想动态，适时给予一定的激励，让其看到发展和晋升的曙光，留住员工。
为了解决由于组织结构的限制而产生的员工职业发展受阻的难题，企业可以提供多通道的职业发展道路，如：技术线与管理线共存，让不同的员工展现出不同的职业发展通道，为优秀员工提供晋升的机会。
奖励与留住员工
奖励包括有形的奖励和无形的奖励。有形的奖励即物质奖励，是留住员工的基础。为此，企业要建立一个有竞争力的薪酬体系来留住员工。竞争日益激烈的今天，很多企业希望通过压缩员工工资来降低企业成本，其实这是最不可取的办法。因为从企业的角度来看实行的是“按劳付酬”，即多劳多得，少劳少得，根据各人的绩效产出付予薪酬。但是，从员工的角度来看，现在的员工在工作过程中学会了“按酬付劳”，给员工多少报酬，员工就为企业提供多少劳动，如果员工觉得自己的报酬和自己付出的劳动不相符，员工就少努力一点，主动降低绩效。因此，为了留住员工和高效率的使用员工，企业必须提供有竞争力的薪酬体系。
然而很多管理者认为“钱”是留住员工的唯一因素，因为很多时候，员工会告知离开企业的原因是新企业愿意提供更高的工资或薪酬，但是实际情况要复杂得多。除了金钱的绝对数以外，企业还应该注重薪酬的相对数，许多人希望自己的奖励应该按照绩效与他人区别开。例如，如果员工的加薪幅度或总工资同生产率比自己低、工作量比自己少的同事一样，他就会觉得不公平，促使他们寻找其他的承认绩效差异薪酬的新工作。这一点是许多国有企业人才流失的致命原因。
有形的奖励是“留人”，无形的奖励是“留心”。“员工认可”作为一种无形的奖励在企业发挥着巨大的作用。除了在全企业范围内对“优秀员工”给予奖励等之外，部门会议上领导的一句嘉奖也能够给员工以工作的动力和满足感。因此与基层员工接触的主管或部门经理应该在企业留才方面发挥重要的作用。如果一个部门频繁地出现人员跳槽，部门主管应负不可推卸的责任。
员工关系与留住员工
员工关系会影响员工的去留，即人们常说的“在单位与领导、同事相处是否融洽、工作是否愉快”的问题。这涉及到企业和部门两个层面的因素。企业层面指的是企业的人力资源政策是否合理、纪律管理是否公平、分配工作和决定机遇的方法是否人人平等。从部门层面来说，部门同事之间的关系是否和谐，基层主管和管理层是否提供工作支持等。经典的绩效公式表明了工作支持对员工的绩效影响重大：个人绩效=能力×努力×支持，任何一方面缺失，个人绩效就会减小，个人的工作成就感也就会随之降低。如果员工认为与周围的同事无法相处，或认为得到了不公平的待遇，或感到工作缺少相关方面应有的合作和支持而无法开展，则会寻求另外的工作。
除了以上的五大留才要素，作为企业管理者还应该更细心的考虑如何留住企业技术员工的问题。每个企业都有一部分核心技术员工，由于工作性质的原因，这部分员工的社会交际不够广泛，通常性格比较内向，并且这部分员工跳槽通常会给企业以更大的影响，留住这部分员工除了以上五方面的措施之外，管理者更应该对症下药，帮助员工解决终身大事也是一个行之有效的措施。所谓安居才能乐业，企业应该让自己需要的员工能够踏踏实实、安安心心地为企业工作。
(责任编辑：胡 正)