论文部分内容阅读
要想做一个精明的生意人，算账应该是把好手。对于小生意来说，算账的重要一项就是精确的成本分析及控制。但这笔账夸张一些说，90%的小生意人算不好。算这个账的主要目的不在于怎么样才能多赚几分钱，更重要的是，让你清楚地知道，什么是亏，什么是赚，亏是怎么亏的，赚是怎么赚的。
1怪异的成本核算
有一个生意人，他给产品定价的公式是：（原材料成本+人工成本）×1.35（利润率35%）=出厂价。原材料成本包含：主材，辅材，外加工费用。人工成本是指一线工人的工资。
这种算法是不合理的。这样核算价格，赚了是糊里糊涂赚的，亏了也是糊里糊涂亏的。为什么？举个例子：两款产品，其中一款原材料成本为10元，人工成本为1元。另外一款产品，原材料成本是1元，人工成本是10元。按他的算法，两件产品的出厂价是一样的：（10+1）×1.35=14.85元。这里就有问题了。
首先，一般的中等劳动密集度的中小企业，假设每个月开出的一线生产工人工资为10万元，那么房租，水电，管理人员工资，工商税收，业务应酬，各种烂账风险等开支，控制好了也得20万元。如果控制不好，这笔开支要达到50万—60万元。以20万元来计算。换算一下，也就是说，你每付出1元的人工成本，你就得付出2元的其他成本，这下怪异的事情出来了：
以第一种情况来计算：原材料成本10元+人工成本1元+其他成本2元=13元。每件净盈利为1.85元。以第二种情况来计算：原材料成本1元+人工成本10元+其他成本20元=31元。每件净亏损16.15元。同样按35%的利润率计算，最后的结果却有天壤之别。
以上列举的是两种极端情况，能够很明显地说明核算成本时很容易出现问题。而实际经营过程中，两种情况往往比较接近，甚至是差不多介于盈亏的边缘的时候，很多人就不会算账了。明明有钱赚的订单却以为亏本而丢掉，明明亏本的订单却误以为有钱赚而乐呵呵地做。
2学会快速报价方式
快速报价非常重要，很多大的采购商都是采用多方竞价，如果报价不快不准，或者在对手报完价后不知该怎么调整报价，很多订单就会错失了。报价必须是在准确的成本核算基础上事先算好的，因此，报价这本账同样不好算。下面以生产型企业为例，介绍一套比较实用的报价方式。
要想准确地报好价，基础工作要先做好。第一件要做好的事就是把企业的开支分好类。开支主要分成两大块，一块是生产线上工人的工资，另外一块是企业的其他所有开支。生产线上工人的工资好计算，计件的算计件工资，计时的算计时工资。另外一块开支就包含了很多。简单罗列一下，大概包括：房租（自己的厂房就是厂房折旧费），水电，工商税务，生活费，交通运输费，管理人员工资（老板也要算工资），业务费，设备折旧，生产及办公耗材，员工福利性支出，企业意外预算（如工伤事故，死账烂账，生产的质量事故，这些每家企业都会有），负债企业应付的利息，自有资金要收1%的利息（有钱不做生意也可安全轻松地赚点钱）等等。不同的企业会有不同的项目。
第二步，将以上两项开支实事求是地算好，以自己企业90%生产饱和度为参照，得出一个比较实际的结论。然后，再用第二项开支除以第一项开支，这样就会得出一个系数。一般情况应该是2—3之间较为合理。在这里，将这个系数设为Q。
这个系数Q是个不停波动的数字，作为企业的管理者，你需要密切进行关注，只能往小里动，不能往大里动，一旦大幅度上升，那么你就要立马去寻找问题的根源。如果没有办法进行阻止，那么在报价的时候你就要进行提价了。
以上的工作完成，接下来就是报价了。常用的报价公式是这样的：[材料成本+（1+Q）×工人工资]×1.2（利润率20%）+单件产品均摊模具费用+单件产品均摊生产线启动费用=出厂价。
有几个名词需要特别说明：
1.材料成本是指原材料及包材成本，也包含外加工支出。
2.单件产品均摊模具费用：很多产品是需要模具的，如果客户出模具，那么可以减去；不需要模具的，可以不加。如果需要模具，那么就得按订单数均摊到每件产品上。
3.单件产品均摊生产线启动成本：任何产品上线生产，都会有个生产线启动成本，你可以视具体的产品、具体的订单数量来设定。量越少，这个单件启动成本越大，质量要求越高，难度越大，启动成本越大；量越大，启动成本越低。
为什么这种报价计算公式比较合理呢？因为这样的算法简单，你只要关注工人的工资及定期监测那个波动的Q值就行了。只要你在一个行业干的时间久一点，一个常规产品你只要瞄一眼，很快就能得出材料成本是多少，生产出来的人工成本是多少，模具费要多少，生产线启动成本是多少。套上那个公式，很快能得出准确的成本核算。而且，只要你时时掌握了这两个数字，企业的一举一动都在你的把控之中。
3小心被营业额迷惑
做生意的人，手里的资金总是大进大出，平时的一点小钱总是不会看在眼里。但在当前的环境下，大部分生意都步入微利时代，盯着营业额，你可以找到很多忽略小钱的理由，但如果你盯着纯利润，每花一分钱，都会让你心惊肉跳。举个例子：
假设你接了一个单，总价值是一百万元。但因为数额大，利润不是很高，除完所有正常开支，只有5%的纯利润。但好歹也是个大订单，对小企业来说比较难得了，于是接下来的一些动作就开始了。
首先要庆贺一下，请上企业里的一帮管理去聚个餐，花得不多，才2000元。但事实你花掉了这个订单利润的4%。
聚完餐回家，老婆说最近天气冷了，需要添置点衣物。刚刚喝了点小酒，又接了一个大单，心里高兴，拍着胸脯说：“没事，明天陪你买几套好的，你只管自己挑！”这一下，又8000元不见了。当你在想：没事，接一百万的订单，花个8000块也不算是太败家。但这个时候，你订单利润的16%又不见了。
接下来开始备料，采购小王不小心，订料的时候出了点小错，多花了3000元。你知道后大发一通火，但想想，小王跟着自己也很多年了，能力不大，忠心没问题，也不能做得太过火，再说这3000元也不是什么大不了的事，算了。这时，订单利润的6%又不见了。
生产的时候由于工人少，再加上货期又紧，需要大家加班加点赶工期，车间主管来请示，是不是给大家一点额外的奖励？一天总共才300元，你想都不想，批了。但这一下就是十天，你订单利润的6%没了。你是个好老板，赶完了货，给工人加了个餐，省着用，花了2000元，嘿嘿，那是你订单利润的又一个4%。
中间，下单的客户过来看了一下进度。这可是一个大客户，中国人做生意讲感情，招待不能少。吃个饭，订个酒店，再找个加深感情的地方，最后花掉6000元。就这样，你订单的12%没了。
类似的情况不再多说了，还有很多不被你在乎的小钱在无情地剥削你的利润。百万订单，几万元的利润最后可能也就剩下几千元的利润。不要以为这是在编故事，当你眼中盯着一百万元营业额的时候很容易出现这样的问题。企业收进来的永远是营业额，再多也不能说明什么问题，花出去的就是纯利润，再少都很关键很关键。这个道理谁都明白，但做企业的，这个概念又有多少生意人能深入进骨子里呢？
链接
吃掉利润的六大浪费
第一、人的积极性的浪费。开开心心，积极努力的工作跟混日子，在工作效率上最少相差三倍。被动地死板执行跟主动发挥自己的创意所带来的效果也完全不同。
第二、企业管理人员没能有序地统筹造成的混乱。一个项目启动之前，没有个明确的分工合作思路，没有个稳步推进环环相接的执行流程，而是各自为战，这样的工作效率是非常低下的，而且还会错误百出。
第三、管理中的粗心大意而造成最直接最致命的打击。比如说，一个小小的地方注意不到位而造成整批货报废。这种情况在出口型小企业比较常见。
第四、经营中的原材料、水电及消耗品的浪费。
第五、企业内部各部门之间过多的相互牵制、推诿扯皮。换而言之就是各部门之间的沟通配合不到位。企业人数一旦上到200人以上，这个问题往往就会很突出。
第六、采购成本的浪费。在这里，将那类吃回扣，人为地拉高了采购单价的情况排除在外。作为采购，最重要的是找对供应商。只要找对了对象，不用你压价，采购成本也非常低。如果找的对象不对，哪怕你再压，把对方往死里压，也是没有效果的。企业做大很大程度是供应商帮你做大的，而不是客户帮你做大的。
1怪异的成本核算
有一个生意人，他给产品定价的公式是：（原材料成本+人工成本）×1.35（利润率35%）=出厂价。原材料成本包含：主材，辅材，外加工费用。人工成本是指一线工人的工资。
这种算法是不合理的。这样核算价格，赚了是糊里糊涂赚的，亏了也是糊里糊涂亏的。为什么？举个例子：两款产品，其中一款原材料成本为10元，人工成本为1元。另外一款产品，原材料成本是1元，人工成本是10元。按他的算法，两件产品的出厂价是一样的：（10+1）×1.35=14.85元。这里就有问题了。
首先，一般的中等劳动密集度的中小企业，假设每个月开出的一线生产工人工资为10万元，那么房租，水电，管理人员工资，工商税收，业务应酬，各种烂账风险等开支，控制好了也得20万元。如果控制不好，这笔开支要达到50万—60万元。以20万元来计算。换算一下，也就是说，你每付出1元的人工成本，你就得付出2元的其他成本，这下怪异的事情出来了：
以第一种情况来计算：原材料成本10元+人工成本1元+其他成本2元=13元。每件净盈利为1.85元。以第二种情况来计算：原材料成本1元+人工成本10元+其他成本20元=31元。每件净亏损16.15元。同样按35%的利润率计算，最后的结果却有天壤之别。
以上列举的是两种极端情况，能够很明显地说明核算成本时很容易出现问题。而实际经营过程中，两种情况往往比较接近，甚至是差不多介于盈亏的边缘的时候，很多人就不会算账了。明明有钱赚的订单却以为亏本而丢掉，明明亏本的订单却误以为有钱赚而乐呵呵地做。
2学会快速报价方式
快速报价非常重要，很多大的采购商都是采用多方竞价，如果报价不快不准，或者在对手报完价后不知该怎么调整报价，很多订单就会错失了。报价必须是在准确的成本核算基础上事先算好的，因此，报价这本账同样不好算。下面以生产型企业为例，介绍一套比较实用的报价方式。
要想准确地报好价，基础工作要先做好。第一件要做好的事就是把企业的开支分好类。开支主要分成两大块，一块是生产线上工人的工资，另外一块是企业的其他所有开支。生产线上工人的工资好计算，计件的算计件工资，计时的算计时工资。另外一块开支就包含了很多。简单罗列一下，大概包括：房租（自己的厂房就是厂房折旧费），水电，工商税务，生活费，交通运输费，管理人员工资（老板也要算工资），业务费，设备折旧，生产及办公耗材，员工福利性支出，企业意外预算（如工伤事故，死账烂账，生产的质量事故，这些每家企业都会有），负债企业应付的利息，自有资金要收1%的利息（有钱不做生意也可安全轻松地赚点钱）等等。不同的企业会有不同的项目。
第二步，将以上两项开支实事求是地算好，以自己企业90%生产饱和度为参照，得出一个比较实际的结论。然后，再用第二项开支除以第一项开支，这样就会得出一个系数。一般情况应该是2—3之间较为合理。在这里，将这个系数设为Q。
这个系数Q是个不停波动的数字，作为企业的管理者，你需要密切进行关注，只能往小里动，不能往大里动，一旦大幅度上升，那么你就要立马去寻找问题的根源。如果没有办法进行阻止，那么在报价的时候你就要进行提价了。
以上的工作完成，接下来就是报价了。常用的报价公式是这样的：[材料成本+（1+Q）×工人工资]×1.2（利润率20%）+单件产品均摊模具费用+单件产品均摊生产线启动费用=出厂价。
有几个名词需要特别说明：
1.材料成本是指原材料及包材成本，也包含外加工支出。
2.单件产品均摊模具费用：很多产品是需要模具的，如果客户出模具，那么可以减去；不需要模具的，可以不加。如果需要模具，那么就得按订单数均摊到每件产品上。
3.单件产品均摊生产线启动成本：任何产品上线生产，都会有个生产线启动成本，你可以视具体的产品、具体的订单数量来设定。量越少，这个单件启动成本越大，质量要求越高，难度越大，启动成本越大；量越大，启动成本越低。
为什么这种报价计算公式比较合理呢？因为这样的算法简单，你只要关注工人的工资及定期监测那个波动的Q值就行了。只要你在一个行业干的时间久一点，一个常规产品你只要瞄一眼，很快就能得出材料成本是多少，生产出来的人工成本是多少，模具费要多少，生产线启动成本是多少。套上那个公式，很快能得出准确的成本核算。而且，只要你时时掌握了这两个数字，企业的一举一动都在你的把控之中。
3小心被营业额迷惑
做生意的人，手里的资金总是大进大出，平时的一点小钱总是不会看在眼里。但在当前的环境下，大部分生意都步入微利时代，盯着营业额，你可以找到很多忽略小钱的理由，但如果你盯着纯利润，每花一分钱，都会让你心惊肉跳。举个例子：
假设你接了一个单，总价值是一百万元。但因为数额大，利润不是很高，除完所有正常开支，只有5%的纯利润。但好歹也是个大订单，对小企业来说比较难得了，于是接下来的一些动作就开始了。
首先要庆贺一下，请上企业里的一帮管理去聚个餐，花得不多，才2000元。但事实你花掉了这个订单利润的4%。
聚完餐回家，老婆说最近天气冷了，需要添置点衣物。刚刚喝了点小酒，又接了一个大单，心里高兴，拍着胸脯说：“没事，明天陪你买几套好的，你只管自己挑！”这一下，又8000元不见了。当你在想：没事，接一百万的订单，花个8000块也不算是太败家。但这个时候，你订单利润的16%又不见了。
接下来开始备料，采购小王不小心，订料的时候出了点小错，多花了3000元。你知道后大发一通火，但想想，小王跟着自己也很多年了，能力不大，忠心没问题，也不能做得太过火，再说这3000元也不是什么大不了的事，算了。这时，订单利润的6%又不见了。
生产的时候由于工人少，再加上货期又紧，需要大家加班加点赶工期，车间主管来请示，是不是给大家一点额外的奖励？一天总共才300元，你想都不想，批了。但这一下就是十天，你订单利润的6%没了。你是个好老板，赶完了货，给工人加了个餐，省着用，花了2000元，嘿嘿，那是你订单利润的又一个4%。
中间，下单的客户过来看了一下进度。这可是一个大客户，中国人做生意讲感情，招待不能少。吃个饭，订个酒店，再找个加深感情的地方，最后花掉6000元。就这样，你订单的12%没了。
类似的情况不再多说了，还有很多不被你在乎的小钱在无情地剥削你的利润。百万订单，几万元的利润最后可能也就剩下几千元的利润。不要以为这是在编故事，当你眼中盯着一百万元营业额的时候很容易出现这样的问题。企业收进来的永远是营业额，再多也不能说明什么问题，花出去的就是纯利润，再少都很关键很关键。这个道理谁都明白，但做企业的，这个概念又有多少生意人能深入进骨子里呢？
链接
吃掉利润的六大浪费
第一、人的积极性的浪费。开开心心，积极努力的工作跟混日子，在工作效率上最少相差三倍。被动地死板执行跟主动发挥自己的创意所带来的效果也完全不同。
第二、企业管理人员没能有序地统筹造成的混乱。一个项目启动之前，没有个明确的分工合作思路，没有个稳步推进环环相接的执行流程，而是各自为战，这样的工作效率是非常低下的，而且还会错误百出。
第三、管理中的粗心大意而造成最直接最致命的打击。比如说，一个小小的地方注意不到位而造成整批货报废。这种情况在出口型小企业比较常见。
第四、经营中的原材料、水电及消耗品的浪费。
第五、企业内部各部门之间过多的相互牵制、推诿扯皮。换而言之就是各部门之间的沟通配合不到位。企业人数一旦上到200人以上，这个问题往往就会很突出。
第六、采购成本的浪费。在这里，将那类吃回扣，人为地拉高了采购单价的情况排除在外。作为采购，最重要的是找对供应商。只要找对了对象，不用你压价，采购成本也非常低。如果找的对象不对，哪怕你再压，把对方往死里压，也是没有效果的。企业做大很大程度是供应商帮你做大的，而不是客户帮你做大的。