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伊顿公司全球执行副总裁兼首席技术官阮科山（Ramanath Ramakrishnan）6月末的中国行，除考察自己所领导的中国技术研发团队外，另一个很重要的行程是与中国各事业部的高管见面，“看看作为组织，我们怎么能够更好地为中国市场服务。在技术创新方面，针对中国市场的开发能够多做些什么。”
许多人并不知道伊顿（EATON），伊顿的产品却处处可见：电网的输配中心、商业区写字楼、医院手术室、对数据存储要求较高的IT及科技公司的不间断电源，汽车增压器以及飞机的液压管路系统等。
1911年，美国人约瑟夫·伊顿与发明家维格·托本森共同创办了一家经营轴承业务的小公司。经过100多年的发展，这家公司成长为销售额超过220亿美元，涵盖电气、液压、宇航、车辆等诸多业务领域的国际企业。
作为一家百年老店，伊顿凭借动力管理的强劲优势，在宇航、电气、液压、车辆等四大业务板块树立了行业龙头地位。如今，在伊顿亚太区的50个生产制造基地中，中国占28个。伊顿同时在中国拥有6个研发中心，员工规模发展到1.8万名。
这个与中国三一重工、徐工、中联重科、中国商飞、一汽大众等大企业有着多年深度合作的动力管理公司，自1993年起开始深耕中国市场，针对棘手的动力管理问题做技术创新，是这家拥有百年历史的美国企业最热衷之所在。
指标即是一切
阮科山曾公开表示：“作为一家动力管理公司，伊顿将创新视为公司业务不可或缺的一部分，不断满足客户需求，并应对全球持续增长的能源挑战。在建设创新文化时，简单的数字和明确的指标无疑是重要工具。”
“用量化指标推动创新，就是这么简单。”他解释道，伊顿有一套非常繁琐的考核办法，公司绩效评估和奖励体系总是与大大小小的指标密不可分，员工要做的就是完成指标，证明自己的价值。用阮科山的话来说，员工的一切行为都以既定的指标为导向，这样才能为公司创造价值。
“伊顿的每项业务都制定有相应的指标，我每天都会查看这些指标，以确保我们正在进行的工作是正确的。” 阮科山告诉《中国经济周刊》，基于运营模式制定的绩效积分卡会专门记录每个人每年的情况，“我会去看团队的创新工作，多少发明创造，多少专利申请。而对此，我们没有惩罚。”
“所有的绩效考核指标都是客观的。比如业务增长和创新有关的考核，我们会去考核有多少内部发明，申请了多少专利；研发经费有没有被花掉，是不是花在刀刃上？执行层面，做任何研发工作都要对客户承诺，无论是外部客户还是内部事业部。” 阮科山说。
阮科山表示，正是因为有了这些标准化的核心流程，公司才有了不断提高的基础，也创造了机会让各个业务和部门之间对最佳实践进行分享和复制，并在公司形成一个整体运营的模式。也只有如此，才能让公司各个业务的协同效应发挥到最大。
错误的指标会让企业陷入困境
建设创新文化可以采用简单的量化指标，但如果没有自上而下的严格管理，指标可能会导致错误的结果，甚至让企业陷入困境，对此，阮科山深信不疑。
“有一点是我们坚信的，绩效指标决定工作态度，有正确的标准就有正确的结果，而错误的指标则会导致错误的行为。” 阮科山告诉《中国经济周刊》。
阮科山以一项被许多企业采用，但却经常失败的策略——利用专利数量来衡量创新能力——为例进行说明。“如果仅仅注重专利数量，而非正确的专利技术组合，公司最终很可能会积累大量对客户和公司毫无价值的专利，并且导致公司的研发人员沉迷于专利数字的游戏中，全然不顾公司长远目标和实际效用。”
为了避免这一误区，伊顿的做法是，包括阮科山在内的一批工程领导、执行副总裁、各部门总监、营销人员及业务负责人会定期开会讨论，监测和检查全公司的各项关键绩效指标，并随时做出必要的调整，从而确保这些指标能够成为正确的行动指南。
“总而言之，我们需要围绕创新指标制定一系列有效的流程。但前提是，只有结合鼓励创新的氛围、善于创新的员工和有利于创新的制度和指标，才能结出丰硕的创新成果。”
6.5亿美元创新资金
18%用于中国
“伊顿不仅是百年企业，更是全球企业。我们的研发团队遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲。” 阮科山对《中国经济周刊》介绍，6.5亿美元，是去年伊顿用于创新的资金，其中用于中国的资金约占18%。中国是不容他们忽略的重要市场。
伊顿在中国的发展迅速。1993年，伊顿首次在中国山东济宁建立合资公司。10年之后，伊顿将其亚太区总部由香港迁至上海。在2009年金融危机期间，伊顿“逆势”启用了其全新的绿色环保总部大楼。
为了适应伊顿在中国快速发展的需求，伊顿认为非常有必要建立与之相匹配的人才梯队，以满足公司的业务发展需求，帮助公司实现在2015年达到20亿美元销售额的战略目标。
据悉，在员工的职业发展上，伊顿中国推行双向发展通道：一是管理和领导职能方向，二是技术专业类职业发展方向。伊顿希望通过创造机会让员工在不同的职能部门、业务团队或地区之间流动，从而让他们能够积累更丰富的业务和管理经验，找到适合自己发展的职业路径。
“每年我会花很多时间与包括中国在内的研发团队交流，内容包括技术项目和人才培养，如何招到最好的人才，如何想办法把人才留在公司里面。” 阮科山表示，企业可持续地成功经营，很重要的一个方面就是要不断地吸引、保留和培养人才，让好的价值观、好的公司文化、好的工作环境成为吸引人才最重要的一环。
许多人并不知道伊顿（EATON），伊顿的产品却处处可见：电网的输配中心、商业区写字楼、医院手术室、对数据存储要求较高的IT及科技公司的不间断电源，汽车增压器以及飞机的液压管路系统等。
1911年，美国人约瑟夫·伊顿与发明家维格·托本森共同创办了一家经营轴承业务的小公司。经过100多年的发展，这家公司成长为销售额超过220亿美元，涵盖电气、液压、宇航、车辆等诸多业务领域的国际企业。
作为一家百年老店，伊顿凭借动力管理的强劲优势，在宇航、电气、液压、车辆等四大业务板块树立了行业龙头地位。如今，在伊顿亚太区的50个生产制造基地中，中国占28个。伊顿同时在中国拥有6个研发中心，员工规模发展到1.8万名。
这个与中国三一重工、徐工、中联重科、中国商飞、一汽大众等大企业有着多年深度合作的动力管理公司，自1993年起开始深耕中国市场，针对棘手的动力管理问题做技术创新，是这家拥有百年历史的美国企业最热衷之所在。
指标即是一切
阮科山曾公开表示：“作为一家动力管理公司，伊顿将创新视为公司业务不可或缺的一部分，不断满足客户需求，并应对全球持续增长的能源挑战。在建设创新文化时，简单的数字和明确的指标无疑是重要工具。”
“用量化指标推动创新，就是这么简单。”他解释道，伊顿有一套非常繁琐的考核办法，公司绩效评估和奖励体系总是与大大小小的指标密不可分，员工要做的就是完成指标，证明自己的价值。用阮科山的话来说，员工的一切行为都以既定的指标为导向，这样才能为公司创造价值。
“伊顿的每项业务都制定有相应的指标，我每天都会查看这些指标，以确保我们正在进行的工作是正确的。” 阮科山告诉《中国经济周刊》，基于运营模式制定的绩效积分卡会专门记录每个人每年的情况，“我会去看团队的创新工作，多少发明创造，多少专利申请。而对此，我们没有惩罚。”
“所有的绩效考核指标都是客观的。比如业务增长和创新有关的考核，我们会去考核有多少内部发明，申请了多少专利；研发经费有没有被花掉，是不是花在刀刃上？执行层面，做任何研发工作都要对客户承诺，无论是外部客户还是内部事业部。” 阮科山说。
阮科山表示，正是因为有了这些标准化的核心流程，公司才有了不断提高的基础，也创造了机会让各个业务和部门之间对最佳实践进行分享和复制，并在公司形成一个整体运营的模式。也只有如此，才能让公司各个业务的协同效应发挥到最大。
错误的指标会让企业陷入困境
建设创新文化可以采用简单的量化指标，但如果没有自上而下的严格管理，指标可能会导致错误的结果，甚至让企业陷入困境，对此，阮科山深信不疑。
“有一点是我们坚信的，绩效指标决定工作态度，有正确的标准就有正确的结果，而错误的指标则会导致错误的行为。” 阮科山告诉《中国经济周刊》。
阮科山以一项被许多企业采用，但却经常失败的策略——利用专利数量来衡量创新能力——为例进行说明。“如果仅仅注重专利数量，而非正确的专利技术组合，公司最终很可能会积累大量对客户和公司毫无价值的专利，并且导致公司的研发人员沉迷于专利数字的游戏中，全然不顾公司长远目标和实际效用。”
为了避免这一误区，伊顿的做法是，包括阮科山在内的一批工程领导、执行副总裁、各部门总监、营销人员及业务负责人会定期开会讨论，监测和检查全公司的各项关键绩效指标，并随时做出必要的调整，从而确保这些指标能够成为正确的行动指南。
“总而言之，我们需要围绕创新指标制定一系列有效的流程。但前提是，只有结合鼓励创新的氛围、善于创新的员工和有利于创新的制度和指标，才能结出丰硕的创新成果。”
6.5亿美元创新资金
18%用于中国
“伊顿不仅是百年企业，更是全球企业。我们的研发团队遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲。” 阮科山对《中国经济周刊》介绍，6.5亿美元，是去年伊顿用于创新的资金，其中用于中国的资金约占18%。中国是不容他们忽略的重要市场。
伊顿在中国的发展迅速。1993年，伊顿首次在中国山东济宁建立合资公司。10年之后，伊顿将其亚太区总部由香港迁至上海。在2009年金融危机期间，伊顿“逆势”启用了其全新的绿色环保总部大楼。
为了适应伊顿在中国快速发展的需求，伊顿认为非常有必要建立与之相匹配的人才梯队，以满足公司的业务发展需求，帮助公司实现在2015年达到20亿美元销售额的战略目标。
据悉，在员工的职业发展上，伊顿中国推行双向发展通道：一是管理和领导职能方向，二是技术专业类职业发展方向。伊顿希望通过创造机会让员工在不同的职能部门、业务团队或地区之间流动，从而让他们能够积累更丰富的业务和管理经验，找到适合自己发展的职业路径。
“每年我会花很多时间与包括中国在内的研发团队交流，内容包括技术项目和人才培养，如何招到最好的人才，如何想办法把人才留在公司里面。” 阮科山表示，企业可持续地成功经营，很重要的一个方面就是要不断地吸引、保留和培养人才，让好的价值观、好的公司文化、好的工作环境成为吸引人才最重要的一环。