在日益不确定的竞争市场上，以OEM或ODM两种商业模式为主的两岸制造业，要生存或者发展，最大的挑战莫过于降低成本、产业升级和创新突围等三大课题。
　　
　　转型不必舍弃ODM
　　
　　制造业有两种战略选择：一种是降低成本，进行价格竞争；另一种是利用创新、差别化或创牌子，构筑进入壁垒以缓解竞争压力。现在看起来,前者越来越不能适应形势，而后者一定是我们现在必须要攻的方向。
　　创业38年的台达电子，过去也一直坚守着ODM，但是现在我们更寻求新的商业模式，我们称之为DMS(整合、设计、制造服务)。和过去最大的不同，就是我们在ODM基础上增加了制造服务。我们还通过建设自己的品牌来试图向生产链的上端移动，我们甚至把2010年定义为台达电子的品牌元年。
　　我们做的并非是全方位转型，而是将现在很多企业谋求的转型方向，作为一个局部战略，注入到企业的发展总体战略中。台达电子现在有两条腿，一条是基于ODM上的DMS，另一条是新业务。前者是过去的产业优势，后者面对的是未来，这样的结构不矛盾。
　　创业伊始，我们专注于ODM，一度让我们抢占了“方案设计”这一制高点，我们实现了从电脑产品向手机、服务器、PDA、网络设备等领域扩张。整个过程中，我们吸引了全球订单。我们考虑到，经济周期对于的我们所持合同会出现变更，但从长期看，ODM仍是全球所需。现在我们要做的，就是在产品的功能与结构日趋复杂、指标更加苛刻下，将设计周期压缩，为客户提供现成的多种方案，最大限度缩短客户产品的上市时间。
　　但是，将ODM升级到DMS只解决了局部问题，而因合同波动产生的短期利润下降，以及成本增长等两大问题，仍需我们克服。我们采取的办法是，一方面加速进入新能源业务领域，扩充新业务合同来适应外部形势，另一方面是调整在内地投资结构，向中部劳动力成本相对低廉区域转移。
　　
　　找到自己的利基
　　
　　以目前市场饱和度，奉行ODM的企业利润未来不会有爆炸式成长。我们选择的突破点就是新能源工业产品领域。通过这个领域，我们的计划在2至3年内，将自有品牌产品比重由1成提升到3成以上水平。但是，我们对于品牌建设缺乏经验，而建立品牌并非一朝一夕。它不能依靠简单的宣传攻势，也不能单靠渠道建设，而取决于产品的社会价值。
　　就创牌子来说，我们在1992年来内地设立中达电通的时候就开始谋求，当时设想在非ODM业务的工业自动化系列上，逐渐培养自有品牌，这一步走了漫长的18年。最大的弯路是：我们在对商业习惯的改变上付出了时间。我们把过去和IBM、HP等这样的技术型采购者的专业沟通方式，运用到了市场，结果不迎合客户需求。后来，我们尝试从单一的卖产品，变成和用户一起开发行业系统解决方案，却和客户建立起了深入的关系，结果发现行业认同我们产品的价值。现在，工业自动化成为我们增长引擎的新利基。
　　工业自动化不是别人的利基，为什么能成为我们的利基？为什么我们能够建立品牌？因为我们有长期的ODM基础，因为有能力把变频器、PLC、伺服、温控等工业自动化进行整合，并开发出高端用户需求的系统，由此与竞争者产生差别。我们不与别人竞争同质产品，把注意力集中于市场的后面有什么，找出自己的利基所在。
　　如果没有过去在ODM所积累的作业习惯，今天说要转型到利基市场，的确很难有竞争力，因为做不了多久，你就会发现产品被同质化。在新能源战略的设计上，我们以“环保、节能、爱地球”为经营使命，听起来很空很虚，但如果我们的产品切实遵循了这个使命，并制造出更符合社会价值、客户认同的差异化产品。我相信，我们未来一定会赢得越来越多的订单！
　　
　　海英俊1999年加入台达电子。2004年起担任副董事长暨首席执行长。在其带领下，台达从传统的制造业转型为新时代环保节能科技企业，在太阳能系统、LED照明、视讯显像系统、工业自动化、电动车控制系统与整车动力系统等领域，均居全球领导地位。