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摘要：许多大企业的成长都经历了并购。在并购扩张过程中，两个异质的企业在业务和组织结构方面亦伴随着规模的扩大进行了相应的调整。并购企业只有选择合适的组织结构才能与其新战略进行匹配，而与之相伴的业务调整是组织战略的要求也是结构优化的前提。
关键词：并购；企业；组织结构；业务控制
一、企业成长对组织结构的影响
根据美国大企业的发展经验，钱德勒将大企业的成长分为四个阶段：最初的扩张和资源积累；资源利用的合理化：扩张进人新的市场和产品线，以确保资源得到持续充分的利用；最后，为使资源得到持续有效地动员以适应不断变化的市场短期波动和长期趋势，建立新的组织结构：虽然每一家公司都有一部与众不同的历史，但是几乎所有的公司都是按照这个一般的模式演进的。在战略与结构的关系方面，钱德勒通过对四家典型的大企业的成长历程的研究，得出结构必须适应于战略的结论，即是说有什么战略便应有什么结构。钱德勒认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合阶段、产品多样化阶段四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。一般来说，当企业在规模较小时，由于企业规模小，生产复杂性低，直线式的组织结构形式是适应的：但随着企业规模的进一步扩大，生产的复杂程度加大，人员及市场的沟通变得困难时，原有的直线式结构便难以胜任扩大的业务，此时为适应市场与企业自身的变化，企业可能会选择直线职能方式的组织结构：当企业规模与业务或市场进一步扩大时，特别是当进入了众多的产品线与不同市场的区域或服务对象时，原有的组织结构必须做出相应的调整，以适应新的业务与区域的划分。此时事业部制便是较好的选择。传统的事业部结构必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的主权。
影响组织设计的主要因素有以下五个：环境、战略、技术、规模和生命周期。布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的重要因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。并购会带来组织规模的变化，于此规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率均会给原企业带来新的冲击。对于通过并购而欲实现业务转型的企业而言，其总体战略的变化也必须有新的结构方式去适应。原有的组织结构必须进行新的重组以适应以上的变化，否则会给整合后的一体化带来较大的麻烦。例如TCL对阿尔卡特公司的并购整合，尽管有明确的结构或业务整合计划，但在具体运行中。却仍是两套班子并行，原有的组织结构也未进行实质性的整合，以致组织运转不灵。
二、并购企业组织结构的调整分析
目前，在大多数大企业中事业部制仍是主要的结构模式。进入20世纪90年代以来，由于并购扩张或自身业务规模的增长，企业对原有的组织结构模式在变化的内外环境下多少显得有些不足，特别是随着产品线的增长、业务范围的扩大、服务对象的多样化等，庞大而数量繁多的事业部制在对市场以及公司总部的反应速度方面均显得不足，而组织对于这些事业部的控制也显得困难。众多的投资利润中心花费了过多的重复费用，并且横向沟通也变得不容易。为了适应新的变化形式，一些大企业对自身的组织结构进行了较大的变革，为了减少规模增大所带来的组织磨擦成本的上升，一些并购企业的组织结构变革也是势在必行。从1977年开始，百事集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基三家快餐店，但到了1996年集团却突然宣布将快餐业务分离出去成立新的公司，究其原因，乃是百事集团的业务结构发生了根本性改变，快餐与饮料在经营管理方式上相差甚大，联合管理分散了集团的资金和经营精力，管理成本远高于原先设想中的互补共生的共享收益。近年来为配合公司战略目标的调整，IBM通过兼并、分立、剥离等各种手段对IBM的业务进行了重新组合，从而突出IBM适应全球竞争环境变化的核心业务。从1993年起，IBM对其组织结构机制进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，层级缩减、组织的扁平化使每个成员都能充分发挥其专业能力。此外到1993年底，索尼开始将事业总部制改为了分公司制，赋予分公司经理更大的权力，更充裕的资金，当然还有更大的责任。这次机构改革使索尼的组织结构变得更加简单了。
麦肯锡的研究报告显示。成功的并购者在兼并其他企业以后，较多的采用扁平型组织结构，实行分权化管理。同时整合案例也显示，并购后的组织整合基本上是一个重新集权的过程。通过对双方企业再行统一配置组织资源，更容易获得政策、资金和技术的统一支持，并且减少过分分权而导致的组织运转不灵、磨擦成本上升态势，同时各方利益矛盾的减少也利于进行顺利的组织沟通，就具体的组织而言，是分权多一点还是集权多一点，这要具体到其行业特征及组织运行现状，比如有的行业适于高度集权化的组织结构如银行、医疗业，而另一些行业可能更适宜于扁平式分权型结构，这种情况在近年来一些制造型企业在完成服务型转化过程中更为常见，如上述的IBM公司以及IT行业。但近年来，许多大企业摒弃了单一的事业部制，而实行矩阵式的组织结构也并不是任何企业都可复制的，因为矩阵组织尽管有反映灵活的特点同时也带来双头领导的不利，直线式的沟通容易产生信息失真和反馈不畅的弊端，而扁平式的组织形式正可弥补其横向沟通不畅的情况，但同时也会产生信息过量与管理幅度过大的问题，此外还会减少优秀员工的上升路径。总之，不论选择何种组织结构与沟通形式，各种制度的整合是组织正常运行的一个重大保证。
一般而言，组织形式的整合，在考虑到与战略适应的前提下。主要包括如下内容：(1)根据行业特点及组织现状和目标确定组织的分权模式，即确定新的组织结构图。(2)人事的重新配置，按照组织的需要及个人能力与发展配置职权，坚持权责对等，任人唯贤的原则。(3)对组织的横向沟通方式进行新的调整或布置，企业的渠道模式变革应是精简高效。(4)对组织基层力量的重新配置，减轻文化差异的冲撞。提高运作的效率。总之，整合过的企业在总体结构上应是精简高效的，在组织幅度与组织跨距方面要注重人事特点与技术特征。保证统一指挥、政令畅通，人员与组织职能的配置遵循权责对等的原则，同时注意弹性的要求，减少非协作效率，使新的组织结构适合组织战略发展的要求。
三、并购业务整合与控制
若借助自身资源的整合独立地进入某一个全新行业，在短期内其困难程度是相当大，这不仅反映在资金实力上，而且也反映在人员、技术等软性要素的缺乏上。许多大企业的在成长过程都选择了并购的外源扩张方式。若能借助目标企业的原有基础，如品牌、技术、渠道、人员等的支持，企业可以减少许多弯路，同时并购企业再配上本身的 辅助资源，将收到较好的功效。但不管企业是自身内部发展还是通过并购进入新行业，中间必然伴随着业务范围的增加。经济学原理告诉我们，企业的多元化范围以及其规模是有限度的，该限度依不同的企业而呈现出不同，如IBM、通用、福特、索尼等大型公司其多元化的范围与规模是相当大的，相异的产品数量均在数万个，即便如此，这些企业在发展过程中也存在整合问题。以IBM为例，2002年IBM与日立公司谈判，表示以20.5亿美元的价格向日立公司转让硬盘业务部门的资产：2004年年末，IBM又将PC业务卖给了联想集团。在IBM的理念中，业务存在的标准是能否提供现金流，否则就变卖。逐利是资本的天然属性，在有过剩资源的情况下，特别是在本行业利润渐薄，投资机会减少的情况下，克服未来发展中的局限，进入新行业是大多数大企业的目标。目前国内的造车热所引发的跨行业的投资冲动便是在此种背景下展开的，此外国内许多家电企业进行的多元化战略也显示了此点。企业进行多元化投资，特别在进入多个不同领域时，必然存在一个收益递减的阶段。如若投入的领域与本身企业的初衷相反甚或不能起到协同效应，很可能并购业务会带来负的收益增长，此时企业可能便不得不退出该行业或进行第二次剥离。
实践证明，相关多元化的并购成功大于非相关多元化的并购，其原因便在于企业核心能力的自然扩张，企业核心能力与成功并购存在较大的相关性。而进入非相关多元化并购成功的企业，其成功不外乎在于其核心能力对新核心能力的吸收与融合。尽管如此，企业进行多元化并购时，特别在多种业务并存的情况下，需进行业务整合，以使自身资源得到合理化的配置，实现企业价值最大化的行为目标。企业并购的初衷一般是为了获得并购价值或业务协同，因此为了取得协同价值，必须对相关业务的范围以及布局进行规并和整合，以使整个系统在产、供、销等方面达到协同，以减少磨擦成本，提高企业运作的效率。
Haspeslagh和Jemison(1991)根据并购企业与目标企业在战略依赖性与组织独立性需求上的不同提出了吸收模式、保护模式、共生模式三种整合策略，而徐彬(2000)则将常见的整合模式分为：强人模式、同化模式、分立模式和新设模式，依据并购企业与目标企业业务的差异性与共同性，本文将业务整合战略分为四种，即保留型整合战略、共生型整合战略、控股型整合战略、吸收型整合战略。对此，以下就四种战略的适应性进行相关分析。
1．保留型整合战略。当目标企业与并购企业业务的战略依存度低、独立的自由度相对较高时，并购企业当选择保留型整合战略。特别是目标企业的业务在短期内并不能发展成企业的主业的情况下尤其如此。因为若目标企业在资源方面对并购企业的依存度低，即说明其独立运作能力也强，而并购企业可能在某些方面也缺乏对其经营及市场前景的驾驭，那么可以以分公司一类的方式对其掌控。在此种业务整合中，目标企业可能会成为新的事业部，成为投资中心，从而被赋予更多的职权。例如百事公司在并购系列餐饮企业后，稳步进入餐饮业，但由于其本身的主业在饮料业。而餐饮业与饮料业两者的相关性并在大，为了独立地让餐饮业务发挥战略作用，最终百事公司将餐饮业独立成立了一个新的公司。
2．共生型整合战略。当目标企业与并购企业业务的战略依存度高，而其独立的自由度亦较高时，此时并购企业宜选择共生型整合战略。此种收购案多反映在两强相遇的时候，即双方均有共同的战略目标，各自的自生能力均很强的情况，如波音公司对麦道公司的并购，前者的主业是民用飞机，后者的强项则在军用飞机，而双方均有意进入对方的业务范围，两相合并的结果最后便是共生，即各得其所，但整合的结果是组织与政策的统一。
3．控股型整合战略。当目标企业与并购企业业务的战略依存度低，同时其独立的自由度也相对较低时，并购企业当选择控股型整合战略。在此，控股公司类似利润中心，它不同于完全的事业部制，因为并购企业只是以股份介入。此时并购企业可以通过控股的方式，实现对目标企业的利润或投资行为控制，以达到一定的战略目标。因为目标企业与并购企业的战略取向或业务相关性低，在此对目标企业的控股实际相当于分散投资，以规避本企业业务运营的风险，目前我国并购企业对上市公司的非全资收购大多属于此种类型，如新疆德隆、格林科尔以及三九集团的系列收购。
4．吸收型整合战略。当目标企业与并购企业的战略依存度高，独立的自由度却较低时，此时并购企业宜选择吸收型整合战略。此类整合多发生于强弱企业之间的并购，即大企业为追求规模效应而对同业弱小企业的并购。例如九十年代青岛啤酒、燕京啤酒对北方几十家小型地方啤酒厂家的并购，此外家电销售行业如国美、苏宁对全国一些家电卖场的连锁并购、以及中石化对全国非同一系统的加油站的收购均属于此类性质。吸收型合并的最大风险在于规模扩大后的整合与控制，以连锁店的整合为例，对连锁营销企业的人、财、物以及服务质量、品牌形象等的维护与日常监管，以及组织协调与沟通的管理。对于缺乏资金或管理能力的企业而言，诸多方面均是强有力的挑战。
以上四种战略的运用因涉及到具体的企业情况不同，并购企业在选择时需有充分的筹划，并在风险与不确定性间作出合理的选择。关于规模经济与范围经济的控制。关键的原则在于整合业务后的组织成本的增加应小于节约的交易费用，或者总的净收益或协同价值的取得。与业务整合与组织结构整合相伴的是各类资产的整合，资产的整合应贯彻可用性原则、成本收益原则、协同原则。在不能产生协同的时候，应考虑适时的出售。以收回部分资金。在对新的业务调整过程中，必然打破旧的财务分配体系，因此新的财务体系应结合到具体的组织机构及业务调整中去。
有什么样的发展战略，便需要什么样的组织结构与之匹配。并购是复杂的系统性工程，企业并购的明显结果是组织规模与业务规模的增长。并购企业只有选择合适的组织结构才能与其新战略进行匹配，而与之相伴的业务调整是组织战略的要求也是结构优化的前提。
关键词：并购；企业；组织结构；业务控制
一、企业成长对组织结构的影响
根据美国大企业的发展经验，钱德勒将大企业的成长分为四个阶段：最初的扩张和资源积累；资源利用的合理化：扩张进人新的市场和产品线，以确保资源得到持续充分的利用；最后，为使资源得到持续有效地动员以适应不断变化的市场短期波动和长期趋势，建立新的组织结构：虽然每一家公司都有一部与众不同的历史，但是几乎所有的公司都是按照这个一般的模式演进的。在战略与结构的关系方面，钱德勒通过对四家典型的大企业的成长历程的研究，得出结构必须适应于战略的结论，即是说有什么战略便应有什么结构。钱德勒认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合阶段、产品多样化阶段四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。一般来说，当企业在规模较小时，由于企业规模小，生产复杂性低，直线式的组织结构形式是适应的：但随着企业规模的进一步扩大，生产的复杂程度加大，人员及市场的沟通变得困难时，原有的直线式结构便难以胜任扩大的业务，此时为适应市场与企业自身的变化，企业可能会选择直线职能方式的组织结构：当企业规模与业务或市场进一步扩大时，特别是当进入了众多的产品线与不同市场的区域或服务对象时，原有的组织结构必须做出相应的调整，以适应新的业务与区域的划分。此时事业部制便是较好的选择。传统的事业部结构必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的主权。
影响组织设计的主要因素有以下五个：环境、战略、技术、规模和生命周期。布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的重要因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。并购会带来组织规模的变化，于此规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率均会给原企业带来新的冲击。对于通过并购而欲实现业务转型的企业而言，其总体战略的变化也必须有新的结构方式去适应。原有的组织结构必须进行新的重组以适应以上的变化，否则会给整合后的一体化带来较大的麻烦。例如TCL对阿尔卡特公司的并购整合，尽管有明确的结构或业务整合计划，但在具体运行中。却仍是两套班子并行，原有的组织结构也未进行实质性的整合，以致组织运转不灵。
二、并购企业组织结构的调整分析
目前，在大多数大企业中事业部制仍是主要的结构模式。进入20世纪90年代以来，由于并购扩张或自身业务规模的增长，企业对原有的组织结构模式在变化的内外环境下多少显得有些不足，特别是随着产品线的增长、业务范围的扩大、服务对象的多样化等，庞大而数量繁多的事业部制在对市场以及公司总部的反应速度方面均显得不足，而组织对于这些事业部的控制也显得困难。众多的投资利润中心花费了过多的重复费用，并且横向沟通也变得不容易。为了适应新的变化形式，一些大企业对自身的组织结构进行了较大的变革，为了减少规模增大所带来的组织磨擦成本的上升，一些并购企业的组织结构变革也是势在必行。从1977年开始，百事集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基三家快餐店，但到了1996年集团却突然宣布将快餐业务分离出去成立新的公司，究其原因，乃是百事集团的业务结构发生了根本性改变，快餐与饮料在经营管理方式上相差甚大，联合管理分散了集团的资金和经营精力，管理成本远高于原先设想中的互补共生的共享收益。近年来为配合公司战略目标的调整，IBM通过兼并、分立、剥离等各种手段对IBM的业务进行了重新组合，从而突出IBM适应全球竞争环境变化的核心业务。从1993年起，IBM对其组织结构机制进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，层级缩减、组织的扁平化使每个成员都能充分发挥其专业能力。此外到1993年底，索尼开始将事业总部制改为了分公司制，赋予分公司经理更大的权力，更充裕的资金，当然还有更大的责任。这次机构改革使索尼的组织结构变得更加简单了。
麦肯锡的研究报告显示。成功的并购者在兼并其他企业以后，较多的采用扁平型组织结构，实行分权化管理。同时整合案例也显示，并购后的组织整合基本上是一个重新集权的过程。通过对双方企业再行统一配置组织资源，更容易获得政策、资金和技术的统一支持，并且减少过分分权而导致的组织运转不灵、磨擦成本上升态势，同时各方利益矛盾的减少也利于进行顺利的组织沟通，就具体的组织而言，是分权多一点还是集权多一点，这要具体到其行业特征及组织运行现状，比如有的行业适于高度集权化的组织结构如银行、医疗业，而另一些行业可能更适宜于扁平式分权型结构，这种情况在近年来一些制造型企业在完成服务型转化过程中更为常见，如上述的IBM公司以及IT行业。但近年来，许多大企业摒弃了单一的事业部制，而实行矩阵式的组织结构也并不是任何企业都可复制的，因为矩阵组织尽管有反映灵活的特点同时也带来双头领导的不利，直线式的沟通容易产生信息失真和反馈不畅的弊端，而扁平式的组织形式正可弥补其横向沟通不畅的情况，但同时也会产生信息过量与管理幅度过大的问题，此外还会减少优秀员工的上升路径。总之，不论选择何种组织结构与沟通形式，各种制度的整合是组织正常运行的一个重大保证。
一般而言，组织形式的整合，在考虑到与战略适应的前提下。主要包括如下内容：(1)根据行业特点及组织现状和目标确定组织的分权模式，即确定新的组织结构图。(2)人事的重新配置，按照组织的需要及个人能力与发展配置职权，坚持权责对等，任人唯贤的原则。(3)对组织的横向沟通方式进行新的调整或布置，企业的渠道模式变革应是精简高效。(4)对组织基层力量的重新配置，减轻文化差异的冲撞。提高运作的效率。总之，整合过的企业在总体结构上应是精简高效的，在组织幅度与组织跨距方面要注重人事特点与技术特征。保证统一指挥、政令畅通，人员与组织职能的配置遵循权责对等的原则，同时注意弹性的要求，减少非协作效率，使新的组织结构适合组织战略发展的要求。
三、并购业务整合与控制
若借助自身资源的整合独立地进入某一个全新行业，在短期内其困难程度是相当大，这不仅反映在资金实力上，而且也反映在人员、技术等软性要素的缺乏上。许多大企业的在成长过程都选择了并购的外源扩张方式。若能借助目标企业的原有基础，如品牌、技术、渠道、人员等的支持，企业可以减少许多弯路，同时并购企业再配上本身的 辅助资源，将收到较好的功效。但不管企业是自身内部发展还是通过并购进入新行业，中间必然伴随着业务范围的增加。经济学原理告诉我们，企业的多元化范围以及其规模是有限度的，该限度依不同的企业而呈现出不同，如IBM、通用、福特、索尼等大型公司其多元化的范围与规模是相当大的，相异的产品数量均在数万个，即便如此，这些企业在发展过程中也存在整合问题。以IBM为例，2002年IBM与日立公司谈判，表示以20.5亿美元的价格向日立公司转让硬盘业务部门的资产：2004年年末，IBM又将PC业务卖给了联想集团。在IBM的理念中，业务存在的标准是能否提供现金流，否则就变卖。逐利是资本的天然属性，在有过剩资源的情况下，特别是在本行业利润渐薄，投资机会减少的情况下，克服未来发展中的局限，进入新行业是大多数大企业的目标。目前国内的造车热所引发的跨行业的投资冲动便是在此种背景下展开的，此外国内许多家电企业进行的多元化战略也显示了此点。企业进行多元化投资，特别在进入多个不同领域时，必然存在一个收益递减的阶段。如若投入的领域与本身企业的初衷相反甚或不能起到协同效应，很可能并购业务会带来负的收益增长，此时企业可能便不得不退出该行业或进行第二次剥离。
实践证明，相关多元化的并购成功大于非相关多元化的并购，其原因便在于企业核心能力的自然扩张，企业核心能力与成功并购存在较大的相关性。而进入非相关多元化并购成功的企业，其成功不外乎在于其核心能力对新核心能力的吸收与融合。尽管如此，企业进行多元化并购时，特别在多种业务并存的情况下，需进行业务整合，以使自身资源得到合理化的配置，实现企业价值最大化的行为目标。企业并购的初衷一般是为了获得并购价值或业务协同，因此为了取得协同价值，必须对相关业务的范围以及布局进行规并和整合，以使整个系统在产、供、销等方面达到协同，以减少磨擦成本，提高企业运作的效率。
Haspeslagh和Jemison(1991)根据并购企业与目标企业在战略依赖性与组织独立性需求上的不同提出了吸收模式、保护模式、共生模式三种整合策略，而徐彬(2000)则将常见的整合模式分为：强人模式、同化模式、分立模式和新设模式，依据并购企业与目标企业业务的差异性与共同性，本文将业务整合战略分为四种，即保留型整合战略、共生型整合战略、控股型整合战略、吸收型整合战略。对此，以下就四种战略的适应性进行相关分析。
1．保留型整合战略。当目标企业与并购企业业务的战略依存度低、独立的自由度相对较高时，并购企业当选择保留型整合战略。特别是目标企业的业务在短期内并不能发展成企业的主业的情况下尤其如此。因为若目标企业在资源方面对并购企业的依存度低，即说明其独立运作能力也强，而并购企业可能在某些方面也缺乏对其经营及市场前景的驾驭，那么可以以分公司一类的方式对其掌控。在此种业务整合中，目标企业可能会成为新的事业部，成为投资中心，从而被赋予更多的职权。例如百事公司在并购系列餐饮企业后，稳步进入餐饮业，但由于其本身的主业在饮料业。而餐饮业与饮料业两者的相关性并在大，为了独立地让餐饮业务发挥战略作用，最终百事公司将餐饮业独立成立了一个新的公司。
2．共生型整合战略。当目标企业与并购企业业务的战略依存度高，而其独立的自由度亦较高时，此时并购企业宜选择共生型整合战略。此种收购案多反映在两强相遇的时候，即双方均有共同的战略目标，各自的自生能力均很强的情况，如波音公司对麦道公司的并购，前者的主业是民用飞机，后者的强项则在军用飞机，而双方均有意进入对方的业务范围，两相合并的结果最后便是共生，即各得其所，但整合的结果是组织与政策的统一。
3．控股型整合战略。当目标企业与并购企业业务的战略依存度低，同时其独立的自由度也相对较低时，并购企业当选择控股型整合战略。在此，控股公司类似利润中心，它不同于完全的事业部制，因为并购企业只是以股份介入。此时并购企业可以通过控股的方式，实现对目标企业的利润或投资行为控制，以达到一定的战略目标。因为目标企业与并购企业的战略取向或业务相关性低，在此对目标企业的控股实际相当于分散投资，以规避本企业业务运营的风险，目前我国并购企业对上市公司的非全资收购大多属于此种类型，如新疆德隆、格林科尔以及三九集团的系列收购。
4．吸收型整合战略。当目标企业与并购企业的战略依存度高，独立的自由度却较低时，此时并购企业宜选择吸收型整合战略。此类整合多发生于强弱企业之间的并购，即大企业为追求规模效应而对同业弱小企业的并购。例如九十年代青岛啤酒、燕京啤酒对北方几十家小型地方啤酒厂家的并购，此外家电销售行业如国美、苏宁对全国一些家电卖场的连锁并购、以及中石化对全国非同一系统的加油站的收购均属于此类性质。吸收型合并的最大风险在于规模扩大后的整合与控制，以连锁店的整合为例，对连锁营销企业的人、财、物以及服务质量、品牌形象等的维护与日常监管，以及组织协调与沟通的管理。对于缺乏资金或管理能力的企业而言，诸多方面均是强有力的挑战。
以上四种战略的运用因涉及到具体的企业情况不同，并购企业在选择时需有充分的筹划，并在风险与不确定性间作出合理的选择。关于规模经济与范围经济的控制。关键的原则在于整合业务后的组织成本的增加应小于节约的交易费用，或者总的净收益或协同价值的取得。与业务整合与组织结构整合相伴的是各类资产的整合，资产的整合应贯彻可用性原则、成本收益原则、协同原则。在不能产生协同的时候，应考虑适时的出售。以收回部分资金。在对新的业务调整过程中，必然打破旧的财务分配体系，因此新的财务体系应结合到具体的组织机构及业务调整中去。
有什么样的发展战略，便需要什么样的组织结构与之匹配。并购是复杂的系统性工程，企业并购的明显结果是组织规模与业务规模的增长。并购企业只有选择合适的组织结构才能与其新战略进行匹配，而与之相伴的业务调整是组织战略的要求也是结构优化的前提。