快消品是一个很容易被“山寨”的行业，一个产品只要有好概念，并且能够赢得市场青睐，那么想都不用想，后面一定有一大堆蜂拥而来的跟随者，在类似概念下加入混战。
　　这种状况就连行业领导者也不例外，娃哈哈就是这样一个经典案例，并且已经做到了极致！对于娃哈哈而言，寻找成熟商机已经成为其战略的重要组成部分。娃哈哈从诞生到现在，基本上没有多少可以说是“原创”的产品。凭借这种“拿来主义”的方式，娃哈哈以近700亿元的销售规模成功占据了中国饮料大王的领导地位。
　　而那些被娃哈哈“山寨”的企业——小洋人（被营养快线山寨）、脉动（被激活山寨）、农夫山泉（被Hello C山寨）、红牛（被启力山寨）等，则只能眼睁睁地看着娃哈哈而无可奈何！
　　这真是一副残酷的竞争画面，但是其生动地说明了一点：想要靠产品来守住先发优势，是一个不可能完成的任务！
　　别说大企业可以抄你，就连小企业——甚至从零起步的企业都可以抄你：小米手机就是从无到有的典型！
　　你有再好的概念，你的产品再有先发优势，但是都有可能在一夜间被强大的竞争对手所模仿，其产品概念和你一样、包装比你漂亮、生产规模比你大、广告投放比你多、渠道优势比你强、团队执行比你强，甚至价格也比你便宜，试问你如何才能够抵挡得住这种强烈攻势呢？
　　在中国市场上，像这种开创了新品但是被后来者超越的案例还有很多，比如法式小面包，其开创者是广东的三辉麦风，但是如今的领导者却是福建盼盼；再比如杯装奶茶，其开创者香飘飘费尽全力，如今也只是暂时领先，喜之郎的优乐美紧随其后，未来谁主沉浮还未可知……
　　从上述案例我们可以看出，由于产品只是企业整个经营体系中的一个点，从设备、原料、配方、工艺到概念、包装、价格等，都很容易被模仿。
　　所谓的先发优势，往往只是体现在新产品导入期到发展期这个阶段，由于竞争者相对较少，开创者可以享受到这种先发利益。但随着时间的推移和竞争的加剧，开创者在产品本身上的优势其实并没有多少，甚至后来者在某些方面比先行者做得更为优秀。
　　所以，先发企业要想保持住优势，就不能只是在产品本身上做文章，最终必须要跳出产品本身来思考方能实现。
　　生意是个生态圈，这个商业世界不是孤立的，是由无数个利益体错综复杂交织在一起的，谁能够充分整合好这些利益体，谁就能够团结大批伙伴来一起反抄袭，从而将这场商业游戏很好地进行下去。
　　否则，就算你拥有一个好产品，但得不到利益体的支持，也必将是失败的结局！因此，拥有创新产品的企业，必须考虑：如何才能够与渠道和终端形成共同体？如何才能够充分满足渠道和终端的利益诉求？同时，如何才能尽快覆盖更多渠道，让更多网点进入自己的利益圈？
　　如果你自己做不到，就要依托高手联盟的力量。
　　娃哈哈之所以能够以跟随者的姿态而获取领导者的地位，其秘诀首先不在产品，而是其纵横中国市场二十年所构建的庞大渠道网络，而这正归功于宗庆后精心打造的“二级联销体”模式。它改变了传统渠道运作中的零散格局，打破了厂商之间的零和博弈状态，将厂商从单纯的贸易合作关系转变为共赢价值链的战略联盟关系，从而大大强化了企业的渠道掌控力！
　　创新产品总是令人激动人心的，而渠道经营则往往是枯燥而艰辛的，然而要获取持续竞争优势的关键却在于后者而非前者。没有渠道成员愿意与企业共同参与这场商业游戏，再好的产品也只是“水中月”“镜中花”而已。
　　企业只有构建了牢固的渠道利益联盟，再辅以创新产品的热点刺激，哪怕只是不断推出模仿性的产品，也能不断刺激市场向前发展。
　　从这方面看，选择一个伙伴尽快打通渠道链条，有时是必需的。