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习近平总书记在党的十九大报告中强调： “文化是一个国家、一个民族的灵魂。文化兴国运兴，文化强民族强。”航空工业新航基于家国情怀、基于红色历史渊源、基于国有军工企业航空报国的使命感和责任感，塑造了“爱家建家兴家”的家文化，持续推进型号文化、质量文化、精益文化等子文化建设，缔造先进文化力，增强文化软实力、提升企业核心竞争力和综合实力，推动新航发展行稳致远。
新航以文化力为引领，以“客（用）户至上，高质（量）发展;每人每天，笃行精益;开展方针管理，改革催生动力”为经营方针，聚力“环保根治质量提升精益研发精益管理能力建设机制改革”的年度目标，聚合资源，深化改革，努力完成决胜2020的年度目标，为“十四五”顺利起航奠基。文化引领服务中心工作激发内生动力
目标明确，信心坚定。文化是企业实现改革发展的助推器，新航遵循“客户至上員工为本创新驱动笃行精益”的价值取向，坚持聚焦主业，提增效益，在持续做好疫情防控常态化的同时，以需求为准绳的拉动原则，关键配套按时交付，科研生产经营工作稳中向好。通过走动式管理和总装拉动，使日常工作显性化，同时现场问题解决要求日清日毕，并形成快速的处理机制，军品销售收入均实现了历史性突破。民品公司在面对行业拐点和疫情的冲击下，主动开拓市场，深入走访长城、一汽、庆铃、江铃、江淮、潍柴等客户，倾听客户声音，寻求合作机遇，高频拓展新项目。经过不懈努力，在汽车配套市场、配套项目等方面呈现增幅，产品配套领域得到拓展，配套层级有明显提高。
对接主机，聚焦需求。针对疫情期间需求变化，新航主动对接主机需求，及时将紧急需求信息传递，保障了主机急需任务。同时，结合航空工业、机载考核任务，实施“月度必保清单”，明确任务优先等级，保障满足客户需求。2020年8月共有943项任务列入必保清单，履约率达到98.09%（其中科研89.74%、批产98.45%），较2019年同期增幅较大。
风险管理，预警机制。在生产方面，强化生产管控，建立预警机制。主生产计划模型的建立，使主生产计划的排产整体以瓶颈车间为基准，明确计划排产批量以总装或以机加为基准的项目，根据需求削峰填谷调整计划，放开批量的合并权利给车间，车间根据自己的生产状况，识别风险点与主计划达成共识，提升计划达成率，识别产品关键件、长工序、协作和双主制等开展分阶段管控。预警机制的建立，使零件、成品的起点和周期得到有效控制，做到信息明确，提前预警。实施生产预警以来，未出现一例因信息断裂造成的缺件。
强化AOS管理，均衡交付。针对军用航空高标准、多品种、小批量等交付难题，应用AOS管理方法，推行均衡交付，优化主/辅计划，调整生产节拍，组织制订四大计划，并指导落实，引导计划模式由传统“弱计划，强调度”向“强计划，弱调度”稳步转变;以“价值台账”为手段，通过应用实践发现影响生产交付问题的真因;聚焦客户需求，实施“月度必保清单”滚动管理与考核，军品各板块由“以月度产值为核心”向“以客户需求为核心”转变的态势已形成，实现了军品交付由不可控向精益可视化管控转变;实现军品合同履约率显著提升，保障了国防武器装备研制、生产进度，在科研生产交付方面获得部队及主机客户高度认可，连续两年获航空工业“军品批产先进单位”。
动态管理，挖潜增效。建立“研发+生产”动态管理”，统筹策划，提前识别并消除关键风险点，消除研发与生产之间的壁垒。截止到8月完成了600余套新品图纸的下发、24项产品的设计鉴定工作、142项产品的阶段评审工作、112项产品的S型件交付工作。
军品采用日常走动式管理模式，以总装车间来拉动配套，以多投包容生产计划为载体，打通零件信息在PDM、CAPP、ERP、BOM之间的传递。军品精准承接任务目标，制订详细计划，进一步着力挖掘内部潜能，以最精简及最优化的方式完成某机型24项产品的设计鉴定工作;完成T项目首飞+备件的产品交付工作;完成某项目3架机交付与首飞放飞评审工作;完成某项目原理样机产品研制工作;完成某型机产品交付及转鉴定试验阶段评审，为实现型号任务提供保障。
文化导航强化创新驱动迸发企业活力
系统思维，开发新品。文化激发创新活力，增添动能。新航注重型号文化、精品文化的打造，新航立足做强技术，以正向设计为指引，持续深入推进MBSE，各型号已全面应用系统工程的成果，与主机单位的对接也全部采用系统工程的方法，新型号应用率达到100%，正在研究“验证”阶段的多学科仿真。
在开展防控的同时主动出击，通过线上、线下多种方式进行市场开拓，开发新品115项，保障新航未来收入，特别是协同各厂积极开展某飞机国产化新品开发，实现了过滤装置打包开发的突破。同时，结合市场开发团队发展需求，完成型号总师团队调整，进一步明确了职责定位、能力提升及团队建设要求。
优化流程，打造精品。为了优化自主投入科研项目决策流程，加快推动军用航空核心技术发展的步伐，同时为之后开展精准化科研项目管理工作打下基础，军航部组织梳理2020年科研投资项目，并按照项目管理建立了日常管控台账及管理机制，明确了重难点问题项。
针对精品工程推进中已固化的精品案例开展共享推广工作，并着重从设计、制造、工艺、装配、试验、包装运输、质量管理等几个方面优中选优，最终确定20项优秀案例，编制了优秀案例手册，分享精品推进目标制订、精品实现的路径、精品管理模式等方法思路和做法，提升了团队对精品的认识和协同发展能力。
文化筑基强化质量培育提升核心竞争力
聚焦现场，探寻真因。文化集智聚力，凝聚力量。疫情期间，新航围绕质量提升进行了全面的策划，聚焦“三高”产品质量问题攻关、严格过程质量控制、质量人才梯队建设、质量文化培育构建等四大重点任务，以质量问题减存量，遏增量，推动产品高质高效，打造新航核心竞争力。每周“质量作战室”都会如期开展几场“头脑风暴”，聚焦问题，追根溯源。除此之外，每周组织对质量工程师负责的攻关项目进行现场指导。在对质量问题进行全面摸排后，导出“三高”产品质量问题清单，并建立攻关管理台账，明确项目目标，制订里程碑计划，定期对计划完成情况进行点检，各厂也建立了“三高”质量问题有效性跟踪台账。截至8月底，“三高”质量问题共计划归零33项，实际归零24项，按计划归零率为72.73%。质量问题里程碑计划完成141项，实际完成104项，里程碑按计划完成率为73.76%。 过程控制，消除隐忧。5月，新航开展质量研讨，并进行一装合格率专项交流;6月，结合质量问题进行质量工具的试点应用并开展相应的系列培训，如FTA、FRACAS、FMECA、DOE等。通过完善过程管控台账，针对“0”小时故障、一装合格率提升、流入装配现场不合格品问题、零件投入产出率/废品率降低等导出具体问题，进行攻关解决。从产品的设计、工艺、装配到检验，实现全流程、多环节的把控，确保整个产品从设计到产出的优质高效。文化助推精益变革焕发原生动力
成本管理，创造价值。文化润物无声、化育人心。新航注重精益文化子文化建设，逐步推进精益管理的核心能力建设及实践，形成可持续的精益软实力。通过不懈努力，目前已初步搭建精益成本管理体系，把“单价×数量”的二元成本观转变为“单价×数量×时间”的三元成本观，建立精益成本管理项目试点单位。5月起，通过现场辅导机制，开展每月1～2期的现场辅导，聚焦收益力提升目标的达成，聚焦关键课题的开展，截至目前实现相关单位基础收益力提升30%的目标，14项改善产品13项达成收益力提升30%目标。新航精益成本管理核心团队，成员已达32人.通过内部经验的发掘及外部经验的引入，真正做到引进来、走出去，建立可推广的案例库，沉淀推广20项，成功經验交流6项。
精益研发，深度融合。研发、生产、质量等日常工作中充分运用精益思维，掌握并使用精益工具，尤其是针对现场存在的非精益研发问题和重难点质量问题，积极应用课题七步法、技术七步法进行剖析，回归现场本质，已解决19类非研发工作问题，同时解决了座舱压力调节器压力不稳、喷射泵密封性不合格等技术质量问题。同时针对科研、生产、质量等现场初步建立了看板拉动，分层级落实重点指标。
军航部通过开展基于需求的研发流程体系建设，专业化分工“设计+工艺”的不断深化，IPD持续松土培训，使军品研发效能、团队合作能力上得到提升，组建精益科研交付作战室，在科研型号任务目标不变的情况下，全面完成了20余重点型号涉及300余项产品科研任务。军航研发团队从2月下旬开始，以“理论学习+实践作业”的形式，70多名科研团队所长、副所长以及技术管理骨干利用下班时间来提升团队、个人能力，改变解决科研难题的思维方式，不断深化精益研发的理念，加速军用航空研发变革。
精益生产，科学高效。采用“精益七步法”专项解决并沉淀机制;生产模式由之前的“生产经营管理部门全年计划制订、分配、传递生产信息”模式转变为“产品末端的计划牵引和拉动”，科学的生产计划排产牵引和推动目标，做到了有的放矢、精准落实。走动式的观察方式，横向解决了跨车间需求预警拉动的问题，明确需求，提前预警，使需求信息显性化，解决了信息传递不流畅的问题。生产计划管控的执行力和管控力得到增强，产品末端的拉动实现了车间之间产品的快速周转和对接，同时缩短了产品库存周期，消除了产品的停滞和断点。
目前，新航8个精益改善室在改善室建设、课题推进、学习交流等方面逐步推进，班组长每人每天将精益思维和改善意识辐射带动到全员，提升运用精益思维发现和解决问题的能力。23对“三化”示范班组的结对签约，为打赢精益管理攻坚战、提供可持续的精益软实力提供强有力的支撑。
现场精益，固化成果。笃行精益，成就未来。近两年来，新航集团领导领学，各子公司持续组织学习《金矿》，相互观摩，取长补短，促进精益管理能力的提升，使精益思维入脑入心，将精益管理方法下沉到班组、全员。新航不断探索精益管理模式，秉持“以人为本，尊重员工”的理念，进行精益改善课题的开发，如“动作轻省化和无动力传输专题项目”，旨在减少员工的动作浪费，提高工作效率，降低员工劳动强度。优秀精益案例得以沉淀和固化，并推广传播开来，促进全员学习。各公司之间加强了帮扶和相互学习交流的力度，豫北光洋帮扶人员常驻7大公司，进行精益课题帮扶，针对精益管理现场提升，制订对策实施，培养现场精益人才。
奋进中，成绩骄人;奋进中，姿态动人。站在新时代的起点上，新航以“先进文化力”建设为引领，持续弘扬航空报国精神，以改革创新为引擎，以不负韶华的初心，在奋斗的征程中，昂首阔步。
（作者单位：航空工业新航）
新航以文化力为引领，以“客（用）户至上，高质（量）发展;每人每天，笃行精益;开展方针管理，改革催生动力”为经营方针，聚力“环保根治质量提升精益研发精益管理能力建设机制改革”的年度目标，聚合资源，深化改革，努力完成决胜2020的年度目标，为“十四五”顺利起航奠基。文化引领服务中心工作激发内生动力
目标明确，信心坚定。文化是企业实现改革发展的助推器，新航遵循“客户至上員工为本创新驱动笃行精益”的价值取向，坚持聚焦主业，提增效益，在持续做好疫情防控常态化的同时，以需求为准绳的拉动原则，关键配套按时交付，科研生产经营工作稳中向好。通过走动式管理和总装拉动，使日常工作显性化，同时现场问题解决要求日清日毕，并形成快速的处理机制，军品销售收入均实现了历史性突破。民品公司在面对行业拐点和疫情的冲击下，主动开拓市场，深入走访长城、一汽、庆铃、江铃、江淮、潍柴等客户，倾听客户声音，寻求合作机遇，高频拓展新项目。经过不懈努力，在汽车配套市场、配套项目等方面呈现增幅，产品配套领域得到拓展，配套层级有明显提高。
对接主机，聚焦需求。针对疫情期间需求变化，新航主动对接主机需求，及时将紧急需求信息传递，保障了主机急需任务。同时，结合航空工业、机载考核任务，实施“月度必保清单”，明确任务优先等级，保障满足客户需求。2020年8月共有943项任务列入必保清单，履约率达到98.09%（其中科研89.74%、批产98.45%），较2019年同期增幅较大。
风险管理，预警机制。在生产方面，强化生产管控，建立预警机制。主生产计划模型的建立，使主生产计划的排产整体以瓶颈车间为基准，明确计划排产批量以总装或以机加为基准的项目，根据需求削峰填谷调整计划，放开批量的合并权利给车间，车间根据自己的生产状况，识别风险点与主计划达成共识，提升计划达成率，识别产品关键件、长工序、协作和双主制等开展分阶段管控。预警机制的建立，使零件、成品的起点和周期得到有效控制，做到信息明确，提前预警。实施生产预警以来，未出现一例因信息断裂造成的缺件。
强化AOS管理，均衡交付。针对军用航空高标准、多品种、小批量等交付难题，应用AOS管理方法，推行均衡交付，优化主/辅计划，调整生产节拍，组织制订四大计划，并指导落实，引导计划模式由传统“弱计划，强调度”向“强计划，弱调度”稳步转变;以“价值台账”为手段，通过应用实践发现影响生产交付问题的真因;聚焦客户需求，实施“月度必保清单”滚动管理与考核，军品各板块由“以月度产值为核心”向“以客户需求为核心”转变的态势已形成，实现了军品交付由不可控向精益可视化管控转变;实现军品合同履约率显著提升，保障了国防武器装备研制、生产进度，在科研生产交付方面获得部队及主机客户高度认可，连续两年获航空工业“军品批产先进单位”。
动态管理，挖潜增效。建立“研发+生产”动态管理”，统筹策划，提前识别并消除关键风险点，消除研发与生产之间的壁垒。截止到8月完成了600余套新品图纸的下发、24项产品的设计鉴定工作、142项产品的阶段评审工作、112项产品的S型件交付工作。
军品采用日常走动式管理模式，以总装车间来拉动配套，以多投包容生产计划为载体，打通零件信息在PDM、CAPP、ERP、BOM之间的传递。军品精准承接任务目标，制订详细计划，进一步着力挖掘内部潜能，以最精简及最优化的方式完成某机型24项产品的设计鉴定工作;完成T项目首飞+备件的产品交付工作;完成某项目3架机交付与首飞放飞评审工作;完成某项目原理样机产品研制工作;完成某型机产品交付及转鉴定试验阶段评审，为实现型号任务提供保障。
文化导航强化创新驱动迸发企业活力
系统思维，开发新品。文化激发创新活力，增添动能。新航注重型号文化、精品文化的打造，新航立足做强技术，以正向设计为指引，持续深入推进MBSE，各型号已全面应用系统工程的成果，与主机单位的对接也全部采用系统工程的方法，新型号应用率达到100%，正在研究“验证”阶段的多学科仿真。
在开展防控的同时主动出击，通过线上、线下多种方式进行市场开拓，开发新品115项，保障新航未来收入，特别是协同各厂积极开展某飞机国产化新品开发，实现了过滤装置打包开发的突破。同时，结合市场开发团队发展需求，完成型号总师团队调整，进一步明确了职责定位、能力提升及团队建设要求。
优化流程，打造精品。为了优化自主投入科研项目决策流程，加快推动军用航空核心技术发展的步伐，同时为之后开展精准化科研项目管理工作打下基础，军航部组织梳理2020年科研投资项目，并按照项目管理建立了日常管控台账及管理机制，明确了重难点问题项。
针对精品工程推进中已固化的精品案例开展共享推广工作，并着重从设计、制造、工艺、装配、试验、包装运输、质量管理等几个方面优中选优，最终确定20项优秀案例，编制了优秀案例手册，分享精品推进目标制订、精品实现的路径、精品管理模式等方法思路和做法，提升了团队对精品的认识和协同发展能力。
文化筑基强化质量培育提升核心竞争力
聚焦现场，探寻真因。文化集智聚力，凝聚力量。疫情期间，新航围绕质量提升进行了全面的策划，聚焦“三高”产品质量问题攻关、严格过程质量控制、质量人才梯队建设、质量文化培育构建等四大重点任务，以质量问题减存量，遏增量，推动产品高质高效，打造新航核心竞争力。每周“质量作战室”都会如期开展几场“头脑风暴”，聚焦问题，追根溯源。除此之外，每周组织对质量工程师负责的攻关项目进行现场指导。在对质量问题进行全面摸排后，导出“三高”产品质量问题清单，并建立攻关管理台账，明确项目目标，制订里程碑计划，定期对计划完成情况进行点检，各厂也建立了“三高”质量问题有效性跟踪台账。截至8月底，“三高”质量问题共计划归零33项，实际归零24项，按计划归零率为72.73%。质量问题里程碑计划完成141项，实际完成104项，里程碑按计划完成率为73.76%。 过程控制，消除隐忧。5月，新航开展质量研讨，并进行一装合格率专项交流;6月，结合质量问题进行质量工具的试点应用并开展相应的系列培训，如FTA、FRACAS、FMECA、DOE等。通过完善过程管控台账，针对“0”小时故障、一装合格率提升、流入装配现场不合格品问题、零件投入产出率/废品率降低等导出具体问题，进行攻关解决。从产品的设计、工艺、装配到检验，实现全流程、多环节的把控，确保整个产品从设计到产出的优质高效。文化助推精益变革焕发原生动力
成本管理，创造价值。文化润物无声、化育人心。新航注重精益文化子文化建设，逐步推进精益管理的核心能力建设及实践，形成可持续的精益软实力。通过不懈努力，目前已初步搭建精益成本管理体系，把“单价×数量”的二元成本观转变为“单价×数量×时间”的三元成本观，建立精益成本管理项目试点单位。5月起，通过现场辅导机制，开展每月1～2期的现场辅导，聚焦收益力提升目标的达成，聚焦关键课题的开展，截至目前实现相关单位基础收益力提升30%的目标，14项改善产品13项达成收益力提升30%目标。新航精益成本管理核心团队，成员已达32人.通过内部经验的发掘及外部经验的引入，真正做到引进来、走出去，建立可推广的案例库，沉淀推广20项，成功經验交流6项。
精益研发，深度融合。研发、生产、质量等日常工作中充分运用精益思维，掌握并使用精益工具，尤其是针对现场存在的非精益研发问题和重难点质量问题，积极应用课题七步法、技术七步法进行剖析，回归现场本质，已解决19类非研发工作问题，同时解决了座舱压力调节器压力不稳、喷射泵密封性不合格等技术质量问题。同时针对科研、生产、质量等现场初步建立了看板拉动，分层级落实重点指标。
军航部通过开展基于需求的研发流程体系建设，专业化分工“设计+工艺”的不断深化，IPD持续松土培训，使军品研发效能、团队合作能力上得到提升，组建精益科研交付作战室，在科研型号任务目标不变的情况下，全面完成了20余重点型号涉及300余项产品科研任务。军航研发团队从2月下旬开始，以“理论学习+实践作业”的形式，70多名科研团队所长、副所长以及技术管理骨干利用下班时间来提升团队、个人能力，改变解决科研难题的思维方式，不断深化精益研发的理念，加速军用航空研发变革。
精益生产，科学高效。采用“精益七步法”专项解决并沉淀机制;生产模式由之前的“生产经营管理部门全年计划制订、分配、传递生产信息”模式转变为“产品末端的计划牵引和拉动”，科学的生产计划排产牵引和推动目标，做到了有的放矢、精准落实。走动式的观察方式，横向解决了跨车间需求预警拉动的问题，明确需求，提前预警，使需求信息显性化，解决了信息传递不流畅的问题。生产计划管控的执行力和管控力得到增强，产品末端的拉动实现了车间之间产品的快速周转和对接，同时缩短了产品库存周期，消除了产品的停滞和断点。
目前，新航8个精益改善室在改善室建设、课题推进、学习交流等方面逐步推进，班组长每人每天将精益思维和改善意识辐射带动到全员，提升运用精益思维发现和解决问题的能力。23对“三化”示范班组的结对签约，为打赢精益管理攻坚战、提供可持续的精益软实力提供强有力的支撑。
现场精益，固化成果。笃行精益，成就未来。近两年来，新航集团领导领学，各子公司持续组织学习《金矿》，相互观摩，取长补短，促进精益管理能力的提升，使精益思维入脑入心，将精益管理方法下沉到班组、全员。新航不断探索精益管理模式，秉持“以人为本，尊重员工”的理念，进行精益改善课题的开发，如“动作轻省化和无动力传输专题项目”，旨在减少员工的动作浪费，提高工作效率，降低员工劳动强度。优秀精益案例得以沉淀和固化，并推广传播开来，促进全员学习。各公司之间加强了帮扶和相互学习交流的力度，豫北光洋帮扶人员常驻7大公司，进行精益课题帮扶，针对精益管理现场提升，制订对策实施，培养现场精益人才。
奋进中，成绩骄人;奋进中，姿态动人。站在新时代的起点上，新航以“先进文化力”建设为引领，持续弘扬航空报国精神，以改革创新为引擎，以不负韶华的初心，在奋斗的征程中，昂首阔步。
（作者单位：航空工业新航）