电信企业为辅助战略实施，现在普遍引入了绩效管理方法，其中最主要的是关键考核指标（KPI）。这与以往强调责任感、职业道德等方式相比，通过考核将个人绩效与利益奖罚相挂钩，极大程度的调动了企业各岗位员工的工作积极性。但在绩效管理和绩效考核实施过程中，出现了一些偏差，过份依赖绩效考评的绩效管理方式也已经给企业带来了许多弊端。
　　第一，将绩效考核等同于绩效管理。这是电信企业中比较普遍的一种误解，绩效管理是管理者和职员持续双向沟通的一个过程，而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理的前期工作的总结和评价，而非绩效管理的全部。企业管理者普遍认为做好了绩效考核和绩效评价，就完成了绩效管理工作，这是非常严重的错误认识。在现实中，电信企业的管理者往往认为绩效评价的形式特别重要，希望设计出简单有效的绩效评价指标与方法，以实现绩效管理。结果导致他们在寻找绩效评价方法上花费了大量的时间和精力，降低了绩效考核的意义。这种观念不转变，企业的绩效管理工作只能停留在书面和口头，无法进行实质性的改变。
　　第二，认为绩效管理只是人力资源部的事情。电信企业的一个非良性状态是人力资源管理、绩效资源管理等工作统一性不好，把不同部门的工作切成块，对号入座，产生了上下分节，左右分节，各部门人员只关注自己当下的工作而没有全面意识。人力资源部门对于绩效管理工作是否有效完成需要担负一定的责任，但并不彻底，与此相对的是，各部门能够做的是绩效管理中的主要工作，例如工作顺序的制定，文案，图表的提供和意见，同时，对于高层来讲，工作不仅仅体现在初始阶段的鼓动，而应当从开始到结束都介入。电信企业的管理者也应当了解自身的位置，明确绩效管理工作的合作与分工，运用积极的心态促使工作进一步完成，并将这一工作持续开展来。
　　在实际工作中，电信企业的管理者都明白绩效管理的必要性，但是实际运用时却发现困难重重，难以达到效果，绩效工作与战略目标的关系不大，或者形式大于内容等，因此在绩效管理工作中，需要做到：
　　第一，认真做好各岗位的岗位说明书。绩效管理的数据依据来自人员的岗位说明书，因此应当对岗位职责进行分析整理，分析探讨过程应当有针对性，不能简单的概括岗位性质和责任，而需要对岗位进行认真分析。
　　第二，企业的中高层管理者应有对正确绩效管理理念，对绩效管理工作认同和支持。取得高层管理者的认同和支持，对于绩效管理工作的有效实施来说特别重要。由人力资源部门组织，在高层管理者中宣传正确的绩效管理的理论、方法、意义和作用，促使管理者树立正确的绩效管理理念。然后在管理者的指导和主持下，与人力资源部门共同推动实施，并通过高层管理者的宣贯和意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到实效。
　　第三，由人力资源管理部门牵头组织和制定完善的绩效管理实施方案。在取得管理者的认同和支持后，人力资源部门应认真牵头组织制定企业的绩效管理实施方案，内容主要包括绩效管理的战略方针、实施流程、组织和制度保障、管理责任、绩效考评等五大部分。
　　但需要说明的是，方案不是闭门造车的产物，而是人力资源部门在充分听取各部门、各岗位员工真实建议和意见的基础上，在与公司管理者反复沟通的基础上确定的。这是一系列复杂的沟通、交流过程。但只有这样，该方案才具有实际的可行性，也为其他环节的顺利执行打下了坚实的基础。
　　第四，由上而下的进行方案宣贯和交流。无论哪一项管理工作都应当进行广泛的宣传。绩效管理工作方案制定后，应通过多种方法和手段进行充分宣传，将传统保守的思维弱化处理，这有利于成为管理工作良好的环境气氛。
　　第五，实施过程中，管理者与员工之间要持续不断的沟通和交流。绩效管理工作应当坚持沟通，一方面可以让管理人员知道人员工作的完成程度，给出建议和意见，另一方面，沟通过程也可以达到调整自身工作状态，重新定位管理人员角色以及提升管理水平，推进战略资源的调整
　　总得来说，应当把绩效考核工作与基本工作联系起来，在人员逐渐树立考核意识，采用科学的管理办法推进其向着协调的方向发展，从下到上完成考核工作，从上到下传达考核工作，将考核作为一项战略性工作推进实施，通过科学的对资源和部门关系的调配，保证岗位人员能够充分完成工作計划，并充分履行责任，实现企业目标的最大化实现。
　　（作者单位：1.中国电信来安分公司；2.安徽工商管理学院）