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就像我们在军事上学习的那样,永远不要摧毁桥梁,因为你也许以后还会需要它。对CIO来说,即使打算离开这家公司,也要离开得艺术一些。百慕大医院委员会的现任CIO提供了一些建议,这些建议不仅适用于CIO,对其他角色的工作移交也会有所帮助。
尽管我相信,阅读这篇文章的人,大多数以前都有过跳槽的经历,因此这里所讲的事情也许没什么新鲜的,但我认为,它对于提醒人们在换工作时,既要投入大量的精力在新公司方面,又要尽量维护和老公司之间的关系是有帮助的。
提供可操作性强的工作日志
大多数时候,当一位CIO友好地离开一个公司时,对于公司方面,一个重要的事情就是要确保卸任者与继任者之间工作的平滑交接。尽管大多数的CIO都试图在自己从事开发工作的下属中寻求继任者,并且相信他们能够胜任工作,但更多的时候,公司的高管和股东并不这么认为,他们希望要么扩大候选者甄选的范围,要么希望从外部招聘。
有的情况下,继任者的甄选过程,在CIO还没有离任时就已经开始了。作为一位有责任心的CIO,他会希望和要离职的公司依然保持良好的关系。他需要做到的是,确保所有相关工作的交接。这要怎么做到呢?在下面的段落中,我希望能够根据我自己在Bermuda及其他公司的经验,为大家提供一些思路。
我首先要说的是:可持续发展的计划是不可替代的,CIO应该与其继任者就公司的IT相关发展进行深入的沟通,完成工作的顺利交接。有一个很有用的工具,就是Exchange或者是邮件日历。就算是对临时继任者的交接,CIO都应该为他提供一个包含合同续约日期、常务会议、特别事件、下属汇报计划及其他可操作内容的日历,以保证继任者在初期工作中不会一片混乱。在我自己的经历中,我为继任者提供的日程安排甚至包含了好几个月之后的奖励计划。
作为计划处理的一部分,还需要有一个清单,列举出需要谨慎处理的主要和次要問题。有的问题可能非常复杂,需要你为继任者提供相关的文档、笔记或者与继任者进行深入的讨论,这些问题是需要你亲力亲为的。也许你在和其他人(甚至是你的副手、助理,或者是领导)一起讨论新任CIO应该处理的问题时,他们会对此一筹莫展,这是很正常的事情。
例如,在一次和CEO的交接谈话中,他认为我需要和继任者沟通的事情仅仅是三四个主要的问题,以及一些战略问题。而当我拿出一个小笔记本,列举了13页的任务、问题及其他需要正式移交的事情,以确保交接过程不出纰漏时,他感到非常吃惊。
CIO做好交接,还包括如何从公司的项目中抽身,特别是他们领导的项目中。例如,尽管CIO可能不会是项目的执行者,或者直接领导高科技项目,但通常他们会是项目背后的推动者。而当项目失去了推动力时,后果可能会很严重,尽管从表面上看,项目的执行者还是会继续推动工作的进展。尽管CIO确实无法保证项目执行者或者其他人还会继续有效地推动项目,但他们至少应该和项目负责人、CEO及继任者就这个项目的现状、面临的挑战以及需要解决的问题一一进行交流。
CEO或者负责招聘新任CIO的人,可能还希望你准备一些面试问题或者让你帮忙评估面试者的能力。我曾经不止一次地被要求做这样的事情,我一般会准备30个左右的问题,其中不仅包括技术方面的,还包括体现IT业务价值或者让IT成为帮助提升公司战略竞争力的工具等方面的问题。卸任的CIO可能还会被问及能够胜任CIO工作的人员清单,既包括公司内部的,也包括外部推荐的。这里我需要说明的是,你肯定应该给出接任人选,但你也必须明白,这个人在未来的表现,将会直接影响到公司以后对你的看法。
除了这些计划和谈话之外,CIO还需要确保所有的文件、文档和合同都能够方便地查找并移交,从月度管理服务中的财务报表编码,到对员工和服务提供商的业绩考核记录都包含在内。并且,对于下属员工,如果可能的话,一个有责任心的CIO还需要确保其所有相关的绩效报告、讨论和绩效评估结果都与其上交的直接报告匹配,并且将相关信息移交给人力资源部门保管。
让继任者提前参与工作会议
在管理方面,CIO还需要确保继任者有胜任主持日常工作或者常务会议的能力。有时这会有困难,但这对于业务的连续运行是有必要的。
另一个问题是和供应商、合同相关方和服务提供商相关的。让继任者参与有他们出席的会议,对各个方面都是很有好处的,因为此时继任者及各相关方听到的东西都是一致的,有利于继任者和他们保持良好的关系。这个过程还应该包含让各个方面就未来的发展提出问题,相互讨论。同时,这样的移交也会让卸任CIO在新的岗位上与这些提供商的关系更近一层,很可能他在未来是需要类似的服务的。
当然,我不会等到最后一分钟才召开这些会议或者做这些计划。你可能会对很多人需要尽快了解你的优先级计划感到吃惊。我会为他们预留时间,充分考虑到所有的人,包括我的直接下属和其他部门内的人,不管他们是否直接向我汇报工作。和供应商的会议、与员工的沟通、与继任者的交流也会有一大堆。
当然,交接的重中之重在于和继任者之间的交流,确定了继任者之后,一旦有机会,你就应该和他或者她进行一番一对一的会话。这会让你了解一些重要的事情,而很多东西也是不适合放到书面的。这还有助于帮助你和继任者之间建立更加良好的个人关系,让他或她能够更顺畅地适应你的工作,并且在你离任后遇到问题时还可以寻求你的帮助。
对于所有的交接会议或者讨论,卸任的CIO都应该确保对话是有效率的,并且不管是对自己和继任者,还是对公司,都是积极的。在任何时候,会话中都不应该有失望、愤怒或者消极的态度。如果确实有一些苦乐兼半的事情,CIO也应该更多地反思自己,更加积极地思考改进的方法,而不是一味埋怨。最重要的是,你应该保持职业精神,做好把工作移交给继任者的准备,并相信后者能够将这项工作做得很出色。
尽管我相信,阅读这篇文章的人,大多数以前都有过跳槽的经历,因此这里所讲的事情也许没什么新鲜的,但我认为,它对于提醒人们在换工作时,既要投入大量的精力在新公司方面,又要尽量维护和老公司之间的关系是有帮助的。
提供可操作性强的工作日志
大多数时候,当一位CIO友好地离开一个公司时,对于公司方面,一个重要的事情就是要确保卸任者与继任者之间工作的平滑交接。尽管大多数的CIO都试图在自己从事开发工作的下属中寻求继任者,并且相信他们能够胜任工作,但更多的时候,公司的高管和股东并不这么认为,他们希望要么扩大候选者甄选的范围,要么希望从外部招聘。
有的情况下,继任者的甄选过程,在CIO还没有离任时就已经开始了。作为一位有责任心的CIO,他会希望和要离职的公司依然保持良好的关系。他需要做到的是,确保所有相关工作的交接。这要怎么做到呢?在下面的段落中,我希望能够根据我自己在Bermuda及其他公司的经验,为大家提供一些思路。
我首先要说的是:可持续发展的计划是不可替代的,CIO应该与其继任者就公司的IT相关发展进行深入的沟通,完成工作的顺利交接。有一个很有用的工具,就是Exchange或者是邮件日历。就算是对临时继任者的交接,CIO都应该为他提供一个包含合同续约日期、常务会议、特别事件、下属汇报计划及其他可操作内容的日历,以保证继任者在初期工作中不会一片混乱。在我自己的经历中,我为继任者提供的日程安排甚至包含了好几个月之后的奖励计划。
作为计划处理的一部分,还需要有一个清单,列举出需要谨慎处理的主要和次要問题。有的问题可能非常复杂,需要你为继任者提供相关的文档、笔记或者与继任者进行深入的讨论,这些问题是需要你亲力亲为的。也许你在和其他人(甚至是你的副手、助理,或者是领导)一起讨论新任CIO应该处理的问题时,他们会对此一筹莫展,这是很正常的事情。
例如,在一次和CEO的交接谈话中,他认为我需要和继任者沟通的事情仅仅是三四个主要的问题,以及一些战略问题。而当我拿出一个小笔记本,列举了13页的任务、问题及其他需要正式移交的事情,以确保交接过程不出纰漏时,他感到非常吃惊。
CIO做好交接,还包括如何从公司的项目中抽身,特别是他们领导的项目中。例如,尽管CIO可能不会是项目的执行者,或者直接领导高科技项目,但通常他们会是项目背后的推动者。而当项目失去了推动力时,后果可能会很严重,尽管从表面上看,项目的执行者还是会继续推动工作的进展。尽管CIO确实无法保证项目执行者或者其他人还会继续有效地推动项目,但他们至少应该和项目负责人、CEO及继任者就这个项目的现状、面临的挑战以及需要解决的问题一一进行交流。
CEO或者负责招聘新任CIO的人,可能还希望你准备一些面试问题或者让你帮忙评估面试者的能力。我曾经不止一次地被要求做这样的事情,我一般会准备30个左右的问题,其中不仅包括技术方面的,还包括体现IT业务价值或者让IT成为帮助提升公司战略竞争力的工具等方面的问题。卸任的CIO可能还会被问及能够胜任CIO工作的人员清单,既包括公司内部的,也包括外部推荐的。这里我需要说明的是,你肯定应该给出接任人选,但你也必须明白,这个人在未来的表现,将会直接影响到公司以后对你的看法。
除了这些计划和谈话之外,CIO还需要确保所有的文件、文档和合同都能够方便地查找并移交,从月度管理服务中的财务报表编码,到对员工和服务提供商的业绩考核记录都包含在内。并且,对于下属员工,如果可能的话,一个有责任心的CIO还需要确保其所有相关的绩效报告、讨论和绩效评估结果都与其上交的直接报告匹配,并且将相关信息移交给人力资源部门保管。
让继任者提前参与工作会议
在管理方面,CIO还需要确保继任者有胜任主持日常工作或者常务会议的能力。有时这会有困难,但这对于业务的连续运行是有必要的。
另一个问题是和供应商、合同相关方和服务提供商相关的。让继任者参与有他们出席的会议,对各个方面都是很有好处的,因为此时继任者及各相关方听到的东西都是一致的,有利于继任者和他们保持良好的关系。这个过程还应该包含让各个方面就未来的发展提出问题,相互讨论。同时,这样的移交也会让卸任CIO在新的岗位上与这些提供商的关系更近一层,很可能他在未来是需要类似的服务的。
当然,我不会等到最后一分钟才召开这些会议或者做这些计划。你可能会对很多人需要尽快了解你的优先级计划感到吃惊。我会为他们预留时间,充分考虑到所有的人,包括我的直接下属和其他部门内的人,不管他们是否直接向我汇报工作。和供应商的会议、与员工的沟通、与继任者的交流也会有一大堆。
当然,交接的重中之重在于和继任者之间的交流,确定了继任者之后,一旦有机会,你就应该和他或者她进行一番一对一的会话。这会让你了解一些重要的事情,而很多东西也是不适合放到书面的。这还有助于帮助你和继任者之间建立更加良好的个人关系,让他或她能够更顺畅地适应你的工作,并且在你离任后遇到问题时还可以寻求你的帮助。
对于所有的交接会议或者讨论,卸任的CIO都应该确保对话是有效率的,并且不管是对自己和继任者,还是对公司,都是积极的。在任何时候,会话中都不应该有失望、愤怒或者消极的态度。如果确实有一些苦乐兼半的事情,CIO也应该更多地反思自己,更加积极地思考改进的方法,而不是一味埋怨。最重要的是,你应该保持职业精神,做好把工作移交给继任者的准备,并相信后者能够将这项工作做得很出色。