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人力资源是企业中最重要的资源。企业的发展需要有好的人力资源体系来保障，因此构建企业的人力资源管理体系要定位在为企业解决管理问题，实现企业可持续发展。
人力资源体系的构建是为企业战略服务。由企业的战略寻找企业该做什么？怎么做？由谁来做？并制定相关实用动态的管理制度来保证企业的运转和企业战略目标的实现。
目前有许多成功的企业，存在成功的人力资源管理体系，但并不是照搬就可以同样实现成功，关键是针对企业的实际情况量身定做适合企业的人力资源管理体系，即建立有企业特色的人力资源管理体系。
建立人力资源管理体系要具有整体性、系统性。考虑企业所处的市场环境和生命周期。将企业战略、部门战略与人力资源战略相结合。不但要有制度还要有保障制度实施的措施。针对现代企业的发展需求，认为构建人力资源体系应该从以下几个方面入手。
一、管理诊断，构建研究思路
管理诊断旨在发现企业存在的管理问题，从管理问题出发进行人力资源管理体系构建。
熟悉企业的制度体系，判断企业制度是否完善，并从中发现问题，发现缺陷，提出相应的解决方案。了解企业的战略思想、发展目标、企业所处的环境、企业高层领导的管理意图等，进行分析与诊断，制定规划方向以及定位。
二、组织机构优化、业务流程梳理、部门职责清理、岗位优化。
从企业的战略和核心业务出发来建立企业的组织结构。依据“因事设岗”的原则，通过了解与分析企业的业务流程，为部门设置做准备，并制定相应的部门职责与部门业务流程。设计最适合企业的组织结构，并且形成近期、远期的组织机构图。根据部门设置、部门承担的职责，进行岗位设置和人员的配置。
三、工作分析 制定岗位规范
工作分析要重结果，更重过程。通过访谈和问卷调查的形式，让员工参与到工作分析的工程中来，员工可以在参与的过程中对自己的岗位有更深的了解，并且能够支持分析的结果。
依据“谁了解谁写”的原则全面准确的描述岗位基本信息、岗位职责、任职资格、内外部关系、工作环境等。最终形成《岗位说明书》。岗位说明书的设计要依据企业的实际情况以及岗位说明书的用途。通过基本信息，可以方便的查询和了解岗位的大概信息。通过岗位职责描述可以让任职者清楚自己应该做什么，那些事情重要，应该做到什么程度。通过任职资格的描述可以为后期的招聘培训等提供信息，这个岗位的人员应该具备什么条件才能上岗，员工可以通过什么方式、哪些方面的提高得到晋升等。通过工作环境的描述来体现岗位的复杂性。
对岗位说明书要进行动态管理。在部门职责调整、人员变动等情况下要立刻进行岗位说明书的修定，来保证岗位说明书的有效性。岗位说明书为后期的岗位评价提供了数据基础。
四、岗位评价 形成岗位序列
为得到企业中各岗位的相对价值，为实现内部公平性做基础，需进行岗位评价。岗位评价方法有很多种，关键是要选择适合企业的岗评方法。常用的有计点法、海氏法、美世评价系统等。通过岗位评价最终形成《岗位价值序列》，为后期的薪酬体系设计奠定基础。
五、岗位竞聘 实现人岗匹配
依据“设什么岗，上什么人”的原则，合适的人上合适的岗。什么样的岗位需要什么样的人？依据工作分析和岗位评价，通过合理的竞聘方式为岗位选择最合适的人，来实现人岗匹配。
通过竞聘条件、过程的公开来实现竞聘的公平、公正。因此需要制定相应的岗位竞聘条件和岗位竞聘办法来保证竞聘的有效有序的开展。
六、薪酬体系设计
在薪酬设计中根据企业的整体情况进行人力资本投入控制。根据《岗位价值序列》进行岗位归级，形成合理的薪酬体系。实现“同工同酬”，解决内部公平性问题，对员工产生良好的激励作用。
首先进行人力资本总量的控制，其次选择适合本企业的薪酬模式。不同的企业具有不同的发展战略，有的重在技术创新，有的重在客户满意度，因此要根据实际情况设计。不同类型的部门有的时候需要不同薪酬形式，如营销人员则要考虑业绩水平，而行政人员则不同。因此还要考虑岗位类型和岗位价值来选择合适的薪酬形式。
七、绩效考核体系
绩效考核体系的建立旨在提高员工的绩效，既要通过考核来激励员工，还要通过绩效管理来指导推进员工提高绩效。绩效考核体系的设计重点在选择适合企业的KPI并且建立有效实用的制度来保证考核的有效性和公平性，来达到绩效考核提高员工绩效的目的。
人力资源管理体系的构建重在解决管理问题，不仅能解决目前企业所存在的问题，还能帮助企业长远的发展。具体问题具体分析，为企业的发展服务。所以在整个的构建过程要根据企业实际情况进行计划、控制、实施等。以实现企业战略目标的实现。同时人力资源体系模块的构成也不是一成不变的，随着企业的发展和市场环境的变化等，可以根据企业自身需要来补充相应的模块，例如职业生涯规划、员工素质模型等等，实现人力资源体系的动态管理。以求全面分析企业实际，服务于企业的长远发展。
人力资源体系的构建是为企业战略服务。由企业的战略寻找企业该做什么？怎么做？由谁来做？并制定相关实用动态的管理制度来保证企业的运转和企业战略目标的实现。
目前有许多成功的企业，存在成功的人力资源管理体系，但并不是照搬就可以同样实现成功，关键是针对企业的实际情况量身定做适合企业的人力资源管理体系，即建立有企业特色的人力资源管理体系。
建立人力资源管理体系要具有整体性、系统性。考虑企业所处的市场环境和生命周期。将企业战略、部门战略与人力资源战略相结合。不但要有制度还要有保障制度实施的措施。针对现代企业的发展需求，认为构建人力资源体系应该从以下几个方面入手。
一、管理诊断，构建研究思路
管理诊断旨在发现企业存在的管理问题，从管理问题出发进行人力资源管理体系构建。
熟悉企业的制度体系，判断企业制度是否完善，并从中发现问题，发现缺陷，提出相应的解决方案。了解企业的战略思想、发展目标、企业所处的环境、企业高层领导的管理意图等，进行分析与诊断，制定规划方向以及定位。
二、组织机构优化、业务流程梳理、部门职责清理、岗位优化。
从企业的战略和核心业务出发来建立企业的组织结构。依据“因事设岗”的原则，通过了解与分析企业的业务流程，为部门设置做准备，并制定相应的部门职责与部门业务流程。设计最适合企业的组织结构，并且形成近期、远期的组织机构图。根据部门设置、部门承担的职责，进行岗位设置和人员的配置。
三、工作分析 制定岗位规范
工作分析要重结果，更重过程。通过访谈和问卷调查的形式，让员工参与到工作分析的工程中来，员工可以在参与的过程中对自己的岗位有更深的了解，并且能够支持分析的结果。
依据“谁了解谁写”的原则全面准确的描述岗位基本信息、岗位职责、任职资格、内外部关系、工作环境等。最终形成《岗位说明书》。岗位说明书的设计要依据企业的实际情况以及岗位说明书的用途。通过基本信息，可以方便的查询和了解岗位的大概信息。通过岗位职责描述可以让任职者清楚自己应该做什么，那些事情重要，应该做到什么程度。通过任职资格的描述可以为后期的招聘培训等提供信息，这个岗位的人员应该具备什么条件才能上岗，员工可以通过什么方式、哪些方面的提高得到晋升等。通过工作环境的描述来体现岗位的复杂性。
对岗位说明书要进行动态管理。在部门职责调整、人员变动等情况下要立刻进行岗位说明书的修定，来保证岗位说明书的有效性。岗位说明书为后期的岗位评价提供了数据基础。
四、岗位评价 形成岗位序列
为得到企业中各岗位的相对价值，为实现内部公平性做基础，需进行岗位评价。岗位评价方法有很多种，关键是要选择适合企业的岗评方法。常用的有计点法、海氏法、美世评价系统等。通过岗位评价最终形成《岗位价值序列》，为后期的薪酬体系设计奠定基础。
五、岗位竞聘 实现人岗匹配
依据“设什么岗，上什么人”的原则，合适的人上合适的岗。什么样的岗位需要什么样的人？依据工作分析和岗位评价，通过合理的竞聘方式为岗位选择最合适的人，来实现人岗匹配。
通过竞聘条件、过程的公开来实现竞聘的公平、公正。因此需要制定相应的岗位竞聘条件和岗位竞聘办法来保证竞聘的有效有序的开展。
六、薪酬体系设计
在薪酬设计中根据企业的整体情况进行人力资本投入控制。根据《岗位价值序列》进行岗位归级，形成合理的薪酬体系。实现“同工同酬”，解决内部公平性问题，对员工产生良好的激励作用。
首先进行人力资本总量的控制，其次选择适合本企业的薪酬模式。不同的企业具有不同的发展战略，有的重在技术创新，有的重在客户满意度，因此要根据实际情况设计。不同类型的部门有的时候需要不同薪酬形式，如营销人员则要考虑业绩水平，而行政人员则不同。因此还要考虑岗位类型和岗位价值来选择合适的薪酬形式。
七、绩效考核体系
绩效考核体系的建立旨在提高员工的绩效，既要通过考核来激励员工，还要通过绩效管理来指导推进员工提高绩效。绩效考核体系的设计重点在选择适合企业的KPI并且建立有效实用的制度来保证考核的有效性和公平性，来达到绩效考核提高员工绩效的目的。
人力资源管理体系的构建重在解决管理问题，不仅能解决目前企业所存在的问题，还能帮助企业长远的发展。具体问题具体分析，为企业的发展服务。所以在整个的构建过程要根据企业实际情况进行计划、控制、实施等。以实现企业战略目标的实现。同时人力资源体系模块的构成也不是一成不变的，随着企业的发展和市场环境的变化等，可以根据企业自身需要来补充相应的模块，例如职业生涯规划、员工素质模型等等，实现人力资源体系的动态管理。以求全面分析企业实际，服务于企业的长远发展。