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2014年7月的最后一天，松下发布了2014年第一季度（4—6月）决算报告。公司销售额实现同比增长2%，为1.85万亿日元；营业利润同比大增28%，达823亿日元。继2013年度实现扭亏为盈之后，松下继续保持着恢复势头，似乎已步入增长轨道。
继本世纪初以转变经营模式为目标的中村改革之后，当前的津贺改革将调整重点转移到业务结构领域，虽然这一行动初见成效，但松下公司的战略转型远未结束。
家电业集体溃败
20世纪90年代泡沫经济崩溃之前，与汽车产业并驾齐驱、支撑日本经济发展的电机产业发展迅猛，其经营领域不断细化，形成超大型混合体模式（conglomerate）的10大企业群——日立制作所、松下电器产业、索尼、东芝、NEC、富士通、三菱电机、三洋电机、夏普、先锋等。然而，单纯强调销售额和经常利润，把经营触角几乎覆盖到企业所能涉足的所有领域，这种“规模经营”导致日本企业纷纷丧失了各自的核心竞争力。
当时，日本家电巨头普遍采取事业部为单元的投资管理模式，形成了事业部“各自为战”的特点。各事业部为扩大收益而不断扩大投资，导致生产能力普遍过剩。相反，立足整个企业集团高度的战略投资却严重缺位。加之，泡沫经济崩溃后日本资本市场越加重视ROE（净资产收益率），这种重视经营资源效率倾向更加大了战略投资的难度。这也是日本DRAM领域在90年代初期被韩国反超的重要原因。
整个90年代，尽管日本家电产业销售额仍不断增长，上述10大巨头销售总额从1990年36万亿日元增至2000年近50万亿日元，增幅40%，但其营业利润率却从1990年平均7%一路下滑，1998年甚至跌破了2%。进入21世纪之后，日本家电产业颓势未能止步，2001年10大巨头中，日立、松下等6家企业均出现大幅赤字，总额高达1.9万亿日元。
日本家电产业整体衰退的原因主要有四点。首先，产品价格迅速下降严重挤压利润空间。伴随电机产品的数码化，半导体领域的摩尔定律迅速波及该产业，加之全球化生产以及网络销售迅速普及的影响，电机产品价格出现迅速下降趋势。如数码相机上市1年后的价格往往降至一半。其次，企业营销能力下降。伴随量贩式销售商以及电商的逐步普及，制造企业的定价权受到大幅削弱，加之销售商推出以OEM（委托生产）方式生产自己的品牌，且韩国、中国台湾等家电企业掀起的咄咄逼人之势，导致日本综合家电企业竞争力下降。再者，产业水平分工趋势带来巨大压力。由于模块化革命的迅速普及，以美国苹果公司为代表的新企业普遍采取去工厂化措施，通过委托台湾公司生产的OEM方式建立起强大的竞争力。反观日本企业，却普遍采取从设计到生产制造和销售的传统IDM（Integrated Device Manufacturer）模式。第四，核心竞争力丧失。90年代后期，获得现金流成为日本企业经营改革主流趋势，家电企业纷纷导入分公司组织体制，结果在经营业务“选择与集中”过程中，过分强调现金流而忽视了维护企业核心竞争力。如AV领域（音响视听）领先的索尼公司，由于过于关注动漫开发及金融服务等，在电视机以及音乐等硬件领域的竞争力逐步丧失。
“大企业病”桎梏
1918年“松下电气器具制作所”在大阪创立，它以所谓“水道哲学”为经营理念，向社会提供大量廉价电器商品。二战之后，其通过与荷兰飞利浦公司技术合作，开始积极拓展海外市场。1977年松下开始销售VHS格式家用录像机，1983年开始实施“アクション61”改革，建立了电视机、录像机、音响和电化等四大事业本部体制。至此，松下公司不仅创建起庞大的家电帝国，其利润率更是骄人，1984年度的ROA（总资产利润率）高达19.4%。
然而，正是从80年代中期开始，松下却盛极而衰，开始走上衰退之路。1986年公司ROA骤然跌破10%，到1999年度已经降至3.3%的低位。
松下为何快速衰落？
首先是经营模式的严重滞后。虽然松下幸之助1989年去世，但其一手缔造的事业部制、组织化的家电流通体系以及其“就业第一”等经营理念却在公司内一直被奉为圭臬，成为改革的禁区，而90年代恰恰正是经济全球化和IT革命迅速席卷世界之际。其次是投资战略的迷失，1986年任社长的谷井昭雄曾提出要以7800亿日元巨资收购美国MCA，大相迥异的企业文化导致此次收购于1995年以失败而告终，松下不仅因此而损失了1600亿日元，更失去了战略转型的宝贵时间。再次是大企业病导致经营效率下降，90年代初期松下的组织已经极度膨胀，在原有事业部之上，松下公司又架屋叠床地设立家电和信息通信等两大部门，推升了公司内繁文缛节的文件主义、各自为政的部门主义等，导致顾客至上理念受损、创新精神丧失。
不破不立的中村改革
2000年就任社长的中村邦夫上任伊始便提出实施“21世纪超级制造业的企业创新”，不久又提出2001年度开始的三年期的中期经营计划——《创生21计划》，松下迎来了经营战略的重要转折期，放弃传统的“大量生产、大量销售”模式，转向打造适应21世纪的新型制造企业模式。
2004年中村又提出新中期经营计划——《跃进21计划》，中村改革步入到第二阶段。中村改革获得了巨大成功，在2001年度出现4310亿日元赤字之后，松下很快就步入了V字型复兴，2002年度实现营业利润1266亿日元之后稳步上升，到2007年度的营业利润已经高达5194.8亿日元。
中村改革两大关键词是破坏和创造，即破坏旧的经营体制：解体事业部制、创建家电物流、集团内企业的完全子公司化，为此重新确立核心事业、实施员工提前退职制度等；创建新的经营体制，构建扁平化组织、导入单元化生产方式。
此次改革涉及企业经营的人、财、物和组织等各个领域，是松下幸之助去世后，松下公司的最彻底战略转型。首先，在人事上不再固守“维护员工就业”的传统理念，面对国内8万名员工实施了1.3万人的大裁员，由此降低人工成本1600亿日元。其次，导入单元生产方式以替代传统的生产流水线，这种多能工为特征的生产方式可以更好应对多品种小批量的生产需求。三是实施管理会计以及资产负债表改革，改变过去由各事业部主导（各事业部投资占比60%、总部占比40%）投资海外的传统，采取预托投资制度，强化了总部对海外企业的控制。四是在组织体制上废除事业部制、改革董事会，创建扁平化公司治理模式，以松下电工等企业的子公司化为特征，松下实施了大规模集团组织调整，将原有100多个事业部整合为14个领域的子公司；董事会成员也压缩一半，任期由两年缩短至一年。 经过中村改革，原本是“沉重、迟缓、固执”的松下公司，已经变得“轻捷、迅速”。
津贺改革的加减法
中村改革之后，松下实现了长达7年的持续增长，2007年其销售额突破9万亿日元。但2008年爆发的美国金融危机却阻断了松下增长之路，其销售额很快掉头向下，2012年甚至跌破了8万亿日元。企业盈利能力也随之下滑，除2010年度外均出现大幅赤字，2011年度甚至曝出高达7671亿日元的赤字。
然而，在2012年度继续大幅赤字（7543亿日元）之后，2013年度松下却终于迎来了转机：集团销售额同比增长6%，达7.7万亿日元；营业利润同比骤增90%，实现3051亿日元；纯利润由7543亿日元赤字扭转为盈利1204亿日元。很显然，这是津贺一宏社长的结构改革开始发挥作用了。
在津贺之前，松下还经历了大坪文雄的全球化改革，其重要成果就是统一了集团品牌、收购三洋电机并完成了松下电工的子公司化。然而，受金融危机影响、加之企业购并所带来的沉重财务负担，2012年6月上任的津贺社长面对着松下史上最高的经营赤字。面对严重的财务困境，津贺社长毅然决然打出了“结构改革”大旗——去电视化、放弃等离子技术、从B2C转向B2B。津贺改革掀起了松下集团一场史无前例的业务重组。
大规模裁员成为津贺改革的重要特征。改革从公司总部开始，由于要剥离总部对事业部门支持功能，这导致多达7000人的总部编制减半。由于实施全球化布局，电池事业也将大规模削减现有的9000人国内规模；手机生产业务转移马来西亚，国内工厂也将面临关闭。此外，半导体及电子零部件业务也将面临着与瑞萨电子、富士通等公司进行整合。
“去电视化”成为津贺改革的重要构成。电视机业务一直是松下的支柱，特别是等离子技术曾占据垄断优势，甚至曾被称为“等离子之父”。然而，面对液晶面板冲击，等离子却面临淘汰，这种战略失误是导致松下巨额亏损的主因之一。“去电视”不是取消该业务，而是削减成本，将企业资源更集中到高附加值产品上，从而实现扭亏为盈。
转向进攻型经营模式是津贺改革的重要目标。在实施“去电视化”、手机转移海外、半导体及电子零部件外部合作等“做减法”战略的同时，津贺改革更强调集中更多资源来“做加法”，即扩大住宅相关以及汽车领域业务，这种增长型的高附加值领域成为松下今后的核心业务。以汽车电池为例，松下不仅成为日本丰田公司的最大合作伙伴，也成功携手了美国新兴电动汽车企业特斯拉。
松下的“结构改革”仍未结束，该公司2014年仍投入900亿日元作为改革预算支出，用于彻底解决液晶面板等相关遗留问题，从而完成此次结构改革。
值得一提的是，技术优势将成为助推松下重新崛起的重要因素，世界知识产权组织（WIPO）公布2013年度国际专利申请件数显示，松下以2881件而位居世界首位。松下已宣布2014年将投入2550亿日元进行设备投资，其中为特斯拉提供锂电池的投资就达120亿日元。
作者系南开大学日本研究中心副主任
继本世纪初以转变经营模式为目标的中村改革之后，当前的津贺改革将调整重点转移到业务结构领域，虽然这一行动初见成效，但松下公司的战略转型远未结束。
家电业集体溃败
20世纪90年代泡沫经济崩溃之前，与汽车产业并驾齐驱、支撑日本经济发展的电机产业发展迅猛，其经营领域不断细化，形成超大型混合体模式（conglomerate）的10大企业群——日立制作所、松下电器产业、索尼、东芝、NEC、富士通、三菱电机、三洋电机、夏普、先锋等。然而，单纯强调销售额和经常利润，把经营触角几乎覆盖到企业所能涉足的所有领域，这种“规模经营”导致日本企业纷纷丧失了各自的核心竞争力。
当时，日本家电巨头普遍采取事业部为单元的投资管理模式，形成了事业部“各自为战”的特点。各事业部为扩大收益而不断扩大投资，导致生产能力普遍过剩。相反，立足整个企业集团高度的战略投资却严重缺位。加之，泡沫经济崩溃后日本资本市场越加重视ROE（净资产收益率），这种重视经营资源效率倾向更加大了战略投资的难度。这也是日本DRAM领域在90年代初期被韩国反超的重要原因。
整个90年代，尽管日本家电产业销售额仍不断增长，上述10大巨头销售总额从1990年36万亿日元增至2000年近50万亿日元，增幅40%，但其营业利润率却从1990年平均7%一路下滑，1998年甚至跌破了2%。进入21世纪之后，日本家电产业颓势未能止步，2001年10大巨头中，日立、松下等6家企业均出现大幅赤字，总额高达1.9万亿日元。
日本家电产业整体衰退的原因主要有四点。首先，产品价格迅速下降严重挤压利润空间。伴随电机产品的数码化，半导体领域的摩尔定律迅速波及该产业，加之全球化生产以及网络销售迅速普及的影响，电机产品价格出现迅速下降趋势。如数码相机上市1年后的价格往往降至一半。其次，企业营销能力下降。伴随量贩式销售商以及电商的逐步普及，制造企业的定价权受到大幅削弱，加之销售商推出以OEM（委托生产）方式生产自己的品牌，且韩国、中国台湾等家电企业掀起的咄咄逼人之势，导致日本综合家电企业竞争力下降。再者，产业水平分工趋势带来巨大压力。由于模块化革命的迅速普及，以美国苹果公司为代表的新企业普遍采取去工厂化措施，通过委托台湾公司生产的OEM方式建立起强大的竞争力。反观日本企业，却普遍采取从设计到生产制造和销售的传统IDM（Integrated Device Manufacturer）模式。第四，核心竞争力丧失。90年代后期，获得现金流成为日本企业经营改革主流趋势，家电企业纷纷导入分公司组织体制，结果在经营业务“选择与集中”过程中，过分强调现金流而忽视了维护企业核心竞争力。如AV领域（音响视听）领先的索尼公司，由于过于关注动漫开发及金融服务等，在电视机以及音乐等硬件领域的竞争力逐步丧失。
“大企业病”桎梏
1918年“松下电气器具制作所”在大阪创立，它以所谓“水道哲学”为经营理念，向社会提供大量廉价电器商品。二战之后，其通过与荷兰飞利浦公司技术合作，开始积极拓展海外市场。1977年松下开始销售VHS格式家用录像机，1983年开始实施“アクション61”改革，建立了电视机、录像机、音响和电化等四大事业本部体制。至此，松下公司不仅创建起庞大的家电帝国，其利润率更是骄人，1984年度的ROA（总资产利润率）高达19.4%。
然而，正是从80年代中期开始，松下却盛极而衰，开始走上衰退之路。1986年公司ROA骤然跌破10%，到1999年度已经降至3.3%的低位。
松下为何快速衰落？
首先是经营模式的严重滞后。虽然松下幸之助1989年去世，但其一手缔造的事业部制、组织化的家电流通体系以及其“就业第一”等经营理念却在公司内一直被奉为圭臬，成为改革的禁区，而90年代恰恰正是经济全球化和IT革命迅速席卷世界之际。其次是投资战略的迷失，1986年任社长的谷井昭雄曾提出要以7800亿日元巨资收购美国MCA，大相迥异的企业文化导致此次收购于1995年以失败而告终，松下不仅因此而损失了1600亿日元，更失去了战略转型的宝贵时间。再次是大企业病导致经营效率下降，90年代初期松下的组织已经极度膨胀，在原有事业部之上，松下公司又架屋叠床地设立家电和信息通信等两大部门，推升了公司内繁文缛节的文件主义、各自为政的部门主义等，导致顾客至上理念受损、创新精神丧失。
不破不立的中村改革
2000年就任社长的中村邦夫上任伊始便提出实施“21世纪超级制造业的企业创新”，不久又提出2001年度开始的三年期的中期经营计划——《创生21计划》，松下迎来了经营战略的重要转折期，放弃传统的“大量生产、大量销售”模式，转向打造适应21世纪的新型制造企业模式。
2004年中村又提出新中期经营计划——《跃进21计划》，中村改革步入到第二阶段。中村改革获得了巨大成功，在2001年度出现4310亿日元赤字之后，松下很快就步入了V字型复兴，2002年度实现营业利润1266亿日元之后稳步上升，到2007年度的营业利润已经高达5194.8亿日元。
中村改革两大关键词是破坏和创造，即破坏旧的经营体制：解体事业部制、创建家电物流、集团内企业的完全子公司化，为此重新确立核心事业、实施员工提前退职制度等；创建新的经营体制，构建扁平化组织、导入单元化生产方式。
此次改革涉及企业经营的人、财、物和组织等各个领域，是松下幸之助去世后，松下公司的最彻底战略转型。首先，在人事上不再固守“维护员工就业”的传统理念，面对国内8万名员工实施了1.3万人的大裁员，由此降低人工成本1600亿日元。其次，导入单元生产方式以替代传统的生产流水线，这种多能工为特征的生产方式可以更好应对多品种小批量的生产需求。三是实施管理会计以及资产负债表改革，改变过去由各事业部主导（各事业部投资占比60%、总部占比40%）投资海外的传统，采取预托投资制度，强化了总部对海外企业的控制。四是在组织体制上废除事业部制、改革董事会，创建扁平化公司治理模式，以松下电工等企业的子公司化为特征，松下实施了大规模集团组织调整，将原有100多个事业部整合为14个领域的子公司；董事会成员也压缩一半，任期由两年缩短至一年。 经过中村改革，原本是“沉重、迟缓、固执”的松下公司，已经变得“轻捷、迅速”。
津贺改革的加减法
中村改革之后，松下实现了长达7年的持续增长，2007年其销售额突破9万亿日元。但2008年爆发的美国金融危机却阻断了松下增长之路，其销售额很快掉头向下，2012年甚至跌破了8万亿日元。企业盈利能力也随之下滑，除2010年度外均出现大幅赤字，2011年度甚至曝出高达7671亿日元的赤字。
然而，在2012年度继续大幅赤字（7543亿日元）之后，2013年度松下却终于迎来了转机：集团销售额同比增长6%，达7.7万亿日元；营业利润同比骤增90%，实现3051亿日元；纯利润由7543亿日元赤字扭转为盈利1204亿日元。很显然，这是津贺一宏社长的结构改革开始发挥作用了。
在津贺之前，松下还经历了大坪文雄的全球化改革，其重要成果就是统一了集团品牌、收购三洋电机并完成了松下电工的子公司化。然而，受金融危机影响、加之企业购并所带来的沉重财务负担，2012年6月上任的津贺社长面对着松下史上最高的经营赤字。面对严重的财务困境，津贺社长毅然决然打出了“结构改革”大旗——去电视化、放弃等离子技术、从B2C转向B2B。津贺改革掀起了松下集团一场史无前例的业务重组。
大规模裁员成为津贺改革的重要特征。改革从公司总部开始，由于要剥离总部对事业部门支持功能，这导致多达7000人的总部编制减半。由于实施全球化布局，电池事业也将大规模削减现有的9000人国内规模；手机生产业务转移马来西亚，国内工厂也将面临关闭。此外，半导体及电子零部件业务也将面临着与瑞萨电子、富士通等公司进行整合。
“去电视化”成为津贺改革的重要构成。电视机业务一直是松下的支柱，特别是等离子技术曾占据垄断优势，甚至曾被称为“等离子之父”。然而，面对液晶面板冲击，等离子却面临淘汰，这种战略失误是导致松下巨额亏损的主因之一。“去电视”不是取消该业务，而是削减成本，将企业资源更集中到高附加值产品上，从而实现扭亏为盈。
转向进攻型经营模式是津贺改革的重要目标。在实施“去电视化”、手机转移海外、半导体及电子零部件外部合作等“做减法”战略的同时，津贺改革更强调集中更多资源来“做加法”，即扩大住宅相关以及汽车领域业务，这种增长型的高附加值领域成为松下今后的核心业务。以汽车电池为例，松下不仅成为日本丰田公司的最大合作伙伴，也成功携手了美国新兴电动汽车企业特斯拉。
松下的“结构改革”仍未结束，该公司2014年仍投入900亿日元作为改革预算支出，用于彻底解决液晶面板等相关遗留问题，从而完成此次结构改革。
值得一提的是，技术优势将成为助推松下重新崛起的重要因素，世界知识产权组织（WIPO）公布2013年度国际专利申请件数显示，松下以2881件而位居世界首位。松下已宣布2014年将投入2550亿日元进行设备投资，其中为特斯拉提供锂电池的投资就达120亿日元。
作者系南开大学日本研究中心副主任