一个人没有文化不行,一个企业没有文化同样不行。那么,企业应当如何打造具有核心竞争力的企业文化？中国最好的企业文化在哪里？企业文化可以复制吗？
　　主题:企业文化是怎样炼成的？
　　时间:2004年2月28日晚 地点:中山大学小礼堂
　　主持:吴能全（中山大学管理学院教授、博导,中大教授经理研究会会长）
　　嘉宾:张祖东（佳宝企业集团副总经理、营销总经理）
　　 丁三笑（ＡＥＣ华南广博人才开发有限公司培训总监）
　　 林伟明（广州幸福家居有限公司总经理）
　　 杨荣明（广州珠江啤酒集团有限公司董事长）
　　林伟明:坦率地说,我也曾犯过民企的通病,认为是自己在给员工提供了就业机会,有一种救世主的感觉,走了不少弯路。回顾幸福家居的企业文化建设,它实际上经历了三个不同的阶段,我称之为“幸福文化”三步曲。在初始阶段,幸福家居的文化理念是:凭借自身的诚信、事必躬亲的态度行事。这种理念的优点是显而易见的:顾客比较满意,同时与员工的融洽度也较高,企业的成本比较低。其不足之处在于:没有明确的规章制度、奖惩制度,可复制性低;不能有效地帮助员工提升能力,员工缺乏自身增值的机会,优秀员工往往留不住。在成长阶段,幸福家居提出了真诚、热诚的文化理念。经过整合统一,建立了企业的VI视觉识别系统,提升了品牌的影响力。同时,建立了一些基本的考勤制度、奖惩制度、财务运作制度和管理流程制度。但此时,企业缺乏明确的目标,没有主题思想。制度的制定只是从管理者的角度出发,没有考虑员工的感受。总觉得是企业为员工提供了工作机会,而没有想到员工也在为企业付出时间和知识。就在这时,一个“天堂与地狱”的故事彻底改变了我。一位老者去天堂和地狱参观。在地狱里,他看见一大群人围坐在煮食物的锅前。每个人手上绑着一条长柄的勺子。虽然勺子能够捞起锅里的食物,但由于勺柄太长,每个人都无法吃到勺里的食物。地狱里的人饿得面黄肌瘦,都在不停地谩骂。在天堂里,老者看到,同样是长勺大锅,但每个人都用自己的勺喂给别人吃,所以每个人都吃得很饱。所以,这位老者得到一个启示:天堂与地狱其实只有一念之差。我由此获得不少启发。对于幸福家居来说,最重要、最宝贵的应当是顾客和员工。只要我们以首先为对方着想的境界去做事,那么,就会时时进入“天堂”。因此,到发展阶段,幸福家居盘点了自身的优缺点,进行了全方位的资源组合。在此基础上,我们又将企业文化分为两个方面:一方面是“用心为顾客构筑幸福”,体现在对顾客的优质服务及高附加值的服务上;另一方面是“用心为员工构筑幸福”,体现在企业要帮助员工成熟、成长、成才、成功上。我们聘请专家顾问进行战略发展策划,进一步提升自己的品牌形象。此时,企业的目标是“创建有爱心的团队,一人有难,众人帮忙”,企业的目的、主题是“用心为您构筑幸福”。我们高度重视培训的价值,培训可以使员工学习到更多的知识,进而改变员工的观念,再用好的观念改变态度,用好的态度改变行为,用好的行为改变习惯,用好的习惯改变性格,用好的性格改变企业的命运。总之,我始终认为,企业的命运实际上完全掌握在自己手中,就看你怎样去发现问题、分析问题、解决问题。
　　吴能全:天堂和地狱往往在一念之间,企业行为的好坏也只有一念之差。我说过一句话,制度决定一切。企业的制度规范着企业的行为,而企业的行为直接影响着企业的产出。如果企业的收入分配、升迁奖惩有问题、不合理,那么,员工士气就会低落,大家就都会偷懒了。这些制度是有形的,只有首先解决好这些有形的问题,改变这些让人不满意的地方,人气顺了,才能进一步去考虑高层次的企业文化建设。幸福家居到目前为止,主要还是解决了前面那些令人不满意的地方,高层次的企业文化建设才刚刚开始。所以我常说,“幸福”革命尚未成功,“家居”同志仍需努力！
　　张祖东:从某种意义上说,企业文化决定了一个企业所能达到的最大边界。幸福家居的成长历程说明,企业文化在前两个阶段主要还是在基本的行为规范上做文章。这种基本的行为规范是企业文化重要的外在形式,决不是可有可无的东西。到第三个阶段可以说是一个飞跃,此时已经涉及企业文化的核心价值观,即如何看待顾客和员工的价值。一个企业的制度建设是很重要的,通过制度去规范人而不是管人。规范人是使人在一定框架下向着同一方向努力,而管人则是消极的。我认为,核心价值观就是一个企业最根本的牵引力。
　　丁三笑:AEC集团于1998年12月成立,在五年多的时间里,集团由7个人发展到2000多名员工,销售额由9亿多发展到120亿,固定资产达到20亿,目前拥有20家子公司,并于去年在深圳借壳上市。AEC集团的成功法宝是:执行资本运营与人才发展的战略。老板常说这样一句话:“我把一个价值观传达给我的员工,他们就可以按照这个价值观一起努力。”老板认为,资本运营要靠人才来驾驭,为此实施了五大管理环节:一是选定项目;二是进行论证;三是储备与使用人才;四是整合社会各方面的资源;五是进行目标管理。与AEC集团形成鲜明对照的是排斥异己的云南某企业。1984年,云南两兄弟靠卖鱼白手起家,通过创建钢窗厂奠定基业,成为全国500强企业之一,拥有子公司11家,固定资产达到2个亿。近年做的一个大项目先后换了九批专家都没有成功,企业发展受到阻碍。受挫的根源在于:排斥异己,埋没人才,用官场的一套方法管理企业。老板常说一句话:“只要有项目,就不怕没人才。”企业所奉行的是封建文化、企业君主制。老板轻视人才,企业经理级别以上的人几乎都是老板的亲戚,真正的人才得不到重用。企业的种种权力都掌握在老板一个人手里,对下属极端不信任。企业管理者的注意力只放在如何与政府搞好关系以便获取项目上,但在得到项目之后却发现缺乏必要的人才,只能重用比较信任的亲戚,结果造成了一个恶性循环。
　　吴能全:这两个企业是两个极端,看似泾渭分明,但实际上也并不一定就是AEC集团全好、云南这家企业全坏。在现实中,很多企业往往很难辨别清楚。云南企业的老总也许有其背后的苦衷。两家企业的成功与失败的原因是多方面的,AEC公司5年内成功增值不仅得益于良好的企业文化,恐怕也离不开特殊的机遇。中国的资本市场还不是很正常,企业一旦把握住机遇,就有可能在短时间内迅速扩张,但这不是我们今天要研究的。同时,中国的外部市场也不安全,造成了像云南这种重用亲属的企业还会长时间存在。既然是客观存在,就有一定的合理性。我认为,我们可以从这两个案例中得出企业文化的真谛:种瓜得瓜,种豆得豆。一个企业的企业文化奠定了这个企业能做多大的基础,决定了企业有多大产出、多大利润、能占多大的市场份额。从本质上讲,企业文化是一种氛围,它直接规范着人们的行为。老板对企业文化提炼得好,以身作则,带动的人多,大家齐心协力,就会推动企业不断发展。AEC的成功之处可能就在这里。反之,云南这家企业老板提炼得可能就不好,其企业里有人出负面的力,有人出正面的力,力量一分散、一抵消,自然就不容易做好了。
　　张祖东:以上两个案例都是从人才观上来研究企业文化的。道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcGregor)在其《企业的人事》一书中曾提出著名的人性假设:X理论和Y理论。X理论认为,所有的员工都是嫌疑犯,一旦有机会就会偷懒,因而必须时刻监视他们。Y理论认为,所有的员工都是有潜力的,都是愿意负责任的,只要给予必要的机会,他们就一定会努力工作。我认为,X理论主要在上个世纪存在,在今天已经彻底行不通了。现代社会强调的是知识经济,企业需要的是员工的思想,要分享其智慧来为企业创造价值。你可以通过各种规定约束一个人的行为,但是你无法要求员工全心工作,无法要求他们把自己的智慧拿出来。今天对人的管理不再是对机器的管理,而是对思想、对价值观的管理。现代企业战略管理管的是“势”;事业管理管的是“事”;人力资源管理管的是“人”;企业文化管理管的是“心”。关于企业发展,人们已经形成一个共识:三流企业靠生产;二流企业靠营销;一流企业靠文化。时至今日,大部分企业家都相信,21世纪企业的决战应该是企业文化的决战。毫无疑问,企业文化应当是管理的最高境界。企业文化虽然不能直接产生经济效益,但它是企业能否繁荣昌盛并持续发展的一个关键因素。
　　杨荣明:企业文化是什么？有人说,企业文化就是在企业内搞的各种文体活动,或者是把一些精练的口号挂在墙上和嘴巴上,好听、好看、好宣传。这些说法不能说不对,但都不够全面。我同意吴能全先生的观点,我认为企业文化并非挂在墙上的书法。企业文化产生于企业自身,得到全体管理者和员工的认同与维护,并随着企业的发展而日益强化,最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。丁三笑先生对企业文化的理解是,企业文化就是企业在发展过程中的经营管理思想、共同价值观念、上下行为准则组合后的体现。张祖东先生也表示,企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则,可以促成一种共同的行为模式。在现实中,很多企业都陷入了这样一个误区,认为企业文化是玩虚的,物质待遇才是真正吸引人的东西。其实不然,企业文化并不虚,它是经济意义和文化意义的混合体。
　　吴能全:企业存在的目的就是对外扩大市场销售,对内提高员工的满意度,这就必然涉及到利益分配问题。讲求经营之道也是企业文化的基本内容,企业文化首先要求企业按照经济规律来确立经营活动的宗旨、方针、目标和战略。总之,企业文化与物质利润就如同是企业的灵魂与肉身,两者是互相渗透的,不能简单地割裂开来。
　　丁三笑:得人心者得天下。在经营管理实践中,能有效运用企业文化于企业经营及发展过程中并把企业导入或推向文化境界的企业确实凤毛麟角。在构建企业文化的时候,必须始终坚持“以人为本”的原则。在用人方面必须以人的德行、能力为标准,将核心价值观与公司的用人标准结合起来。新员工进来后要注重实际培训,通过企业文化来规范员工的行为,将核心价值观的要求贯穿于企业培训之中。企业应当设立公正的激励晋升制度,真正将企业文化融入员工的绩效与激励之中。
　　林伟明:企业追求的目标是让顾客和员工都满意。因此,企业文化的建立必须“以人为本”。“以人为本”的具体表现是:用制度规范人的行为,用责任提升人的能力,用企业的目标激励人,用老板的权力帮助人,用企业的事业留住人。
　　张祖东:我完全同意诸位的观点,企业文化建设的关键是解决人心问题。古语有云,“得人心者得天下”,“士为知己者死”。21世纪的企业要靠文化、观念和氛围来管理。
　　听众甲:民企在创业的初始阶段似乎没有太多的精力和经验去营造企业文化,那么,应该做到第几年、发展到什么样的水平才开始建设企业文化？
　　丁三笑:这个问题因企而异,不可一概而论。企业文化建设是一个不断普及、不断发展的过程,需要一种氛围。民企在初始阶段不重视企业文化,主要有三个原因:一是自身的文化素养比较低;二是认为企业文化是属于精神层面的东西,首先要赚钱;三是民企一开始都十分重视与政府的关系。但在中国加入WTO之后,市场全部放开了,不再是政府说了算,外企进入了,这时候,企业文化的竞争就更成为最高阶段的竞争。
　　吴能全:企业要想塑造自己的企业文化,首先就要解决那些让员工不满意的地方,如工资分配、奖金发放、调动升迁等等。只有在这些方面都实现制度化、规范化,才谈得上企业文化建设。否则的话,就只能是死路一条。
　　听众乙:我是北京某教育集团广东分部的员工,请问我们是应该自觉地延伸总公司的企业文化,还是简单地复制总公司的企业文化？作为一个分支机构,有必要花大力气去营造自己的企业文化吗？
　　吴能全:实际上,总公司的文化叫做公司的总体文化,子公司的文化叫做亚文化。例如,总公司有自己的目的、目标,这是可以量化的,还有策略等等。那么,子公司可以把母公司的目的作为自己的目标,把母公司的目标作为自己的策略。亚文化的再造绝对不能与总公司相背离,而应当是一种延伸和拓展。
　　听众丙:怎样避免民营企业的企业文化陷入“老板文化”的误区？
　　吴能全:在一定意义上讲,企业文化成为“老板文化”往往是难以避免的。特别在企业发展初期,更是如此。企业文化是老板个性的某种集合,企业文化怎么样,关键要看老板提炼得怎么样。要想企业文化不成为某个老板的文化,只有一条路:把老板换了。但实际上,还是新老板的文化代替了旧老板的文化而已。所以,老板在企业文化中起着绝对的、主导的作用。这就是许多中国民营企业的现实,至少在相当长的时期内很难改变。
　　听众丁:请问吴老师,您心目中的中国最好的企业是什么样的？
　　吴能全:我只能说,在我心目中,中国最好的企业应该是属于在中国竞争最激烈的地区、竞争最激烈的行业生存了20至30年还能保持在前三名位置的企业。这个标准可能是理想化的,但其实也相当客观。