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摘 要：经营管理者们都知道，企业内控起源于美国，上个世纪初传播到我国，其内容也由当初的内部牵制发展到今天的环境管控、风险评估、经营过程的控制、信息的沟通、全过程的监督五个方面。上述管理活动最终的目的是达到经营的合法、资产的安全、信息的真实、效率的提高、企业发展的健康稳定。这些理论看似与我们实际工作关系不大，其实不然。原理来源于实践，并指导了实际工作，这样才能促进社会向前发展。本文通过具体实际工作中的案例来说明企业内控管理中存在的不足，同时也提出了整改的方案，希望能起到应起的作用。
关键词：企业内控 问题对策
一、企业内控管理的作用
企业要想达到持续稳定经营，则必须具有较强市场竞争力以及可操作的较大的利润空间。为了达到上述目的，企业要正确摆正经营者与权益者的关系，同时还要有有效的激励与约束，来促进员工工作的热情与潜力的发挥，最终实现所有者、经营者、职工三方面的利益最大化，强化内控管理是实现上述活动的最佳手段。
二、当前多数企业内控管理存在的一些问题
企业内控包括设计和运行两大主体阶段，设计阶段是基础，运行阶段是核心。但是许多企业员工，包括主管领导，对内控的认识有误，认为内控只能增加经营成本，影响办事效率，所以在设计阶段就是流于形式，从而导致权限划分不清，不利于部门之间的协调与沟通。在运行阶段，更是让内控管理无的放矢，重要的风险管控以及有效的监督在此阶段得不到体现。具体如下：
1.公司治理结构不完善，导致从上到下起不到相互制衡与监督的作用。我们前面说过，设计阶段是内控的基础，我们还知道万丈高楼平地起，可见设计阶段基础的重要性。但是我们看到好多企业，在设计阶段组织架构就形同虚设，董事会、股东大会、经理层、监事相互渗透，因此就出现了企业的信息与管理被少数人所操纵，一人独大的现象导致企业经营走入误区，甚至出现了破产，这样的案例在网络上比比皆是。另外由于上层治理结构不完善，导致下边中层领导以及一些重要岗位也是缺乏沟通与协调，同时还出现了各自为政的局面。如财务部门、经营部门、销售部门没有联网，因此信息沟通困乏。再加上有的重要岗位还相互替代，如出纳与稽核等岗位在人员短时空缺时，相互补缺，也不实行轮岗与换岗，这些都使内控管理失去制衡。
2.运行阶段缺乏风险分析以及必要措施。运行阶段是内控的关键核心阶段，内控的正确运行可以有效地矫正设计阶段的轻微不足，如果内控运行偏离了轨道，则再好的设计也要付之东流。在当今瞬息万变的市场经济下，有的企业看到了机遇，看到了收益，却忘了收益的孪生姐妹风险的并存，忽略了风险管控，对风险或者置之不理，或是一味地回避，没有成立专门的风险管控部门。致使没人进行内外风险的预测、分析、评估，更没有有效的应急预案，凭借经验盲目而行，当风险来临之际，只好束手就擒。如在投资、融资管理上，不做好市场调研而是被收益的诱惑所吸引，不处理好内部资本结构而冒险举债，最终导致财务风险剧增，终究以破产告终，这样的悲剧在许多企业都被上演过。
3.监督不够给力。内控作为企业自我完善、自我测试、自我监督的一种手段，在内涵上也逐步延伸，而不仅仅是财务部门的独角戏，内部审计检查、外部政府部门以及社会相关中介机构监督也应参与进来。但是在实际工作中，我们先看看企业内部审计管理这块，有的企业根本没有成立相应的审计机构，有的企业虚设了内部审计部门，并且隶属于财务门下，在人员上是一套人马，在业务上仅仅是对财务业务的合法性进行查对，缺乏对业务的合理性进行调研，更缺乏对综合业务的连贯性进行分析。再看看外部审计，国家政府机关与社会中介机构在审计的内容以及审计的口径上也有所出入，并且二者也没有联合起来同时对企业进行检查与指导。
三、完善企业内控建设的对策
1.优化内控环境，体现设计阶段的科学合理。我们知道要想使内控有效，首先必须有一个良好的内控环境是十分关键的。所以一是优化企业股权结构，避免大股吃小股的现象。二是整顿治理结构，铲除治理结构虚设，一人独大的现象。三是引进独立董事以及独立监事管理模式，“三重一大”事件要实行集体联签制，避免所有权、决策权、执行权、监督权的高度集中统一。四是建立健全内控制度，完善内控体系，同时将有效的激励机制加以引进，如股权激励、加大薪酬待遇等模式在不同层次的职工上得以应用。五是注重企业文化的培养与建设，让企业文化积极向上的正能量在企业中淋漓尽致地得到发挥。
2.运行过程中，要做好以下活动。
2.1进行全面风险评估。我们知道运行阶段要做好一系列准备活动，其中重要一项就是进行全面风险评估活动，因为企业在经营中，风險时刻存在，我们既不能过高估计风险的可能性而缩头缩尾，也不能本着“人有多大胆、地有多大产”的口号去工作。要全面预测风险，并加以科学分析，做出恰当评估，以及采取必要的措施，将风险转移到可控范围内。
2.2做到全面控制。这个环节十分重要以及必要，要在全面的基础上有重点，要抓大且不能放小，这个度不十分好掌握。所以需要企业上上下下拧成一股绳，从领导做起，以身作则。并且还要将绩效考核以及问责制度镶嵌进来，将兑现承诺揉进，做到对事不对人，人人平等。
2.3搭建好信息反馈平台。我们应该承认基层员工与高层管理者之间的确存在着一条不可越过的鸿沟，这条鸿沟阻碍了领导与基层的沟通，所以企业要搭建好信息平台，让基层与管理者的沟通畅通无阻。这样既可以让企业全体员工了解企业的发展方向，也有助于领导及时地掌握企业全盘的动态，有助于企业的经营管理。因此企业要建立集团化、网络化、信息化、一体化管理系统，以此确保团队的协调性。
3.强化内外监督的必要性。我们现在生活在社会主义初级阶段，所以无论是从精神世界还是从物质世界上来说，都距离共产主义社会要求相差甚远，因此监督是内控管理不可缺少的环节。企业一方面要成立单独的专业的内审机构，并赋予他们的权威性、独立性。另一方面国家也要尽早将政府的监督机构与社会中介服务结构有效整合。如政府机关与注册会计师事务所要经常沟通，联合起来做好基层企业的各项联查工作，这样使企业的外部信息一致，也有利于企业内部调整环境以适应外部发展的需求。
四、结语
综上所述，内控对企业的发展壮大的确起着积极的促进作用，但是内控是一项复杂的系统工程，投入巨大，见效缓慢。但是我们相信在企业与社会以及有关部门的共同努力下，企业内控会逐步完善，并且会促进企业的良性运转。
参考文献：
[1]林?.我国企业内控存在的问题及对策[J].经济研究导刊，2010.23.
[2]张素会. 我国企业内控管理存在的问题及对策研究[J].产业与科技论坛，2011.15.
[3]朱宇峰. 浅析国有企业内控存在的问题 [J].现代商业，2011.17.
关键词：企业内控 问题对策
一、企业内控管理的作用
企业要想达到持续稳定经营，则必须具有较强市场竞争力以及可操作的较大的利润空间。为了达到上述目的，企业要正确摆正经营者与权益者的关系，同时还要有有效的激励与约束，来促进员工工作的热情与潜力的发挥，最终实现所有者、经营者、职工三方面的利益最大化，强化内控管理是实现上述活动的最佳手段。
二、当前多数企业内控管理存在的一些问题
企业内控包括设计和运行两大主体阶段，设计阶段是基础，运行阶段是核心。但是许多企业员工，包括主管领导，对内控的认识有误，认为内控只能增加经营成本，影响办事效率，所以在设计阶段就是流于形式，从而导致权限划分不清，不利于部门之间的协调与沟通。在运行阶段，更是让内控管理无的放矢，重要的风险管控以及有效的监督在此阶段得不到体现。具体如下：
1.公司治理结构不完善，导致从上到下起不到相互制衡与监督的作用。我们前面说过，设计阶段是内控的基础，我们还知道万丈高楼平地起，可见设计阶段基础的重要性。但是我们看到好多企业，在设计阶段组织架构就形同虚设，董事会、股东大会、经理层、监事相互渗透，因此就出现了企业的信息与管理被少数人所操纵，一人独大的现象导致企业经营走入误区，甚至出现了破产，这样的案例在网络上比比皆是。另外由于上层治理结构不完善，导致下边中层领导以及一些重要岗位也是缺乏沟通与协调，同时还出现了各自为政的局面。如财务部门、经营部门、销售部门没有联网，因此信息沟通困乏。再加上有的重要岗位还相互替代，如出纳与稽核等岗位在人员短时空缺时，相互补缺，也不实行轮岗与换岗，这些都使内控管理失去制衡。
2.运行阶段缺乏风险分析以及必要措施。运行阶段是内控的关键核心阶段，内控的正确运行可以有效地矫正设计阶段的轻微不足，如果内控运行偏离了轨道，则再好的设计也要付之东流。在当今瞬息万变的市场经济下，有的企业看到了机遇，看到了收益，却忘了收益的孪生姐妹风险的并存，忽略了风险管控，对风险或者置之不理，或是一味地回避，没有成立专门的风险管控部门。致使没人进行内外风险的预测、分析、评估，更没有有效的应急预案，凭借经验盲目而行，当风险来临之际，只好束手就擒。如在投资、融资管理上，不做好市场调研而是被收益的诱惑所吸引，不处理好内部资本结构而冒险举债，最终导致财务风险剧增，终究以破产告终，这样的悲剧在许多企业都被上演过。
3.监督不够给力。内控作为企业自我完善、自我测试、自我监督的一种手段，在内涵上也逐步延伸，而不仅仅是财务部门的独角戏，内部审计检查、外部政府部门以及社会相关中介机构监督也应参与进来。但是在实际工作中，我们先看看企业内部审计管理这块，有的企业根本没有成立相应的审计机构，有的企业虚设了内部审计部门，并且隶属于财务门下，在人员上是一套人马，在业务上仅仅是对财务业务的合法性进行查对，缺乏对业务的合理性进行调研，更缺乏对综合业务的连贯性进行分析。再看看外部审计，国家政府机关与社会中介机构在审计的内容以及审计的口径上也有所出入，并且二者也没有联合起来同时对企业进行检查与指导。
三、完善企业内控建设的对策
1.优化内控环境，体现设计阶段的科学合理。我们知道要想使内控有效，首先必须有一个良好的内控环境是十分关键的。所以一是优化企业股权结构，避免大股吃小股的现象。二是整顿治理结构，铲除治理结构虚设，一人独大的现象。三是引进独立董事以及独立监事管理模式，“三重一大”事件要实行集体联签制，避免所有权、决策权、执行权、监督权的高度集中统一。四是建立健全内控制度，完善内控体系，同时将有效的激励机制加以引进，如股权激励、加大薪酬待遇等模式在不同层次的职工上得以应用。五是注重企业文化的培养与建设，让企业文化积极向上的正能量在企业中淋漓尽致地得到发挥。
2.运行过程中，要做好以下活动。
2.1进行全面风险评估。我们知道运行阶段要做好一系列准备活动，其中重要一项就是进行全面风险评估活动，因为企业在经营中，风險时刻存在，我们既不能过高估计风险的可能性而缩头缩尾，也不能本着“人有多大胆、地有多大产”的口号去工作。要全面预测风险，并加以科学分析，做出恰当评估，以及采取必要的措施，将风险转移到可控范围内。
2.2做到全面控制。这个环节十分重要以及必要，要在全面的基础上有重点，要抓大且不能放小，这个度不十分好掌握。所以需要企业上上下下拧成一股绳，从领导做起，以身作则。并且还要将绩效考核以及问责制度镶嵌进来，将兑现承诺揉进，做到对事不对人，人人平等。
2.3搭建好信息反馈平台。我们应该承认基层员工与高层管理者之间的确存在着一条不可越过的鸿沟，这条鸿沟阻碍了领导与基层的沟通，所以企业要搭建好信息平台，让基层与管理者的沟通畅通无阻。这样既可以让企业全体员工了解企业的发展方向，也有助于领导及时地掌握企业全盘的动态，有助于企业的经营管理。因此企业要建立集团化、网络化、信息化、一体化管理系统，以此确保团队的协调性。
3.强化内外监督的必要性。我们现在生活在社会主义初级阶段，所以无论是从精神世界还是从物质世界上来说，都距离共产主义社会要求相差甚远，因此监督是内控管理不可缺少的环节。企业一方面要成立单独的专业的内审机构，并赋予他们的权威性、独立性。另一方面国家也要尽早将政府的监督机构与社会中介服务结构有效整合。如政府机关与注册会计师事务所要经常沟通，联合起来做好基层企业的各项联查工作，这样使企业的外部信息一致，也有利于企业内部调整环境以适应外部发展的需求。
四、结语
综上所述，内控对企业的发展壮大的确起着积极的促进作用，但是内控是一项复杂的系统工程，投入巨大，见效缓慢。但是我们相信在企业与社会以及有关部门的共同努力下，企业内控会逐步完善，并且会促进企业的良性运转。
参考文献：
[1]林?.我国企业内控存在的问题及对策[J].经济研究导刊，2010.23.
[2]张素会. 我国企业内控管理存在的问题及对策研究[J].产业与科技论坛，2011.15.
[3]朱宇峰. 浅析国有企业内控存在的问题 [J].现代商业，2011.17.