拒绝主动找上门来的业主，花巨资“养”着1500多人的常备队伍，从来不分包、不转包，员工更替实行接班制……赵安华用独特的管理模式打造出了中国建筑市场上的一支奇军
　　
　　赵安华和他的团队绝对是个异类。
　　在当下我国建筑业竞争到了白热化的大环境下，有多少家施工企业宁愿舍血本都到处揽不到活儿，赵安华却多次拒绝主动找上门来的业主。
　　随着建筑市场的分工越来越细，各专业的分包队伍日渐成熟，赵安华却从来不雇用别家公司的一个人，不分包一个工种，甚至是劳务队都只使用最亲信的人。
　　在这个“诚信缺失”的年代，建筑项目中偷工减料、以次充好者比比皆是，赵安华却视质量为生命，对于有瑕疵的产品，只有“砸拆”一个词。
　　当国有建筑公司开始减员增效、瘦身强体的时候，赵安华却“养”了1500多人，不管有活儿没活儿，每月照样发固定工资。而这些人的更新原则遵循的却是中国计划经济时代国企的“接班制”，兄传弟，父传子，赵的团队因此被人们戏称为“比国企还国企”。
　　然而正是这样的赵安华和这样的团队，做出了4个鲁班奖工程，并在大连甚至整个东北的建筑市场上都名声赫赫。
　　
　　民营公司中的国企团队
　　
　　赵安华是大连阿尔滨集团建筑施工一分公司的经理。
　　阿尔滨集团起家于上世纪七十年代末八十年代初的大连市登沙河镇阿尔滨村，现年58岁的集团董事长赵文玉是小赵安华2岁却低他一个辈份的侄子。当初叔侄俩从推小车、做瓦工起开始创业至今，赵文玉将十几个人的工程队领到了目前集建筑工程、房地产开发、物业管理、宾馆娱乐等为一体的总资产达8亿多元的民营企业集团，而赵安华则将阿尔滨的名声带出了大连、带到了东北三省甚至全国。
　　开始涉足建筑业之前，赵安华曾响应毛主席号召到农村搞了13年的农业生产。1974年弃农从建，28岁的赵安华开始跟着村里工程队的师傅学瓦工。五年后，赵氏家族的阿尔滨工程队成立之时，赵安华升任了小工长。
　　1983年阿尔滨建筑工程公司成立当年，作为一工段的工段长，赵安华带领一百多人接手了公司第一个大型钢筋混凝土工程—大连金州区第二人民医院。在那个年代，建筑市场上还没有运输的翻斗车，没有挖土机，没有钢筋切断机，赵安华只能全部用人工的方式解决—货料全拿小车推，挖土全用铁锹挖，钢筋全靠大锤砸。
　　回忆起创业之初的艰辛，赵安华有资本骄傲，因为农民出身没有一点文凭学历的他却清楚与时俱进的重要性，在这二十年多年中始终坚持着吸收采用先进技术和设备的发展原则。
　　此外，赵安华视质量为生命，待员工如手足，所以他的团队极具凝聚力，并且多年来形成了独特且良好的传统。在阿尔滨集团负责建筑施工的八个分公司中，一分公司的业绩和质量从来都是模范带头兵。更与众不同之处在于，相比其他分公司二三百人的规模，赵安华的团队却有1500人之多。而这些人不是跟了赵安华一辈子的公司元老，就是这些元老的亲戚或后代。
　　在一分公司里，至今实行的都是二三十年前国企的那套“接班制”，“接班制”的好处在于员工的流动性很小，所有员工知根知底，有较稳定统一的团队精神。即便是初次接触建筑行业的接班者，还没到公司之前就受亲属们多年来的言传身教，而对这里的情况和企业文化烂熟于胸。
　　不管是土建还是主体结构，不管是装饰装修还是机电安装，就连刷油漆、刮腻子这样的小工种，在赵安华的团队中都有精细分工。此外，之所以有1500多人的庞大规模，是因为赵安华竟然连劳务队都自己养着，从不使用外施队。这在目前我国建筑业市场上以节约成本为目的而劳务分包盛行的年代堪称另类。来自辽宁、山东、吉林、黑龙江等全国十一个省市的农民工组成的劳务队的稳定性极高，所有外省市农民工一旦进入赵安华的团队一干就是一整年，百分之八九十的人过完冬休，来年还会直奔赵安华旗下。而这些劳务队的农民工经考核通过后也都被纳入赵安华的正式员工编制之内，享受统一的基本工资和各类保险待遇。
　　赵安华何以有这样大的号召力和团队凝聚力？秘诀是他“将心比心”，待员工如手足。
　　23年前，在熬沥青时，赵安华的右手中指被意外绞断，至今缺了一节的中指指尖的皮肤里还残留着沥青的痕迹。二十多年来，这个残指时刻提醒赵安华将员工的健康和安全放在第一位。不仅反复在施工现场强调安全作业原则，还给每位员工上了两份伤亡保险。
　　去年8月的一个中午，一分公司的一个工人中午休息时出去买东西，在别的工地不小心摔进了一个水沟，造成内脏损伤和四肢骨折，因为不属于工伤，手下人就没有及时汇报，而此人迫于医疗费的压力也没有立刻到医院救治。赵安华听说时已过去两个小时，他当机立断，赶紧督促送往医院。后来医生说，如果晚来两个小时就会面临生命危险。赵安华前前后后为这个工人花了二十余万元的医疗费才将其治好。
　　此类例子还有不少，赵安华办公室的墙上至今还挂着被他救治的员工赠送的“再生父母”锦旗。
　　“我也是从最基层干起来的，我真切感受得到他们的疾苦，所以总是甘心情愿尽一切力量为他们解决难题。”赵安华对《建造师》说。
　　此外，赵安华的“国企”式管理作风还包括给员工福利分房和优惠购房，给老员工发放退休金和养老保险。一位跟着赵安华干了一辈子的退休工人说：“跟着赵总干，到老了比养儿养女还强。”
　　目前赵安华的项目经理等高层干部以及会计和采购员等人，跟赵安华一样住在每户二百多平米的别墅里；三四十名中层干部则都拥有一百多平米的两居室。达到工龄要求的骨干员工还有特别待遇，分别送给夹克、毛毯、毛料衣服等，并且每年一次花费百万元组织员工到国内外名胜景点旅游。
　　赵安华不惜成本花巨资“养”的这个“国企”式团队，为其在大连乃至东北建筑市场上扬名立万立下了汗马功劳。
　　
　　砸墙砸出好质量
　　
　　大连人都知道，在当地民营建筑企业中，按生产规模金广集团首屈一指，但论质量，谁也比不过阿尔滨。阿尔滨质量第一的名声则全是靠赵安华的一分公司创下的。
　　就像奇瑞公司老总尹同耀敢于砸质量不合格的汽车一样，赵安华对质量不合格的工程采取的措施同样是“砸”。大连民族学院图书馆的鲁班奖就是赵一手“砸”出来的。
　　在赵安华看来，质量就是建筑企业的生命，工程建设耗资巨大，如果一次成型不好就是对资源和人力的大量浪费。即便是对不会构成生命财产安全的细小工艺质量，赵安华也非常谨慎，要求很高。
　　在大连万达商业广场施工中，地下两层全是抗渗混凝土，为避免墙体混凝土振捣不密实，保证防水效果万无一失，赵安华对混凝土工实行“定位图”管理，即谁振捣的混凝土都提前在图上标出来，一旦拆模后发现振捣不实，出现蜂窝、麻面、露筋就找本人落实。“这样做加强了操作人员的责任感，整个地下室近两万五千平米的面积中没有发现任何问题。”
　　阿尔滨一分公司内部在质量管理上实行分片、分工种、内部资料均专人负责的方法，严格执行“三检制”，即自检、专检、联检。谁干活谁负责到底，凡是被甲方、监理发现问题的，无条件立即整改，并对责任人进行追究，做到了每一根钢筋、每一块模板都能找到负责人。
　　由于赵安华的团队分项分工明确，且各工种都由自己的员工来做，绝不分包，所以工程质量的把控相对容易，质量标准也较易统一。再加上他的团队人员稳定性高，企业文化凝聚力强，所以潜移默化中，大家都形成了强烈的荣辱感。一旦出了质量事故，赵安华从来不采取经济制裁的手段，只需砸上一面不合格的墙，或者在员工大会上通报一下，就足够让相关负责人羞愧得无地自容。这在目前任何关系和交易都建立在“金钱”基础上的生意场中，委实少见。
　　


　　在地产界，万达集团总裁王健林“不信策划信质量”是出了名的，拿不出“硬活”在万达肯定难以立足，图谋承揽万达这样大户工程的施工企业不在少数，其中不乏行业龙头，但万达对阿尔滨的赵安华却是情有独钟。从万达商业广场，到雍景台，再到华府，赵安华承揽了万达集团在大连40%的工程量。
　　王健林一度对外表示，今后其大连地产公司的项目优先选择阿尔滨，并且要提高取费等级。而王还希望“大连地产界能把赵安华的这支队伍长期地留下来”。
　　
　　干一半，扔一半
　　
　　2003年7月，万达集团邀请赵安华建设由其捐资的大连大学游泳馆，不想却被赵婉言谢绝了。对类似万达这样热情相邀的业主说“不”，已是赵安华习以为常的事情。这在目前我国建筑业僧多粥少、竞争激烈的买方市场上，堪称罕见。
　　赵安华拒绝送上门的业主并非其高傲和不屑，相反，主要原因正是其“国企”式团队给生产规模带来的巨大制约。
　　阿尔滨一分公司1500多人的职工，大多是长期跟随赵安华的公司元老或是这些元老的儿子、亲戚，正是这种严格的“接班制”形成并沿袭了一分公司稳定、踏实、可靠的工作作风。所以在吸收新人方面，赵安华一向谨慎。据称，每个来到一分公司的新人第一年没有固定工资且不享受公司正式员工待遇，经过年中和年末两次考核之后，通过的才会被正式录用。
　　严格的制度和谨慎的态度带来的直接后果是团队规模建设的保守。赵安华1500多人的团队中，土建队和主体施工队都只有四个，抹灰工队也只有三个，所以一分公司所能承受的同时在建项目只有六七个左右。一旦接够了这么多项目，赵安华团队的任务量就达到了饱和，再加上赵本人坚持不分包不转包，所以如果再有业主邀请他去做项目，就只能拒绝。据统计，赵安华每年因此而“扔掉”的项目甚至与其每年接手做的项目相当，有大概2亿元的工程量。
　　 “拒绝冒进。”赵安华虽然没多少“文化”，但说出的话掷地有声。
　　在多年的施工过程中，赵逐步认识到，一个建筑企业只有准确定位，形成自己的核心竞争力，并踏踏实实干好每一项工程，才能在业界和整个社会上树立良好的形象，企业才能获得更大的发展空间。
　　然而现在的问题是，一分公司的组织架构和人员力量已经严重制约了他们的发展速度。对此，已届花甲之年的赵安华却有理由坚持他自己的从容。因为最近两年，赵已经打算功成身退，由其儿子赵文科接班继续管理这个独特的“国企”式团队。“交接前只想平稳地过渡，生产能力制约的问题交由儿子继任后逐步解决”，赵安华对《建造师》说，“但我的原则还是稳步发展，一步一个脚印，踏踏实实前进。”
　　现年33岁的赵文科与其没有学历的父亲不同，6年前曾在日本留学学管理，回国后在阿尔滨集团创立了混凝土制造子公司，并在很短的时间内使该子公司的业务水平居大连市前列。为了接父亲的班，不久前赵文科已经从混凝土制造公司经理的位置退下来，进入赵安华的一分公司进行为期一年的实习。
　　
　　未来三挑战
　　
　　在阿尔滨集团办公室主任王顺看来，尽管赵安华带出的队伍的可调度性和人员利用率都很高，质量上也容易控制，且确实为阿尔滨集团创下了好声誉，然而这种独特模式的另外一面则是对生产能力的严重制约，尽管集团对一分公司的创收没有明确要求，但这种短板使得赵安华的队伍在未来发展中后劲不足。
　　一个人直接统筹管理1500多人，尽管赵安华一直强调他的管理特点是“减少管理机构和管理层次、不摆花架子只求实效”，但同时他也不得不承认，事必躬亲的他已经疲于奔波在各个施工现场，“管理得非常累”：每天早上五点出发去工地，每天要把同时在建的六个工程都至少跑一遍，技术、施工、管理全由一人扛，电话一个接一个。
　　赵文科是与其父亲截然不同的人，良好的教育背景使得他精于管理理论和知识，如何成功继承父亲的衣钵，将一分公司优良的团队精神和独特的核心竞争力继续发扬光大，同时打破生产能力的瓶颈制约？似乎每件事都并不那么容易。
　　赵安华培育起来的这支队伍花费了他二三十年的心血。据了解，在一分公司工龄超过10年的有600人；15年的有220人；20年的有50人，且大部分为技术骨干和专业带头人。“这支常备队伍是一分公司的核心财富，并且是我们生存和发展的基本保证。”
　　赵文科继任后，如何服众？如何将父亲的前朝元老都真正地收为自己的心腹？他所经受的先进管理教育能否适应于赵安华这支独特的团队？如何在这种团队模式下开拓创新、扩大生产能力？
　　这一连串的问题都让人不得不对一分公司未来的发展前景画上问号。这种问题在家族式企业领导人的更新换代中也极为普遍，能否交接成功，甚至关乎企业的生死存亡。
　　赵安华对此并不担心，声称虽然自己会退居二线，但还是会在儿子身边监督辅佐。此外，王顺也认可赵文科与其父亲相似的品性，认为他应该能够发扬老赵家的优良传统，以“情理”和“仁厚”来很好地维系这个“国企”式团队。
　　建筑市场上的这支另类团队，即将经受洗礼。
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