并购后的整合是跨国并购最重要的部分，它甚至可以决定整桩并购的成败，因此整合的过程需要良好的计划和执行。
　　在众多的跨国并购案例中，有部分公司凭借周详的计划和谨慎的实施取得了良好的效果。北京第一机床厂于2005年并购了德国Waldricn Coburg(WC)公司，WC公司于2008年销售收入翻番，净利润翻两番，同时北京机床厂获得了WC的技术，并进入了德国市场，这得益于并购后整合的良好计划与实施：在并购之前，北京第一机床厂委托专业的中介机构进行了详细的尽职调查，并与当地政府积极沟通，与当地工会组织保持良好的关系，而且保留德方管理层并给予其独立运营的权利，最终开发出整合采购、销售、研发、售后服务等系统的详尽计划。
　　上工申贝集团成功并购并整合了德国Durkopp AdIer(DA)公司也是一例。上工申贝集团于2004年收购了德国DA公司94.9％的股权。DA于2004年扭亏为盈，并于2006年实现净利润翻番。上工申贝集团产能得到提高，并进入欧洲市场。有序且谨慎的整合，保持业务的稳定性，如DA公司管理层全部保留；有效的沟通，比如上工申贝总经理与所有DA中层经理进行一对一的交流；并与工会组织建立良好关系，如进行文化的良好整合，而且邀请第三方机构参与双方的文化整合。
　　通过对这些成功并购后的整合的企业进行研究，博斯公司发现，成功的整合首先需要首席执行官的领导力和早期参与。首席执行官必须尽早参与并购后的整合以确保当前业务和整合的正常运转，在整合的前期必须尽快做出一些重要决定，从而决定整合的性质和达到最终的成功。
　　这些决定包括：整合将会如何发展?怎样尽快让并购价值得到体现?怎样管理和领导整合过程?整合过程中应采取怎样的人事策略?另外，交易的性质将决定整合过程中的选择；并购前详尽的尽职调查将会非常有助于企业在整合过程中做出正确的选择；基于这些选择的严格的整合计划流程将会保证企业的充分整合。其次，管理层应当关注并应用十条明确而行之有效的准则，这些准则包括：战略意图、利益相关者的积极性、一个公司、价值获取、充满活力的团队、平稳过渡、执行管理、文化整合、沟通和严格的项目管理。
　　
　　《资本的崛起：中国股市二十年风云录》
　　
　　作者：赵迪
　　机械工业出版社2010年11月
　　荐读理由：经过20年的发展，中国股票市场已经具备了相当的市值规模，市场制度建设日趋完善。可以说，一个成熟股票市场应当具备的功能，中国股票市场都已经基本具备。回眸过去20年的历程，中国股票市场经历了风风雨雨的考验。既有成功者的喜悦，也有失败者的悲戚：既有先行者的艰辛苦楚，也有后来者的锐意变革：既有草根平民缔造的财富神话，也有资本枭雄演绎的起落沉浮。中国股市20年的历史就是一部在中国特色社会主义制度下资本崛起的历史。
　　
　　《城投债：中国式市政债券》
　　
　　作者：周沅帆
　　中信出版社2010年12月
　　
　　荐读理由：本书从中国分税制财政体制改革后地方政府融资所存在的问题，以及市政债券产生的理论基础出发，同时结合发达国家市政债券的发展状况，探讨了中国城投债的产生背景、意义及发展现状：并结合中国实际情况，对中国城投债的发行与定价规则。以及城投债的评级进行了深入研究。本书结合中国城投债的特点，分析了其信用风险来源，并从制度和法律法规等多方面提出了防范城投债信用风险的对策及建议，系统性地分析了中国城投债所存在的问题并提出城投债发展的建议。