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摘要：中国酒店统一会计制度的不完善，阻碍了酒店运用战略管理会计进行比较决策。酒店企业需要战略管理会计的一个非常重要的原因，就是战略管理会计可为酒店提供竞争对手的信息，如相对收入、相对成本和相对利润等等，这里的相对数是建立在企业之间的财务指标相互可比的基础上的。
关键词：战略管理会计 酒店管理 应用
目前我国酒店业会计和财务管理工作极其混乱，国家规定的酒店业应统一实行的《饭店业统一会计制度》，没有几家酒店真正实行，这使得各个酒店同一个成本会计科目和账户所包括项目有很大出入，根本无法进行对比，更谈不上根据行业对比资料进行决策分析（其实，这也不是酒店企业的特例，在我国普遍存在会计数据失真的现象）。因此，要想真正在酒店业中实行战略管理会计，必须要统一行业内部的核算口径，从而确保战略管理会计所提供的相对财务信息是真实、可靠、相关的。战略管理会计是一套系统的管理方法，它在酒店管理中的应用主要体现在以下几个方面：
1 协助酒店制定战略目标
正确的战略目标是企业成败的关键，战略管理会计在酒店管理中的应用首先体现在协助酒店高层管理者制定战略目标。酒店的战略目标可以分为三个层次，即酒店总的战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。酒店战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标需要解决的问题是酒店面对的客户群体是什么，是高消费的客户还是一般客户；本企业的竞争对手是谁，要与什么档次的酒店进行竞争；如何实现酒店本身的可持续竞争优势，是依靠从投资到运营的整个过程的成本领先还是保持酒店服务的差异化。职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，从客房部、餐饮部到前厅再到后勤等酒店的各个部门应该发挥什么作用，达到什么目标。
战略管理会计一方面要从酒店内部出发，研究自身所拥有的资源和能力，搜集各种财务和非财务信息，特别是一些非财务信息，诸如员工的参与和满意度、包括客房、餐饮部门的接待能力以及人力资源在内的资源数量、与技术开发和管理创新有关的指标；另一方面，着重对酒店外部环境——包括竞争者、客户、政府等方面信息的搜集，通过对竞争对手的分析，对客户群体的研究及对政府政策的理解，明确自身面临的外部挑战，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。
需要明确的一点是，这里所说的战略管理会计在酒店指定战略目标中所起的只是协助作用，制定战略目标还需要许多其他方面的知识和技能，是一个复杂的系统，但作为信息的提供者，战略管理会计起着重要的作用。
2 对酒店实行战略成本管理
这一点是战略管理会计在酒店管理中的重要应用。从投资过程看，战略管理会计要提供酒店从筹资到建造，再到经营过程，最后到酒店解体整个过程中的现金流量，以确定酒店投资是否具有可行性，并要以竞争对手为参照确定自己是否具有成本竞争优势；要在充分的市场调研的基础上，确定酒店的目标客户群体，确定酒店的投资规模，控制投资成本；要根据项目评估方法确定投资在各个不同时段的投资量，在满足投资需要的前提下使现金净流量最大；要确定最佳资本结构，利用各种方式融资，尽量使资金成本最低。需要注意的是，投资必须是建立在对自己和竞争对手充分了解的基础上，做到投资规模适度，战略管理会计要做充分的成本动因分析，可以避免酒店日后经营中可能出现的大量成本浪费现象。比如，在酒店投资时，考虑是否在期初加大网络管理上的投资，这样可以大大减少日后的管理成本。战略管理会计在酒店投资过程中居有重要地位。
从经营过程看，战略管理会计可对酒店整个经营过程的成本做价值链分析。我们可以把酒店的所有活动分为：一般管理、人力资源管理、采购、内勤、经营、外勤、营销和服务。要分别考察每种活动的成本效益状况，并确定每项活动的成本动因，将其影响予以数量化，以揭示各种成本动因的相对重要程度。同时，为了衡量企业的成本竞争地位，还应将上述分析运用到竞争对手身上。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时，就具有了成本优势。而这种优势若能得以保持，使得竞争对手无法轻易模仿，才具有战略上的意义。
3 为酒店的经营决策提供服务
前面我们反复强调，战略管理会计可为酒店提供短期性和长期性的信息，各种财务的和非财务的信息，以及企业内部和包括竞争对手在内的外部信息，这些都是酒店经营决策的基础。在此，就不再赘述。
4 可为酒店建立有效的业绩评价制度
有效的业绩评价制度应该是将业绩评价制度与企业战略紧密联系起来的。酒店要达到自己的战略目标，可以采取多种竞争战略，但最常见的就是低成本战略和差别化战略。
根据不同的竞争战略，酒店应该建立不同的业绩评价制度。如果酒店是经济型酒店，想要以低成本吸引更多的客户，那么该酒店建立的业绩评价指标应尽可能地和成本有关，如原材料的采购成本和标准成本、员工工资成本、客房的价格、营销费用、竞争对手的相对成本情况以及本酒店市场占有率，评价的标准应当有利于那些促使成本降低的行为。酒店内部的成本信息必须是建立在长期本量利分析的基础上，并且要和有与竞争对手相比较的相对成本信息，这些信息只能由战略管理会计提供（因为传统管理会计只能提供短期信息和内部信息）。如果酒店是在卓越的质量和服务的基础上追求差别化战略，如绿色酒店、温泉度假酒店、高尔夫酒店等等，那么所建立的业绩评价指标则应注重非财务信息，如服务质量情况、顾客满意度、所提供的服务的差别度、员工的满意度等。而这些非财务的信息也必须要由战略管理会计提供。
根据不同酒店的竞争战略，运用战略管理会计为酒店建立不同的业绩评价制度，使酒店业绩评价能做到有的放矢。战略性业绩评价，以形成酒店整体竞争优势为目标，综合运用财务性和非财务性业绩指标，改进了业绩评价的尺度，提高了业绩评价效率。
关键词：战略管理会计 酒店管理 应用
目前我国酒店业会计和财务管理工作极其混乱，国家规定的酒店业应统一实行的《饭店业统一会计制度》，没有几家酒店真正实行，这使得各个酒店同一个成本会计科目和账户所包括项目有很大出入，根本无法进行对比，更谈不上根据行业对比资料进行决策分析（其实，这也不是酒店企业的特例，在我国普遍存在会计数据失真的现象）。因此，要想真正在酒店业中实行战略管理会计，必须要统一行业内部的核算口径，从而确保战略管理会计所提供的相对财务信息是真实、可靠、相关的。战略管理会计是一套系统的管理方法，它在酒店管理中的应用主要体现在以下几个方面：
1 协助酒店制定战略目标
正确的战略目标是企业成败的关键，战略管理会计在酒店管理中的应用首先体现在协助酒店高层管理者制定战略目标。酒店的战略目标可以分为三个层次，即酒店总的战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。酒店战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标需要解决的问题是酒店面对的客户群体是什么，是高消费的客户还是一般客户；本企业的竞争对手是谁，要与什么档次的酒店进行竞争；如何实现酒店本身的可持续竞争优势，是依靠从投资到运营的整个过程的成本领先还是保持酒店服务的差异化。职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，从客房部、餐饮部到前厅再到后勤等酒店的各个部门应该发挥什么作用，达到什么目标。
战略管理会计一方面要从酒店内部出发，研究自身所拥有的资源和能力，搜集各种财务和非财务信息，特别是一些非财务信息，诸如员工的参与和满意度、包括客房、餐饮部门的接待能力以及人力资源在内的资源数量、与技术开发和管理创新有关的指标；另一方面，着重对酒店外部环境——包括竞争者、客户、政府等方面信息的搜集，通过对竞争对手的分析，对客户群体的研究及对政府政策的理解，明确自身面临的外部挑战，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。
需要明确的一点是，这里所说的战略管理会计在酒店指定战略目标中所起的只是协助作用，制定战略目标还需要许多其他方面的知识和技能，是一个复杂的系统，但作为信息的提供者，战略管理会计起着重要的作用。
2 对酒店实行战略成本管理
这一点是战略管理会计在酒店管理中的重要应用。从投资过程看，战略管理会计要提供酒店从筹资到建造，再到经营过程，最后到酒店解体整个过程中的现金流量，以确定酒店投资是否具有可行性，并要以竞争对手为参照确定自己是否具有成本竞争优势；要在充分的市场调研的基础上，确定酒店的目标客户群体，确定酒店的投资规模，控制投资成本；要根据项目评估方法确定投资在各个不同时段的投资量，在满足投资需要的前提下使现金净流量最大；要确定最佳资本结构，利用各种方式融资，尽量使资金成本最低。需要注意的是，投资必须是建立在对自己和竞争对手充分了解的基础上，做到投资规模适度，战略管理会计要做充分的成本动因分析，可以避免酒店日后经营中可能出现的大量成本浪费现象。比如，在酒店投资时，考虑是否在期初加大网络管理上的投资，这样可以大大减少日后的管理成本。战略管理会计在酒店投资过程中居有重要地位。
从经营过程看，战略管理会计可对酒店整个经营过程的成本做价值链分析。我们可以把酒店的所有活动分为：一般管理、人力资源管理、采购、内勤、经营、外勤、营销和服务。要分别考察每种活动的成本效益状况，并确定每项活动的成本动因，将其影响予以数量化，以揭示各种成本动因的相对重要程度。同时，为了衡量企业的成本竞争地位，还应将上述分析运用到竞争对手身上。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时，就具有了成本优势。而这种优势若能得以保持，使得竞争对手无法轻易模仿，才具有战略上的意义。
3 为酒店的经营决策提供服务
前面我们反复强调，战略管理会计可为酒店提供短期性和长期性的信息，各种财务的和非财务的信息，以及企业内部和包括竞争对手在内的外部信息，这些都是酒店经营决策的基础。在此，就不再赘述。
4 可为酒店建立有效的业绩评价制度
有效的业绩评价制度应该是将业绩评价制度与企业战略紧密联系起来的。酒店要达到自己的战略目标，可以采取多种竞争战略，但最常见的就是低成本战略和差别化战略。
根据不同的竞争战略，酒店应该建立不同的业绩评价制度。如果酒店是经济型酒店，想要以低成本吸引更多的客户，那么该酒店建立的业绩评价指标应尽可能地和成本有关，如原材料的采购成本和标准成本、员工工资成本、客房的价格、营销费用、竞争对手的相对成本情况以及本酒店市场占有率，评价的标准应当有利于那些促使成本降低的行为。酒店内部的成本信息必须是建立在长期本量利分析的基础上，并且要和有与竞争对手相比较的相对成本信息，这些信息只能由战略管理会计提供（因为传统管理会计只能提供短期信息和内部信息）。如果酒店是在卓越的质量和服务的基础上追求差别化战略，如绿色酒店、温泉度假酒店、高尔夫酒店等等，那么所建立的业绩评价指标则应注重非财务信息，如服务质量情况、顾客满意度、所提供的服务的差别度、员工的满意度等。而这些非财务的信息也必须要由战略管理会计提供。
根据不同酒店的竞争战略，运用战略管理会计为酒店建立不同的业绩评价制度，使酒店业绩评价能做到有的放矢。战略性业绩评价，以形成酒店整体竞争优势为目标，综合运用财务性和非财务性业绩指标，改进了业绩评价的尺度，提高了业绩评价效率。