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摘要：本文介绍了建筑施工企业成本管理的特点，存在的缺陷及问题，提出了加强成本管理的几项具体措施。
关键词：建筑 施工企业 合理组织 成本管理
1 建筑企业成本管理的特点
建筑企业成本管理是一个全员、全方位、全过程、全环节的管理。要合理组织安排每一类工作人员的协调工作，同时也要宏观控制和安排施工过程的每一环节、步骤，保证施工的进行。它与企业的财务管理联系密切。财务管理是企业经营管理的核心，而成本管理则是财务管理的中心环节，是企业实现良好经济效益的有效保证。传统的成本管理核算只是被动地记账、算账，其重要任务是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面作必要的反映和会计监督。市场经济条件下的成本控制管理则必需采用现代管理手段，建立成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核为主要内容的新的成本管理体系。
2 建筑企业成本管理存在的缺陷及问题
2.1 成本管理不到位 工程干完后成本才被反映出来，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、存储生产过程中出现的大量数据信息，不能对成本信息做到正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，另外还容易存在着会计信息失真等诸多问题。管理层只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，造成管理粗放、效率低下、潜亏严重。这些都将影响管理层的正确决策。
2.2 成本管理内容不全面 一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械使用费、施工管理费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，预算管理和成本管理脱节，管理费用居高不下，造成非制造成本失控，成本直线上升。
2.3 成本管理意识淡薄 由于受各种因素的影响，有的企业成本管理普遍存在着重事后轻事前：重静态轻动态，重短期轻长远，重数量轻质量，重局部轻全局，重具体轻宏观，重现象轻本质，重内部轻外部，重战术轻战略的弊病，习惯于按传统思想观念问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、提高售价来实现企业盈利。因此，企业一方面防止因产值规模而造成资源浪费，另一方面也要防止因盲目扩展规模，广种薄放或广种不收，使企业陷入粗放管理的困境。
3 建筑企业加强成本管理的具体措施
3.1 搞好成本预测 建立一支专业化水平高的内部预算队伍，必须在施工前期编制完成内部预算，建立预测模型，选择成本预算方法，进行成本预测，制定目标成本。通过成本预测可以使项目经理部在工程项目未施工之前，就已在项目利润的高低上有初步的了解。选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节加强成本控制，客服盲目性，提高预见性，使工程施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。通过编制成本计划，将成本预算的各项指标进行计划安排。同时成本计划也是建立施工项目管理责任制，开展成本控制和核算的基础。及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施。因此，成本管理有生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。
成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等，既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必须从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
3.2 建立责任成本中心 建筑企业普遍存在成本管理责任不明确的现象，项目经理认为成本管理是财务部门的事情，而实际上财务部的人员对施工技术不是非常精通，根本无法控制成本。所以要求项目全体人员都应该具有强烈的成本意识，树立效益第一的观念，确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作，形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。因此，建立责、权、利相统一并承担经济责任的责任成本中心是控制成本的有效措施。建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标，是现代企业成本管理的又一特征。因此，工程项目一开工，必须由法人、项目经理部组织有关职能部门，合理测定目标成本，通过施工方案的优化，将直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费等）、项目部间接管理费、上级机关管理费（利息、税金、基金等）进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，预算出成本单价，科学确定各项目成本指标。将目标责任成本逐级分解、细化到责任单位和施工工序，形成全员管理的格局。建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，在制定目标成本时，要根据市场和企业实际，通过成本预测，考虑企业的经营条件，拟定企业经营目标成本，力求符合实际，贴近实际，具有可控性。签订纵向到企业法人、项目经理部、各班组、个人；横向到企业法人（项目经理、书记）、各分管领导、各业务部门、各人的目标责任合同，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。
3.3 加强成本管理的过程控制
3.3.1 严把资金控制关。建筑企业从事房地产开发建设周期长，垫付资金量大，资金回笼速度相对于一般性生产企业也慢的多。因此，资金控制是成本控制的重要环节，以防止出现“烂尾楼”现象。资金控制一方面要求公司经营流程的合理化，另一方面，控制开发周期也至关重要。
3.3.2 制定各种材料的消耗定额。把好材料采购关。材料采购人员应该在熟悉材料性能、作用、价格的基础上制定合理地采购方案，保证在相同的条件下选择价格最低的材料。建立材料的市场价格调查表，增加材料采购价格的透明度，便于对材料价格的监督检查。另外，材料员依据施工组织设计选择合理的采购时间，保证能够使施工顺利进行，而且又不会产生大量的材料过剩或者积压，减少资金占用，提高资金使用效率。对大宗材料采取招标投标制，以选择合理的供货条件。
3.3.3 严格材料收发手续。对进场的各种材料，由现场材料管理员认真检查，与材料的型号、规格、数量、质量标准核对无误后，填写材料入库单，为加强监督作用，入库单上必须有两人以上签字方为有效。对个班组领用材料，填写材料领用单，由领用人签收。采取必要的经济手段，鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，配合以相关的竞赛活动，推行收旧利废工作日常化，保证企业经营成本控制目标的实现。
3.3.4 加强人工费的核算和管理。建立一支专业技术水平高，人员稳定，技术工种齐全的劳务队伍，必要时也可采取公开招标等形式选拔合格的施工队伍，可以提高工作效率，缩短工期，降低人工费的支出。
3.3.5 加强质量管理。采用新设备新技术。质量是企业生存的必要条件，施工人员应该严格按照施工组织设计进行施工，提高工程质量的一次成优率，尽量避免窝工、返工所带来的损失。另外随着施工技术的不断发展，施工过程中使用一些新的技术和设备，不仅可以节省材料而且可以节约时间，大大的削减工程成本，缩短工期，生产出高质量技术的精品工程，树立良好的企业形象。
3.3.6 建立完善的内部控制制度。项目经理部应紧密结合工程的特点，制定出合理可行的控制依据，建立起具有约束和奖励双重作用的内部控制制度。主要内容涉及：工程项目相关岗位及人员设置的牵制制度，工程项目的业务授权批准制度、工程项目决策责任制、概预算控制制度、各类款项支付制度等。在完善流程的基础上，建立内部审计制度，内审机构直接在公司领导下，不受其它部门约束，以保证其独立性。内审及财务人员要参与定额和指标的制定工作，核算阶段定额的完成情况，参与成本目标考核。内部控制还应该从进度、质量、人工、材料、机械等方面着手，使各个部门明确自己的责任和奖罚措施，自觉提高积极性和主动性。此外，应该严格核算和控制施工现场经费，在保证项目优质、按期完工的同时，合理降低办公费、车辆使用费的。定期对项目部的各项费用支出、预算执行、成本控制等情况进行监督，尽可能的降低企业成本。使成本控制工作处于全过程实时控制、责权利明确、制约性较强的状态。
3.3.7 做好预算成本和实际成本的对比分析。项目完成后，立即将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评审施工项目成本计划的完成情况和责任的业绩，并依次给予相应的奖励和处罚。以便有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业控制开支范围，遵守财务纪律，加强项目的全员成本管理。规范成本构成和形成机制，提高成本报告的真实性、准确性、及时性，堵塞成本管理中的各项漏洞，努力实现低成本、高质量、高效益的发展战略，使企业的发展迈上一个新台阶。
参考文献：
[1]全国监理工程师培训教材编委会.工程建设质量控制.中国建筑工业出版.1997.
[2]建筑施工手册编写组.建筑施工手册.中国建筑工业出版社.2003.
[3]新编建筑工程材料.中国建材工业出版社.1998.
关键词：建筑 施工企业 合理组织 成本管理
1 建筑企业成本管理的特点
建筑企业成本管理是一个全员、全方位、全过程、全环节的管理。要合理组织安排每一类工作人员的协调工作，同时也要宏观控制和安排施工过程的每一环节、步骤，保证施工的进行。它与企业的财务管理联系密切。财务管理是企业经营管理的核心，而成本管理则是财务管理的中心环节，是企业实现良好经济效益的有效保证。传统的成本管理核算只是被动地记账、算账，其重要任务是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面作必要的反映和会计监督。市场经济条件下的成本控制管理则必需采用现代管理手段，建立成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核为主要内容的新的成本管理体系。
2 建筑企业成本管理存在的缺陷及问题
2.1 成本管理不到位 工程干完后成本才被反映出来，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、存储生产过程中出现的大量数据信息，不能对成本信息做到正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，另外还容易存在着会计信息失真等诸多问题。管理层只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，造成管理粗放、效率低下、潜亏严重。这些都将影响管理层的正确决策。
2.2 成本管理内容不全面 一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械使用费、施工管理费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，预算管理和成本管理脱节，管理费用居高不下，造成非制造成本失控，成本直线上升。
2.3 成本管理意识淡薄 由于受各种因素的影响，有的企业成本管理普遍存在着重事后轻事前：重静态轻动态，重短期轻长远，重数量轻质量，重局部轻全局，重具体轻宏观，重现象轻本质，重内部轻外部，重战术轻战略的弊病，习惯于按传统思想观念问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、提高售价来实现企业盈利。因此，企业一方面防止因产值规模而造成资源浪费，另一方面也要防止因盲目扩展规模，广种薄放或广种不收，使企业陷入粗放管理的困境。
3 建筑企业加强成本管理的具体措施
3.1 搞好成本预测 建立一支专业化水平高的内部预算队伍，必须在施工前期编制完成内部预算，建立预测模型，选择成本预算方法，进行成本预测，制定目标成本。通过成本预测可以使项目经理部在工程项目未施工之前，就已在项目利润的高低上有初步的了解。选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节加强成本控制，客服盲目性，提高预见性，使工程施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。通过编制成本计划，将成本预算的各项指标进行计划安排。同时成本计划也是建立施工项目管理责任制，开展成本控制和核算的基础。及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施。因此，成本管理有生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。
成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等，既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必须从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
3.2 建立责任成本中心 建筑企业普遍存在成本管理责任不明确的现象，项目经理认为成本管理是财务部门的事情，而实际上财务部的人员对施工技术不是非常精通，根本无法控制成本。所以要求项目全体人员都应该具有强烈的成本意识，树立效益第一的观念，确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作，形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。因此，建立责、权、利相统一并承担经济责任的责任成本中心是控制成本的有效措施。建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标，是现代企业成本管理的又一特征。因此，工程项目一开工，必须由法人、项目经理部组织有关职能部门，合理测定目标成本，通过施工方案的优化，将直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费等）、项目部间接管理费、上级机关管理费（利息、税金、基金等）进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，预算出成本单价，科学确定各项目成本指标。将目标责任成本逐级分解、细化到责任单位和施工工序，形成全员管理的格局。建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，在制定目标成本时，要根据市场和企业实际，通过成本预测，考虑企业的经营条件，拟定企业经营目标成本，力求符合实际，贴近实际，具有可控性。签订纵向到企业法人、项目经理部、各班组、个人；横向到企业法人（项目经理、书记）、各分管领导、各业务部门、各人的目标责任合同，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。
3.3 加强成本管理的过程控制
3.3.1 严把资金控制关。建筑企业从事房地产开发建设周期长，垫付资金量大，资金回笼速度相对于一般性生产企业也慢的多。因此，资金控制是成本控制的重要环节，以防止出现“烂尾楼”现象。资金控制一方面要求公司经营流程的合理化，另一方面，控制开发周期也至关重要。
3.3.2 制定各种材料的消耗定额。把好材料采购关。材料采购人员应该在熟悉材料性能、作用、价格的基础上制定合理地采购方案，保证在相同的条件下选择价格最低的材料。建立材料的市场价格调查表，增加材料采购价格的透明度，便于对材料价格的监督检查。另外，材料员依据施工组织设计选择合理的采购时间，保证能够使施工顺利进行，而且又不会产生大量的材料过剩或者积压，减少资金占用，提高资金使用效率。对大宗材料采取招标投标制，以选择合理的供货条件。
3.3.3 严格材料收发手续。对进场的各种材料，由现场材料管理员认真检查，与材料的型号、规格、数量、质量标准核对无误后，填写材料入库单，为加强监督作用，入库单上必须有两人以上签字方为有效。对个班组领用材料，填写材料领用单，由领用人签收。采取必要的经济手段，鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，配合以相关的竞赛活动，推行收旧利废工作日常化，保证企业经营成本控制目标的实现。
3.3.4 加强人工费的核算和管理。建立一支专业技术水平高，人员稳定，技术工种齐全的劳务队伍，必要时也可采取公开招标等形式选拔合格的施工队伍，可以提高工作效率，缩短工期，降低人工费的支出。
3.3.5 加强质量管理。采用新设备新技术。质量是企业生存的必要条件，施工人员应该严格按照施工组织设计进行施工，提高工程质量的一次成优率，尽量避免窝工、返工所带来的损失。另外随着施工技术的不断发展，施工过程中使用一些新的技术和设备，不仅可以节省材料而且可以节约时间，大大的削减工程成本，缩短工期，生产出高质量技术的精品工程，树立良好的企业形象。
3.3.6 建立完善的内部控制制度。项目经理部应紧密结合工程的特点，制定出合理可行的控制依据，建立起具有约束和奖励双重作用的内部控制制度。主要内容涉及：工程项目相关岗位及人员设置的牵制制度，工程项目的业务授权批准制度、工程项目决策责任制、概预算控制制度、各类款项支付制度等。在完善流程的基础上，建立内部审计制度，内审机构直接在公司领导下，不受其它部门约束，以保证其独立性。内审及财务人员要参与定额和指标的制定工作，核算阶段定额的完成情况，参与成本目标考核。内部控制还应该从进度、质量、人工、材料、机械等方面着手，使各个部门明确自己的责任和奖罚措施，自觉提高积极性和主动性。此外，应该严格核算和控制施工现场经费，在保证项目优质、按期完工的同时，合理降低办公费、车辆使用费的。定期对项目部的各项费用支出、预算执行、成本控制等情况进行监督，尽可能的降低企业成本。使成本控制工作处于全过程实时控制、责权利明确、制约性较强的状态。
3.3.7 做好预算成本和实际成本的对比分析。项目完成后，立即将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评审施工项目成本计划的完成情况和责任的业绩，并依次给予相应的奖励和处罚。以便有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业控制开支范围，遵守财务纪律，加强项目的全员成本管理。规范成本构成和形成机制，提高成本报告的真实性、准确性、及时性，堵塞成本管理中的各项漏洞，努力实现低成本、高质量、高效益的发展战略，使企业的发展迈上一个新台阶。
参考文献：
[1]全国监理工程师培训教材编委会.工程建设质量控制.中国建筑工业出版.1997.
[2]建筑施工手册编写组.建筑施工手册.中国建筑工业出版社.2003.
[3]新编建筑工程材料.中国建材工业出版社.1998.