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摘要:薪酬管理在现代企业的人力资源管理中占有重要地位,企业要想在竞争中获得生存空间,呼应知识智有所值,人才劳有所得分配价值观,就必须充分利用薪酬杠杆作用,建立合理有效的薪酬管理体系,从根本上保证企业人力资源的竞争优势,吸引、留住和激励核心人才。本文以FT公司为例,分析公司目前薪酬管理的现状及问题、原因,并就相应问题提出解决对策。
关键词:FT公司;薪酬管理;现状分析;对策研究
引言
目前,中国的企业发展日渐成熟,日趋理性,伴随着国际化的进程,企业纷纷组建现代化的管理运营模式,人力资源开发被推上战略的高度,而薪酬管理的开发和设计这一企业关注度最高的敏感项目也成为各企业人力资源战略的重要目标之一。很多大型国有企业、民营企业及高科技企业等都在薪酬管理方面已经建立起一套比较科学的体系,而还有很多大中型企业在薪酬管理方面欠缺完善的制度,存在着众多误区。本文讨论的即是一个中型的高科技企业薪酬管理的现状分析和对策研究。
1 、FT公司简介
FT公司主要为各家大型电厂、电网公司提供专业技术支持与技术服务,对各类一次、二次电力设备进行检测监控以确保安全运行。公司本科及以上学历人员占到96%。具有中级以上职称员工占到员工总数87%。因此对高科技人才的管理更应该用先进的人力资源管理体系,而薪酬管理又是众多人力资源管理模块中员工最关注的焦点。目前公司的薪酬体系如下:
2、 FT公司薪酬管理存在的问题
(1)绩效考核浮于表面
方天公司在薪酬结构中设立了绩效奖金和贡献奖励两块可变部分。表面上看公司很注重员工的绩效成绩,但其实公司由于没有建立完整、科学的考核制度,使绩效考核工作流于形式,效益工资变成了每月必发的奖金,且不管公司当年效益的好坏、员工工作绩效的差异照发不误。每个季度考核下来的结果90%左右的员工都是优秀,也就是说绩效奖金可以全拿。而年底的贡献奖励考核则是基于全年各季度的考核成绩确认,没有对特殊员工特殊贡献给予真正的奖金奖励。形成了差别劳动,无差别回报的现象。
(2)工资调整机制不健全
调整机制,是工资制度充分发挥激励职能的长效机制。方天公司工资调整主要采用员工工资普调、职位晋升等方式。公司领导不是按照正常员工服务期限、考核惯例或公司效益调整工资,而是突发在某一年整体调整一次,接下来几年可能都不会再做调整。且调整幅度不是很大,基本采取普遍小幅升薪手段。而这种调整更多的使员工感到了突然,有些员工向来没有积极性,而有些员工刚有积极性则认为工资调整接下来的期盼期太长而士气低落。普惠制更多强调“保障”职能,没有体现员工对企业的贡献差异。通过职位晋升进行工资调整方式过于狭窄,“能上不能下”问题突出。
(3)分配方式单一,长期激励不足
公司薪酬激励方式主要是工资和奖金,对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用极少,没有建立公司与员工的利益共享机制,由此造成对员工的长期激励不够,也很难使员工为公司的长期发展和长远利益着想。
3、存在这些问题的深层次的原因
(1)激励制度不完善
FT公司未建立相应的激励制度导致使得员工薪酬分配不合理,不能真正体现出员工的价值,挫伤员工作的积极性。公司基本工资缺乏薪酬晋升机制和上升渠道,优秀职工和一般员工、绩效差的员工基本薪酬差别不大。对突出贡献的员工也无任何经济形势的奖励。固定工资或所谓的绩效奖金也可同视为固定收益,其比例过大,浮动部分太少。真正与公司效益和员工本人劳动贡献大小挂钩的部分偏小,只注重了薪资的保障职能,忽略了激励职能的重要一面,使薪酬制度的激励作用得不到充分发挥。员工实际薪资水平很难与其工作业绩、岗位价值等因素挂钩,挫伤了很大一部分员工的积极性。
(2) 缺乏内部公平性
由于FT公司对于新进人员采用谈判工资制来确定员工工资,这种工资方式随意性很大,没有体现岗位价值评价与员工能力评价相结合的原则。这种方式的结果是,许多在同一个岗位上,能力相差不大的员工的工资却不相同,甚至有些差别很大,造成员工的不平衡感。
其不公平性主要表现为以下几个方面:
①学历、资历等因素上的不公平:学历、资历等因素在现行的薪酬制度中基本上得不到体现,在同一个岗位上不论是专科、本科、研究生;不论是有几年工龄的老同志还是新毕业的毕业生,工资标准基本上没有差别。
②片面强调薪酬向业务部门倾斜,致使业务部门的工资标准也随着提高。
③工资分配没有考虑地区间生活、消费水平差异,造成了事实上分配的不公平。
(3) 缺乏市场竞争性
只有一流的薪资,才能留住一流的人才,只有拥有一流的人才,企业才具备长期健康发展的基础。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的薪酬水平。薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争力。对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括:同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平;企业的支付能力和薪酬战略;社会生活成本指数以及在集体谈判情况下的工会薪酬政策等。
4、薪酬对策分析
(1)建立具有外部竞争性的薪酬政策
从FT公司的发展战略看,应是急需有软件开发及锅炉调试经验的人才及管理人才。而争夺这两种人才的重要武器就是建立由竞争力的薪酬体系。企业要提高整体薪酬水平,势必增加人工成本。如何将有限的人工成本合理分配,是企业应着重考虑的问题。
对于公司里的高级管理人员、高级技术人员、市场需求大于供应的人员、企业急需的人员,可在薪酬政策上给予倾斜,其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上,甚至定位于高端水平。通过调查对于高级人才公司的薪酬一般会高于市场同类水平的30%-50%。
为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬,又不至于与其他人员的薪酬制度相冲突,可设置配套的特殊人才薪酬制度。如实行谈判制,可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。通过猎头或者企业主动猎人的特殊人才一般公司会给予他所持资质和经验同类水平的1倍—1.5倍,且享有公司各种福利政策,以足够的优势吸引该类人才,当然特殊人才的需求可控制都在有限范围内。
(2) 将“内在薪酬” 作为薪酬管理创新的重要领域
从FT公司的薪酬制度我们可以看到,该公司只注重企业的“外在薪酬”,而忽略了企业的“内在薪酬”,及各项福利政策。将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域,具体操作上主要包括:
组织培训,努力建构学习型组织。FT公司将培训作为给予员工的一种福利,对于有突出贡献、优秀的等各类型员工给予不同层面不同需求的培训,不仅提升员工自身素质,且有助于提升公司整体员工水平,提升竞争力。
营造良好的企业文化。对于高科技人才聚集的FT公司,员工除了注重企业的薪酬水平外,更注重企业对员工的人文关怀。这些员工都是高学历人才,对于知识、情感、文化、家庭等各方面的关注度将比普通员工要求高。公司经常组织员工同专业的沙龙、论坛,对于困难职工或家庭给予精神、物质的关怀,公司领导与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观,使员工能够更好的理解公司的发展战略,专心专注为公司奉献自己。
5 、结论
薪酬管理是FT公司人力资源管理的一个重要组成部分,制定科学的薪酬管理方法,必须因地制宜,结合自身情况,更要使高新企业在薪酬管理方面有结合自身特点的独特创新。有效的薪酬管理,不仅提高了公司人力资源管理的质量,得到员工及同行业公司的认可,最终帮助企业顺利实现了近期各战略目标。
(作者单位:江苏方天电力技术有限公司)
关键词:FT公司;薪酬管理;现状分析;对策研究
引言
目前,中国的企业发展日渐成熟,日趋理性,伴随着国际化的进程,企业纷纷组建现代化的管理运营模式,人力资源开发被推上战略的高度,而薪酬管理的开发和设计这一企业关注度最高的敏感项目也成为各企业人力资源战略的重要目标之一。很多大型国有企业、民营企业及高科技企业等都在薪酬管理方面已经建立起一套比较科学的体系,而还有很多大中型企业在薪酬管理方面欠缺完善的制度,存在着众多误区。本文讨论的即是一个中型的高科技企业薪酬管理的现状分析和对策研究。
1 、FT公司简介
FT公司主要为各家大型电厂、电网公司提供专业技术支持与技术服务,对各类一次、二次电力设备进行检测监控以确保安全运行。公司本科及以上学历人员占到96%。具有中级以上职称员工占到员工总数87%。因此对高科技人才的管理更应该用先进的人力资源管理体系,而薪酬管理又是众多人力资源管理模块中员工最关注的焦点。目前公司的薪酬体系如下:
2、 FT公司薪酬管理存在的问题
(1)绩效考核浮于表面
方天公司在薪酬结构中设立了绩效奖金和贡献奖励两块可变部分。表面上看公司很注重员工的绩效成绩,但其实公司由于没有建立完整、科学的考核制度,使绩效考核工作流于形式,效益工资变成了每月必发的奖金,且不管公司当年效益的好坏、员工工作绩效的差异照发不误。每个季度考核下来的结果90%左右的员工都是优秀,也就是说绩效奖金可以全拿。而年底的贡献奖励考核则是基于全年各季度的考核成绩确认,没有对特殊员工特殊贡献给予真正的奖金奖励。形成了差别劳动,无差别回报的现象。
(2)工资调整机制不健全
调整机制,是工资制度充分发挥激励职能的长效机制。方天公司工资调整主要采用员工工资普调、职位晋升等方式。公司领导不是按照正常员工服务期限、考核惯例或公司效益调整工资,而是突发在某一年整体调整一次,接下来几年可能都不会再做调整。且调整幅度不是很大,基本采取普遍小幅升薪手段。而这种调整更多的使员工感到了突然,有些员工向来没有积极性,而有些员工刚有积极性则认为工资调整接下来的期盼期太长而士气低落。普惠制更多强调“保障”职能,没有体现员工对企业的贡献差异。通过职位晋升进行工资调整方式过于狭窄,“能上不能下”问题突出。
(3)分配方式单一,长期激励不足
公司薪酬激励方式主要是工资和奖金,对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用极少,没有建立公司与员工的利益共享机制,由此造成对员工的长期激励不够,也很难使员工为公司的长期发展和长远利益着想。
3、存在这些问题的深层次的原因
(1)激励制度不完善
FT公司未建立相应的激励制度导致使得员工薪酬分配不合理,不能真正体现出员工的价值,挫伤员工作的积极性。公司基本工资缺乏薪酬晋升机制和上升渠道,优秀职工和一般员工、绩效差的员工基本薪酬差别不大。对突出贡献的员工也无任何经济形势的奖励。固定工资或所谓的绩效奖金也可同视为固定收益,其比例过大,浮动部分太少。真正与公司效益和员工本人劳动贡献大小挂钩的部分偏小,只注重了薪资的保障职能,忽略了激励职能的重要一面,使薪酬制度的激励作用得不到充分发挥。员工实际薪资水平很难与其工作业绩、岗位价值等因素挂钩,挫伤了很大一部分员工的积极性。
(2) 缺乏内部公平性
由于FT公司对于新进人员采用谈判工资制来确定员工工资,这种工资方式随意性很大,没有体现岗位价值评价与员工能力评价相结合的原则。这种方式的结果是,许多在同一个岗位上,能力相差不大的员工的工资却不相同,甚至有些差别很大,造成员工的不平衡感。
其不公平性主要表现为以下几个方面:
①学历、资历等因素上的不公平:学历、资历等因素在现行的薪酬制度中基本上得不到体现,在同一个岗位上不论是专科、本科、研究生;不论是有几年工龄的老同志还是新毕业的毕业生,工资标准基本上没有差别。
②片面强调薪酬向业务部门倾斜,致使业务部门的工资标准也随着提高。
③工资分配没有考虑地区间生活、消费水平差异,造成了事实上分配的不公平。
(3) 缺乏市场竞争性
只有一流的薪资,才能留住一流的人才,只有拥有一流的人才,企业才具备长期健康发展的基础。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的薪酬水平。薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争力。对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括:同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平;企业的支付能力和薪酬战略;社会生活成本指数以及在集体谈判情况下的工会薪酬政策等。
4、薪酬对策分析
(1)建立具有外部竞争性的薪酬政策
从FT公司的发展战略看,应是急需有软件开发及锅炉调试经验的人才及管理人才。而争夺这两种人才的重要武器就是建立由竞争力的薪酬体系。企业要提高整体薪酬水平,势必增加人工成本。如何将有限的人工成本合理分配,是企业应着重考虑的问题。
对于公司里的高级管理人员、高级技术人员、市场需求大于供应的人员、企业急需的人员,可在薪酬政策上给予倾斜,其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上,甚至定位于高端水平。通过调查对于高级人才公司的薪酬一般会高于市场同类水平的30%-50%。
为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬,又不至于与其他人员的薪酬制度相冲突,可设置配套的特殊人才薪酬制度。如实行谈判制,可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。通过猎头或者企业主动猎人的特殊人才一般公司会给予他所持资质和经验同类水平的1倍—1.5倍,且享有公司各种福利政策,以足够的优势吸引该类人才,当然特殊人才的需求可控制都在有限范围内。
(2) 将“内在薪酬” 作为薪酬管理创新的重要领域
从FT公司的薪酬制度我们可以看到,该公司只注重企业的“外在薪酬”,而忽略了企业的“内在薪酬”,及各项福利政策。将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域,具体操作上主要包括:
组织培训,努力建构学习型组织。FT公司将培训作为给予员工的一种福利,对于有突出贡献、优秀的等各类型员工给予不同层面不同需求的培训,不仅提升员工自身素质,且有助于提升公司整体员工水平,提升竞争力。
营造良好的企业文化。对于高科技人才聚集的FT公司,员工除了注重企业的薪酬水平外,更注重企业对员工的人文关怀。这些员工都是高学历人才,对于知识、情感、文化、家庭等各方面的关注度将比普通员工要求高。公司经常组织员工同专业的沙龙、论坛,对于困难职工或家庭给予精神、物质的关怀,公司领导与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观,使员工能够更好的理解公司的发展战略,专心专注为公司奉献自己。
5 、结论
薪酬管理是FT公司人力资源管理的一个重要组成部分,制定科学的薪酬管理方法,必须因地制宜,结合自身情况,更要使高新企业在薪酬管理方面有结合自身特点的独特创新。有效的薪酬管理,不仅提高了公司人力资源管理的质量,得到员工及同行业公司的认可,最终帮助企业顺利实现了近期各战略目标。
(作者单位:江苏方天电力技术有限公司)