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[摘 要] 通过对企业生产现场精益改善活动存在问题的深入调研与分析，结合企业具体情况，研究与制定了面向生产现场的精益改善活动实施流程，并借助信息技术，开发了精益改善信息化系统平台。应用结果表明，该系统显著提高了生产现场精益改善活动的效率和质量，充分激发了员工参与精益改善活动的积极性和主动性，具有广阔的推广应用前景。
[关键词] 生产现场；精益改善；实施流程；信息化系统
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 037
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）21- 0076- 04
1 前 言
在制造加工业，生产现场指的是企业各生产部门的制造加工现场，是企业生产加工零部件，组装产品的场所[1]。面向生产现场的精益改善活动是企业生产系统自主进化、自主更新以及自我完善的重要基础，同时也是企业最基础也是最难做好的工作[2]。在开展生产现场精益改善活动时，必须对其进行深入的研究与分析，并结合先进的管理理念及技术方法，才能取得较为理想的效果[1]。
目前，国内众多企业在基于精益生产理论的生产现场改善方面，开展了大量且深入的研究工作[3-5]，借助于JIT、TQM、5S、TPM等[6-7]精益方法的推广与应用，对企业提高生产效率，提升产品质量，降低生产成本等起到了显著的促进作用。然而，在电脑普及的时代，精益执行若仍然沿用丰田从20世纪30年代就开始采用的方法，就显得格格不入[8]。因此，如何借助于信息技术，实现生产现场精益改善活动的无纸化、电子化，以提高精益改善活动的效率和质量，充分激发全员参与精益改善活动的积极性和主动性，成为当下国内企业又一亟需考虑和面对的困难与挑战。
本研究以某企业的一个零部件生产部门（制造部）为研究对象，就其生产现场在基于传统方法开展精益改善活动时存在的诸多问题开展了充分的调研和分析，在调研与分析基础上，结合部门实际，研究与制定了面向生产现场的精益改善活动实施流程，并借助信息化技术与手段，开发了精益改善信息化系统平台。
2 生产现场精益改善活动存在问题分析
该企业制造部主要以产品零部件机械加工任务为主，生产形式为多品种、小批量，生产现场已经基于精益生产理论进行了全面、深入地改善，包括单元化生产、拉式生产、看板建设等，但日常生产运行中存在的工艺优化、管理提升等更为细节和具体的问题，依然缺乏成熟的流程和完善机制，导致生产现场精益改善活动的效率和质量较低，员工参与精益改善活动的积极性和主动性不强。
通过深入生产现场开展多层次调研，同时面向全员开展问卷调查，并结合部门现行基于纸质卡片的精益改善活动实施流程，见图1。
经过分析该企业制造部生产现场精益改善活动主要存在以下几方面的问题：
（1）定期开展精益提案征集活动：由于活动时间不确定，次数又很有限，难以使精益改善达到及时化、日常化，进而难以形成常态化的改善机制。
（2）以纸质卡片为载体：纸质卡片不便于流转和保存，信息传递相对滞后，难以做到数据的准确统计和长期积累，知识也无法有效共享，实施过程不显形、不透明。
（3）技能型员工不善于动笔：生产现场均为技能型员工，不善于动笔总结提炼，往往是有好的想法、点子，难以全面、准确、专业的描述出来。
（4）影响现场正常生产运行：好的想法、点子往往是在生产加工进行中产生的，为避免遗忘，员工通常需要暂停生产，填写精益改善提案卡片，影响正常生产运行。
（5）流程过于简单，缺乏监督与制约机制：相关环节负责人职责不明确，责任落实不到位等，导致很多提案实施进度缓慢、实施效果难以达到预期，以及不了了之等情况。
由于精益改善活动实施过程中存在的以上问题和不足，严重降低了部门精益改善活动的实施效率和质量，制约了员工参与精益改善活动的主动性和积极性。
3 研究制定精益改善活动实施流程
针对第二部分分析总结出的该企业制造部在开展生产现场精益改善活动实施过程中存在的问题与不足，并结合部门现有的信息化资源，经过反复的讨论与迭代，研究、梳理、制定了该部门基于信息技术的精益改善活动实施流程，见图2。
提案类型分为：质量、成本与效率三类，囊括了生产现场的三大核心要素。提案属性分为：工艺规程的完善与优化、员工针对工装刀量具开展的革新创造、生产现场的管理提升三个方面。
3.2 实施流程特点
重新制定的基于信息技术的精益改善活动实施流程主要有一下几方面的特点：
（1）与部门生产资源管理系统MRPⅡ有机挂钩，巧妙的引入协助录入环节，实现精益提案的“一键式”触发和快速提交，方便和简化一线员工提交提案的过程，减少精益改善活动对生产现场正常作业的影响。
（2）通过多方人员的共同把关，以及利益相对方之间的相互制约，从而确保每一个合理化的提案都可以付诸于实施，每一个付诸于实施的提案都具有较高的可行性和性价比。
（3）引入进度核查环节，对处于实施阶段的提案进行有效地监督与核查，从而保证提案的实施进度和实施效果；对于实施完毕的提案，成立了由多位专家组成的验收与评定团队，从而保证提案验收评定的公正、公平。
4 开发精益改善信息化系统
在完成精益改善活动实施流程的制定后，借助于信息化技术与手段，以ASP.NET作为开发平台，利用“C#语言”开发了基于B/S架构[9-10]的精益改善信息化系统，实现了精益改善活动实施过程的无纸化、信息化。系统部分界面如图3所示。
在具备贯穿整个实施流程所要求具备的各项功能的同时，该系统还充分利用部门现有的信息化资源，力求精益的信息化。主要体现在以下两个方面： （1）与“电子看板”对接：该企业制造部生产现场已实现电子信息看板全覆盖，通过与电子看板对接，实现对关键环节超限未处理提案进行电子看板实时提醒，对被评定为优秀的提案进行电子看板滚动展示。
（2）业务自动推送与提醒：为了实现实施流程上下各环节间的快速衔接，方便各环节负责人及时处理自身业务，开发了各上、下环节之间信息的网上自动推送和提醒功能，实现了任务的自动推送与提醒。
5 应用效果分析
该精益改善信息化系统自2014年09月11日上线运行，至2014年12月31日，共征集提案近176条，日均达到2～3条，仅四个月征集的提案数量就相当于2013年全年（52条）的3.6倍，见图4。
该部门共有129人参与提案的提出与实施，占部门总人数（402人）的32%，各车间均有人员参与其中，见图5；共有91项提案实施完毕，并验收完成，其中优秀、良好提案42项，优良率达到46.2%，见图6。
通过以上数据统计分析可知：精益改善信息化系统的运行，充分激发了广大员工参与部门精益改善工作的热情和激情，呈现出：
（1）参与人数多，参与范围广，提案内容多样，涉及面广。
（2）相比以前提案数量明显增多，提案质量显著提高，实施进展的速度、实施结果的质量都有个较大的改善和提高。
（3）随着数据库信息的不断扩大，此系统将成为该部门广大员工相互学习、自我提升的良好平台，成为该企业制造部的一笔宝贵财富。
6 结 论
在电脑普及的时代，借助信息技术，推动和实现精益改善活动的无纸化、信息化，必将成为当下制造加工类企业开展生产现场精益改善活动的一种重要途径和手段。
本研究通过基于信息技术，制定面向生产现场的精益改善活动实施流程，以及开发出贯穿该流程的精益改善信息化系统平台，方便和简化了一线员工提交提案的过程，实现了全流程的无纸化网上办公，提升了部门精益改善工作的便捷性、高效性、公正性和透明度，进而显著地提高了精益改善活动的效率和质量，极大地激发了员工参与精益改善工作的主动性和积极性，有力地推进了该企业制造部精益改善工作的深度和广度。
同时，本研究对于实现部门其他工作和业务流程方面的信息化、显形化也提供一定的参考和借鉴，所开发的精益改善信息化系统平台，也具有广阔的推广应用前景。
主要参考文献
[1]齐长杰.基于精益生产理论的生产现场改善方法[J].企业管理，2014（5）：19-20.
[2]王永建，郭树勤，黄瑞敏.基于精益生产的现场改善[J].机电工程，2011，28（12）：1461-1464.
[3]李华增，孙小明.生产现场系统化改善的应用性研究[J].工业工程与管理，2004（2）：81-86.
[4]张亚池.LM家具公司基于精益生产的现场改善活动研究[D].北京：北京林业大学，2010.
[5]王玖河，刘建海.精益生产在制造企业实施流程研究[J].燕山大学学报，2008.9（1）：61-63.
[6]Adam S Maiga ， Fred A Jacobs. JIT Performance Effects： A Research Note[J]. Advances in Accounting， 2009，25（2）：183-189.
[7]R G Askin，J B Goldberg. Design and Analysis of Lean Production System[M].NewYork，NY：John Wiley
[关键词] 生产现场；精益改善；实施流程；信息化系统
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 037
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）21- 0076- 04
1 前 言
在制造加工业，生产现场指的是企业各生产部门的制造加工现场，是企业生产加工零部件，组装产品的场所[1]。面向生产现场的精益改善活动是企业生产系统自主进化、自主更新以及自我完善的重要基础，同时也是企业最基础也是最难做好的工作[2]。在开展生产现场精益改善活动时，必须对其进行深入的研究与分析，并结合先进的管理理念及技术方法，才能取得较为理想的效果[1]。
目前，国内众多企业在基于精益生产理论的生产现场改善方面，开展了大量且深入的研究工作[3-5]，借助于JIT、TQM、5S、TPM等[6-7]精益方法的推广与应用，对企业提高生产效率，提升产品质量，降低生产成本等起到了显著的促进作用。然而，在电脑普及的时代，精益执行若仍然沿用丰田从20世纪30年代就开始采用的方法，就显得格格不入[8]。因此，如何借助于信息技术，实现生产现场精益改善活动的无纸化、电子化，以提高精益改善活动的效率和质量，充分激发全员参与精益改善活动的积极性和主动性，成为当下国内企业又一亟需考虑和面对的困难与挑战。
本研究以某企业的一个零部件生产部门（制造部）为研究对象，就其生产现场在基于传统方法开展精益改善活动时存在的诸多问题开展了充分的调研和分析，在调研与分析基础上，结合部门实际，研究与制定了面向生产现场的精益改善活动实施流程，并借助信息化技术与手段，开发了精益改善信息化系统平台。
2 生产现场精益改善活动存在问题分析
该企业制造部主要以产品零部件机械加工任务为主，生产形式为多品种、小批量，生产现场已经基于精益生产理论进行了全面、深入地改善，包括单元化生产、拉式生产、看板建设等，但日常生产运行中存在的工艺优化、管理提升等更为细节和具体的问题，依然缺乏成熟的流程和完善机制，导致生产现场精益改善活动的效率和质量较低，员工参与精益改善活动的积极性和主动性不强。
通过深入生产现场开展多层次调研，同时面向全员开展问卷调查，并结合部门现行基于纸质卡片的精益改善活动实施流程，见图1。
经过分析该企业制造部生产现场精益改善活动主要存在以下几方面的问题：
（1）定期开展精益提案征集活动：由于活动时间不确定，次数又很有限，难以使精益改善达到及时化、日常化，进而难以形成常态化的改善机制。
（2）以纸质卡片为载体：纸质卡片不便于流转和保存，信息传递相对滞后，难以做到数据的准确统计和长期积累，知识也无法有效共享，实施过程不显形、不透明。
（3）技能型员工不善于动笔：生产现场均为技能型员工，不善于动笔总结提炼，往往是有好的想法、点子，难以全面、准确、专业的描述出来。
（4）影响现场正常生产运行：好的想法、点子往往是在生产加工进行中产生的，为避免遗忘，员工通常需要暂停生产，填写精益改善提案卡片，影响正常生产运行。
（5）流程过于简单，缺乏监督与制约机制：相关环节负责人职责不明确，责任落实不到位等，导致很多提案实施进度缓慢、实施效果难以达到预期，以及不了了之等情况。
由于精益改善活动实施过程中存在的以上问题和不足，严重降低了部门精益改善活动的实施效率和质量，制约了员工参与精益改善活动的主动性和积极性。
3 研究制定精益改善活动实施流程
针对第二部分分析总结出的该企业制造部在开展生产现场精益改善活动实施过程中存在的问题与不足，并结合部门现有的信息化资源，经过反复的讨论与迭代，研究、梳理、制定了该部门基于信息技术的精益改善活动实施流程，见图2。
提案类型分为：质量、成本与效率三类，囊括了生产现场的三大核心要素。提案属性分为：工艺规程的完善与优化、员工针对工装刀量具开展的革新创造、生产现场的管理提升三个方面。
3.2 实施流程特点
重新制定的基于信息技术的精益改善活动实施流程主要有一下几方面的特点：
（1）与部门生产资源管理系统MRPⅡ有机挂钩，巧妙的引入协助录入环节，实现精益提案的“一键式”触发和快速提交，方便和简化一线员工提交提案的过程，减少精益改善活动对生产现场正常作业的影响。
（2）通过多方人员的共同把关，以及利益相对方之间的相互制约，从而确保每一个合理化的提案都可以付诸于实施，每一个付诸于实施的提案都具有较高的可行性和性价比。
（3）引入进度核查环节，对处于实施阶段的提案进行有效地监督与核查，从而保证提案的实施进度和实施效果；对于实施完毕的提案，成立了由多位专家组成的验收与评定团队，从而保证提案验收评定的公正、公平。
4 开发精益改善信息化系统
在完成精益改善活动实施流程的制定后，借助于信息化技术与手段，以ASP.NET作为开发平台，利用“C#语言”开发了基于B/S架构[9-10]的精益改善信息化系统，实现了精益改善活动实施过程的无纸化、信息化。系统部分界面如图3所示。
在具备贯穿整个实施流程所要求具备的各项功能的同时，该系统还充分利用部门现有的信息化资源，力求精益的信息化。主要体现在以下两个方面： （1）与“电子看板”对接：该企业制造部生产现场已实现电子信息看板全覆盖，通过与电子看板对接，实现对关键环节超限未处理提案进行电子看板实时提醒，对被评定为优秀的提案进行电子看板滚动展示。
（2）业务自动推送与提醒：为了实现实施流程上下各环节间的快速衔接，方便各环节负责人及时处理自身业务，开发了各上、下环节之间信息的网上自动推送和提醒功能，实现了任务的自动推送与提醒。
5 应用效果分析
该精益改善信息化系统自2014年09月11日上线运行，至2014年12月31日，共征集提案近176条，日均达到2～3条，仅四个月征集的提案数量就相当于2013年全年（52条）的3.6倍，见图4。
该部门共有129人参与提案的提出与实施，占部门总人数（402人）的32%，各车间均有人员参与其中，见图5；共有91项提案实施完毕，并验收完成，其中优秀、良好提案42项，优良率达到46.2%，见图6。
通过以上数据统计分析可知：精益改善信息化系统的运行，充分激发了广大员工参与部门精益改善工作的热情和激情，呈现出：
（1）参与人数多，参与范围广，提案内容多样，涉及面广。
（2）相比以前提案数量明显增多，提案质量显著提高，实施进展的速度、实施结果的质量都有个较大的改善和提高。
（3）随着数据库信息的不断扩大，此系统将成为该部门广大员工相互学习、自我提升的良好平台，成为该企业制造部的一笔宝贵财富。
6 结 论
在电脑普及的时代，借助信息技术，推动和实现精益改善活动的无纸化、信息化，必将成为当下制造加工类企业开展生产现场精益改善活动的一种重要途径和手段。
本研究通过基于信息技术，制定面向生产现场的精益改善活动实施流程，以及开发出贯穿该流程的精益改善信息化系统平台，方便和简化了一线员工提交提案的过程，实现了全流程的无纸化网上办公，提升了部门精益改善工作的便捷性、高效性、公正性和透明度，进而显著地提高了精益改善活动的效率和质量，极大地激发了员工参与精益改善工作的主动性和积极性，有力地推进了该企业制造部精益改善工作的深度和广度。
同时，本研究对于实现部门其他工作和业务流程方面的信息化、显形化也提供一定的参考和借鉴，所开发的精益改善信息化系统平台，也具有广阔的推广应用前景。
主要参考文献
[1]齐长杰.基于精益生产理论的生产现场改善方法[J].企业管理，2014（5）：19-20.
[2]王永建，郭树勤，黄瑞敏.基于精益生产的现场改善[J].机电工程，2011，28（12）：1461-1464.
[3]李华增，孙小明.生产现场系统化改善的应用性研究[J].工业工程与管理，2004（2）：81-86.
[4]张亚池.LM家具公司基于精益生产的现场改善活动研究[D].北京：北京林业大学，2010.
[5]王玖河，刘建海.精益生产在制造企业实施流程研究[J].燕山大学学报，2008.9（1）：61-63.
[6]Adam S Maiga ， Fred A Jacobs. JIT Performance Effects： A Research Note[J]. Advances in Accounting， 2009，25（2）：183-189.
[7]R G Askin，J B Goldberg. Design and Analysis of Lean Production System[M].NewYork，NY：John Wiley