6月18日，国际权威评级机构、惠誉国际调整菲亚特的评级为“买进”，继2006年年底之后再次调高菲亚特的信用等级。这一天，菲亚特的市值为367亿美元，相当于福特汽车和通用汽车的总和。曾几何时，菲亚特还犹豫是否要将汽车业务出售给通用汽车。
　　菲亚特的重振是随着马尔奇尼奥2004年就任CEO开始的，此前两年间，菲亚特集团已经走马灯似的换了四任OEO，任期最短的不足半年。当时有分析师担心在上任后的三个月内马尔奇奥尼会像几个前任一样卷铺盖卷走人。
　　其时，菲亚特已经连续亏损六年，2002年和2003年连续两年亏损更是超过10不容发亿美元，几近破产边缘。短短两年后，它在2006年的营收高达313亿美元，利润3.84亿美元。
　　“改变过去的管理理念和实施明确清晰的经营策略是菲亚特从濒临破产的状态起死回生的关键。”马尔齐奥尼如是总结。
　　
　　组织变革
　　
　　2001年，菲亚特聘请通用电气前CEO杰克·韦尔奇为顾问，希望在其点拔下摆脱困境。韦尔奇指出，菲亚特存在严重的等级制度和官僚主义，它的文化保护的是业绩差的人。但即便韦尔奇火眼金睛，对沉疴难治的菲亚特来讲也显得微弱无力，直到马尔齐奥尼的出现。
　　接管菲亚特汽车后，马尔奇奥尼随即宣布对管理层进行重大改组，要扫除菲亚特家长式管理的遗风，将其调转为聚焦于市场和利润的公司。
　　马尔奇尼奥果断地裁减了大约1／3的经理，并打破等级森严的僵化组织结构，大胆启用外部人士或者有才能的中层主管。在物色人才时，他的标准是不仅年轻、有能力，而且没有沾染上菲亚特的坏习气。
　　阿尔法一罗密欧品牌的负责人巴拉维回忆，在他刚进公司不久，就被马尔奇尼奥叫去面试，之后获得晋升，让他管理Lancia，一年后，又被任命领导阿尔法一罗密欧品牌。巴拉维是唯一在这场考验中幸存下来的一线主管。
　　最终，菲亚特在运行上有了根本的转变，开始将速度与简洁作为工作目标。
　　
　　产品线改进
　　
　　2004年前的七八年时间里，菲亚特没有一款车被评为欧洲最畅销的车型，为保住市场份额，某些产品不得不以亏损价销售。马尔奇奥尼指出，这样的做法可能会保住菲亚特的市场份额，却会扩大其亏损，长远而言无疑饮鸩止渴。
　　马尔奇奥尼将企业的发展寄希望于了车型的推陈出新，他鼓励那些新主管们去创新和冒险，并要求每一辆车都有意大利风格，能在很远的地方一眼就能认出来。
　　2005年，马尔奇奥尼将杰出的设计师弗兰克·史蒂文森——曾设计了宝马Mini与法拉利F430等经典车型——从法拉利请到菲亚特。改变理念后的菲亚特确实推出了一些受欢迎的畅销车，新的Panda系列和Punto系列都有不俗的表现。
　　马尔齐奥尼在节省成本方面大做文章：让更多车型共享生产线，使用更多通用部件，与众多企业结成联盟(包括五十铃、塔塔汽车以及福特汽车等)以低成本进入多个新市场。2007年2月发布的菲亚特新Bravo紧凑轿车，与Sgulo共用超过60％的零部件；新Bravo500也与另一款微型车Panda共享平台，并与福特Ka车型共享生产平台与制造工厂。
　　尽管现在看来菲亚特已经起死回生，但汽车行业盈亏反复也是常有的事，菲亚特真正的复兴也还将是一个严肃而又漫长的征程。