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摘要：战略导向的全面预算是一种现代企业管理模式，旨在通过规划企业的未来发展的战略目标指导目前的实践，是战略目标实现的具体化，对企业战略起全方位的支持作用。它的系统性、战略性不仅要求企业内部各部门、全体员工共同参与，而且还需要在预算的制定、执行，特别是差异分析控制的过程中，保持与企业战略紧密结合，根据前期预算执行情况，及时调整企业的相关战略，在保证战略严肃性的同时，提高企业战略的适应性。
关键词：战略导向 全面预算 企业管理
▲▲ 一、基于企业战略的全面预算管理的概念界定
战略导向型企业全面预算管理有两个方面的含义：一方面是指全面预算管理贯穿企业业务活动的全部过程，是以企业的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要企业上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求，预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。
▲▲ 二、全面预算管理的实施中存在一些问题
当前，随着中西方管理方法与管理实践的进一步融合，我国许多大、中型企业甚至一些小型企业也逐渐意识到全面预算对于提高企业管理水平的重要意义，并逐步在不同层面上将全面预算的管理思想引入到管理的实践之中, 虽然取得了一些成绩， 但由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的实施中存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
对全面预算管理的理解不到位有很多企业尽管已经认识到了全面预算管理的科学性，也己经有不少企业开始了全面预算管理。 但在实际管理过程中，全面预算管理失之“ 全面”。企业通常只重视预算编制，而轻视预算的执行控制和调整。另外，许多企业的预算目标是由企业高层决定的,没有员工的参与，这样形成的预算目标可能会脱离实际, 过高或过低都会容易失去激励和考评的功能，那么预算管理就失去了它的实际意义了。
不重视预算管理的事中控制及事后控制全面预算管理包括了预算编制、预算执行、预算考核三个环节, 它应该是一个完整的过程, 忽略任何一个环节都会影响整个系统的运作。多数企业对预算的编制比较重视, 通常由专门的预算管理组织来完成这项工作, 而在预算的执行监控和预算的调整等工作中, 专门的预算组织却较少发挥应有的作用。
忽略预算的激励作用一些企业认为，预算调整对于职工的工作积极性没有明显的影响。这正是预算激励作用没有充分发挥作用的一种表现。不利于全面预算管理发挥其激励作用， 而且在预算管理的全过程的其它部分，职工的参与度也都很小，这也是有时预算目标脱离实际的原因。有的企业很重视预算的编制，认为预算只是形成的那些数据和表格，预算一经编制完成，就大功告成了。不重视对预算执行的控制和对执行结果的考核，尤其是对结果的考核。工作出色的职工得不到奖励，渐渐地就会对工作失去原有的热情。
认为预算管理是纯财务行为，企业资源缺乏有机协调和科学配置，没有树立全员预算管理意识全面预算管理是在财务收支预算基础上的延伸和发展，但目前很多人都认为预算仅仅是财务行为，应由财务部门负责制定和控制。甚至把预算管理理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，于是预算管理工作的责任单独落到了财务部门，使得强化预算管理的压力不能有效传递到各个部门和环节，从而导致预算管理过程中出现的矛盾和问题难以平衡协调，企业资源不能高效配置。
全面预算的编制局限于以目标利润为导向，没有从企业发展战略目标出发来安排预算，从而导致预算与企业战略相脱节企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划,对企业经营范围进行了科学的界定。预算作为企业的主要计划也必须与企业战略尤其是财务战略相协调。企业预算从根本上说源于企业战略,受企业战略方向的引导,没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标,也直接影响到企业预算发挥应有的作用。
▲▲ 三、企业战略导向下全面预算管理策略
1. 战略预算及其编制
由于全面预算管理的目标以公司的战略目标为起点，因此，在预算的编制过程中，首先应该编制的就是战略预算。编制战略预算是要选择那些能够充分体现企业战略、并且是企业战略实现的关键的因素作为预算指标。
通常来说，战略预算的编制的具体步骤如下：
（1）根据战略建立平衡计分卡，确定战略目标和关键绩效指标(KPI)并建立指标之间的因果链；
（2）确定KPI的评价标准和经营行动的优先顺序；
（3）确定战略成功的驱动因素及相应的资源需求，以保证差距的消除；
（4）为战略驱动因素分配必须的资源，从而形成下期预算。
平衡计分卡预算过程，是战略通过平衡计分卡决定业务目标，再由业务目标决定预算的过程，这使得战略驱动因素清晰可见，企业将战略行动计划需要的人力、财力资源列入组织计划和预算中，从预算列支的费用项目中独立出来，进行单独管理。这个过程使得实现弹性目标的可能性大大提高。而在传统预算中，预算根据战略制定，然后预算决定业务目标，由于预算的财务特性的限制，预算无法全面诠释战略，甚至和战略相背离。
2. 经营预算及其编制
经营预算(operating budget，又译为作业预算、运营预算)。经营预算包括了对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运营中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用的预测。它不仅确定了为维持现有生产和客户的正常成本，同时也确定了在下一期中用于推出新产品和吸引新客户的费用。与传统全面预算中的经营预算不同的是，在这里，经营预算很多信息依据平衡计分卡，如利润目标、预计销售量以及其他许多业务(作业)资讯；另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定。
企业在实施作业基础预算时，首先应该进行价值链分析和作业分析，对企业流程和作业进行优化。因为预算只有在优化和重组后的流程的基础上才有意义。价值链分析是通过分析作业链上的作业对最终产品价值的形成是否必要，消除不必要的作业。作业链分析不仅包括生产环节，而且还包括材料供应和产品销售环节；从外延上看，还应把供应商和销售商的作业链联系起来分析，以减少不必要的重复作业。作业分析是作业基础预算的起点和基础，通过作业分析，分辨出企业的增值作业和非增值作业，进而采取措施减少非增值作业，提高增值作业的效率与质量，最终降低企业成本，提高企业的经营效益。在价值链和作业分析的基础上，确定作业消耗率和资源消耗率，然后编制作业预算和财务预算。
3. 财务预算及其编制
财务预算是指预算期与企业现金收支，经营成果和财务状况等有关的各种预算，主要包括：现金预算、预计损益表和预计资产负债表。现金预算是指预先估计企业在预算期内由于生产经营及投资活动引起的现金收入与现金支出，它表明预算期产生的现金收支结果。预计损益表是反映企业预算期的收入和费用情况的综合报表，将企业的预算收入和成本等情况进行综合考察，以反映企业的预计目标实现程度。预计资产负债表是综合反映企业在预算期末的资产、负债及所有者权益存量情况表。
企业根据战略预算与经营预算有关数据编制，与传统全面预算下的财务预算内容相同。
▲▲ 四、预算与企业发展战略、经营模式的吻合度
战略导向预算在很大程度上定位于战略的具体化，预算模型应与企业发展战略相适应，符合企业战略意图的预算，在实施中是否有效，很大程度上取决于公司战略本身是否合理、科学和具有可操作性。企业如果没有战略目标，或者战略目标空洞、宽泛，不具备可操作性，那么预算管理就缺乏战略导向，预算目标不明确，从而导致预算的作用无法发挥：错误的发展战略还会使预算管理对企业的发展产生负面影响。只要企业发展战略制定的合理，预算与企业战略、经营目标相一致，预算管理就能有效的施行。
参考文献：
[1] 强化全面预算工作为落实企业发展战略提供有力保证 付合年 北京物资流通 2007/02
[2] 企业战略导向全面预算的优势及其实施 孙科 魅力中国 2007/10
[3] 对企业推行战略导向全面预算管理的思考 王建胜 前沿 2007/09
[4] 细化企业全面预算管理实现企业发展战略 杨津津 经济视角(中国纳税人) 2007/08
（责任编辑：罗云凤）
关键词：战略导向 全面预算 企业管理
▲▲ 一、基于企业战略的全面预算管理的概念界定
战略导向型企业全面预算管理有两个方面的含义：一方面是指全面预算管理贯穿企业业务活动的全部过程，是以企业的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要企业上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求，预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。
▲▲ 二、全面预算管理的实施中存在一些问题
当前，随着中西方管理方法与管理实践的进一步融合，我国许多大、中型企业甚至一些小型企业也逐渐意识到全面预算对于提高企业管理水平的重要意义，并逐步在不同层面上将全面预算的管理思想引入到管理的实践之中, 虽然取得了一些成绩， 但由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的实施中存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
对全面预算管理的理解不到位有很多企业尽管已经认识到了全面预算管理的科学性，也己经有不少企业开始了全面预算管理。 但在实际管理过程中，全面预算管理失之“ 全面”。企业通常只重视预算编制，而轻视预算的执行控制和调整。另外，许多企业的预算目标是由企业高层决定的,没有员工的参与，这样形成的预算目标可能会脱离实际, 过高或过低都会容易失去激励和考评的功能，那么预算管理就失去了它的实际意义了。
不重视预算管理的事中控制及事后控制全面预算管理包括了预算编制、预算执行、预算考核三个环节, 它应该是一个完整的过程, 忽略任何一个环节都会影响整个系统的运作。多数企业对预算的编制比较重视, 通常由专门的预算管理组织来完成这项工作, 而在预算的执行监控和预算的调整等工作中, 专门的预算组织却较少发挥应有的作用。
忽略预算的激励作用一些企业认为，预算调整对于职工的工作积极性没有明显的影响。这正是预算激励作用没有充分发挥作用的一种表现。不利于全面预算管理发挥其激励作用， 而且在预算管理的全过程的其它部分，职工的参与度也都很小，这也是有时预算目标脱离实际的原因。有的企业很重视预算的编制，认为预算只是形成的那些数据和表格，预算一经编制完成，就大功告成了。不重视对预算执行的控制和对执行结果的考核，尤其是对结果的考核。工作出色的职工得不到奖励，渐渐地就会对工作失去原有的热情。
认为预算管理是纯财务行为，企业资源缺乏有机协调和科学配置，没有树立全员预算管理意识全面预算管理是在财务收支预算基础上的延伸和发展，但目前很多人都认为预算仅仅是财务行为，应由财务部门负责制定和控制。甚至把预算管理理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，于是预算管理工作的责任单独落到了财务部门，使得强化预算管理的压力不能有效传递到各个部门和环节，从而导致预算管理过程中出现的矛盾和问题难以平衡协调，企业资源不能高效配置。
全面预算的编制局限于以目标利润为导向，没有从企业发展战略目标出发来安排预算，从而导致预算与企业战略相脱节企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划,对企业经营范围进行了科学的界定。预算作为企业的主要计划也必须与企业战略尤其是财务战略相协调。企业预算从根本上说源于企业战略,受企业战略方向的引导,没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标,也直接影响到企业预算发挥应有的作用。
▲▲ 三、企业战略导向下全面预算管理策略
1. 战略预算及其编制
由于全面预算管理的目标以公司的战略目标为起点，因此，在预算的编制过程中，首先应该编制的就是战略预算。编制战略预算是要选择那些能够充分体现企业战略、并且是企业战略实现的关键的因素作为预算指标。
通常来说，战略预算的编制的具体步骤如下：
（1）根据战略建立平衡计分卡，确定战略目标和关键绩效指标(KPI)并建立指标之间的因果链；
（2）确定KPI的评价标准和经营行动的优先顺序；
（3）确定战略成功的驱动因素及相应的资源需求，以保证差距的消除；
（4）为战略驱动因素分配必须的资源，从而形成下期预算。
平衡计分卡预算过程，是战略通过平衡计分卡决定业务目标，再由业务目标决定预算的过程，这使得战略驱动因素清晰可见，企业将战略行动计划需要的人力、财力资源列入组织计划和预算中，从预算列支的费用项目中独立出来，进行单独管理。这个过程使得实现弹性目标的可能性大大提高。而在传统预算中，预算根据战略制定，然后预算决定业务目标，由于预算的财务特性的限制，预算无法全面诠释战略，甚至和战略相背离。
2. 经营预算及其编制
经营预算(operating budget，又译为作业预算、运营预算)。经营预算包括了对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运营中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用的预测。它不仅确定了为维持现有生产和客户的正常成本，同时也确定了在下一期中用于推出新产品和吸引新客户的费用。与传统全面预算中的经营预算不同的是，在这里，经营预算很多信息依据平衡计分卡，如利润目标、预计销售量以及其他许多业务(作业)资讯；另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定。
企业在实施作业基础预算时，首先应该进行价值链分析和作业分析，对企业流程和作业进行优化。因为预算只有在优化和重组后的流程的基础上才有意义。价值链分析是通过分析作业链上的作业对最终产品价值的形成是否必要，消除不必要的作业。作业链分析不仅包括生产环节，而且还包括材料供应和产品销售环节；从外延上看，还应把供应商和销售商的作业链联系起来分析，以减少不必要的重复作业。作业分析是作业基础预算的起点和基础，通过作业分析，分辨出企业的增值作业和非增值作业，进而采取措施减少非增值作业，提高增值作业的效率与质量，最终降低企业成本，提高企业的经营效益。在价值链和作业分析的基础上，确定作业消耗率和资源消耗率，然后编制作业预算和财务预算。
3. 财务预算及其编制
财务预算是指预算期与企业现金收支，经营成果和财务状况等有关的各种预算，主要包括：现金预算、预计损益表和预计资产负债表。现金预算是指预先估计企业在预算期内由于生产经营及投资活动引起的现金收入与现金支出，它表明预算期产生的现金收支结果。预计损益表是反映企业预算期的收入和费用情况的综合报表，将企业的预算收入和成本等情况进行综合考察，以反映企业的预计目标实现程度。预计资产负债表是综合反映企业在预算期末的资产、负债及所有者权益存量情况表。
企业根据战略预算与经营预算有关数据编制，与传统全面预算下的财务预算内容相同。
▲▲ 四、预算与企业发展战略、经营模式的吻合度
战略导向预算在很大程度上定位于战略的具体化，预算模型应与企业发展战略相适应，符合企业战略意图的预算，在实施中是否有效，很大程度上取决于公司战略本身是否合理、科学和具有可操作性。企业如果没有战略目标，或者战略目标空洞、宽泛，不具备可操作性，那么预算管理就缺乏战略导向，预算目标不明确，从而导致预算的作用无法发挥：错误的发展战略还会使预算管理对企业的发展产生负面影响。只要企业发展战略制定的合理，预算与企业战略、经营目标相一致，预算管理就能有效的施行。
参考文献：
[1] 强化全面预算工作为落实企业发展战略提供有力保证 付合年 北京物资流通 2007/02
[2] 企业战略导向全面预算的优势及其实施 孙科 魅力中国 2007/10
[3] 对企业推行战略导向全面预算管理的思考 王建胜 前沿 2007/09
[4] 细化企业全面预算管理实现企业发展战略 杨津津 经济视角(中国纳税人) 2007/08
（责任编辑：罗云凤）