论文部分内容阅读
2017年是供给侧结构性改革的深化之年，在某种意义上也是企业转型升级、“提质增效”取得突破的决胜之年。在这种形势下，企业亟需深刻认识供给侧改革带来的机会和挑战。2011年随着中国经济增速和固定资产投资增速减缓，国内工程机械行业告别10多年高速发展的“春天”踏入“严冬”，2012年工程机械巨头营收、利润纷纷下滑。为了适应经济环境的变化，国内工程机械企业，纷纷加快了转型升级步履，一场行业变革势在必行。本文基于柳工目前发展情况，结合工程机械行业竞争分析，明确柳工转型升级的必要性，再从筹资、投资和营运资本管理三个角度剖析柳工转型升级背景下的财务工作转型。
供给侧结构性改革 财务战略
转型升级
柳工发展情况
柳工于1966年推出第一台轮式装载机Z435，开启了中国自制装载机的大门。柳工发展路上坚持以人为本的核心价值观，质量取胜的战略思想，用户至上的经营理念以及技术领先的策略，不断丰富公司产品链。2016年，柳工在全球工程机械制造商50强中占据着28名的好位置，获得全球0.8%的市场份额。但经济转型必将导致客户需求与竞争模式的重大变化，竞争正逐步从价格与产品的竞争向全价值链的价值竞争转变。
工程机械行业竞争分析
（1）行业内公司间的竞争
近几年受国内外经济下行的影响工程机械行业总体呈下降态势，小公司逐渐被排除在竞争行列之外，大中型的国企、外企、民企则成为市场竞争主力。以徐工、中联重科、柳工为首的国企，行业积累深厚、产品线趋向多元化以及核心产品市场占有率高；以美国卡特彼勒、瑞典沃尔沃和德国利勃海尔为首的外企依靠技术实力和优良口碑在高端机械市场具有很高的市场地位；还有三一重工、龙工等实力出众的民企，凭着产权清晰、机制灵活和特有的管理模式跻身行业新星队列。
（2）新进入者的威胁
工程机械行业属于资金和技术高度密集型，对新进入者的资金和技术要求都非常高，长期发展还需要政府的大力扶持，对妥善处理供应商、经销商等各方利益关系的能力也有较高要求，因此初涉市场还是存在显而易见的门槛的。目前，市场需求持续饱和，许多龙头公司都致力于去产能，同时还减少对固定资产投资，新进入者望而却步，威胁较小。
（3）供应者讨价还价的能力
工程机械公司需要外购的主要有钢材制品和进口核心零部件。目前，钢材企业大同小异，市场同质化问题泛滥，加之经济减速和投资放缓的双影响，钢材制品价格有所回落，因此工程机械公司在购置原材料时的选择余地还是较大的，在商定价格时还是具有优势地位的。
（4）用户讨价还价的能力
销售代理商是工程机械行业的大买家，因为行业中的整机设备都是通过各个销售代理从企业集中购入再外销到终端用户手上。受产能过剩的影响，工程机械销售业已是买方市场，销售代理商具有很强的砍价能力，同时他们更青睐外资品牌，国内企业就显得愈加被动。
（5）替代品或服务的威胁
一方面，2008年工程机械设备的营销鼎盛年，到2017年就滿8年淘汰期，这时大量旧机退出市场为新整机腾出有效空间，使行业的产能释放压力得到缓
解。而根据GB20891—2014相关规定，不满足国三标准的设备也将在2016年起退出行业范围，既推动设备技术的转型升级又满足绿色制造的要求，减轻产品被替代的威胁。另一方面，美国、日本等的成熟工程机械企业，他们同时具备独家核心技术和深厚管理经验，更注重开发售后服务，使得它们的营运表现优于中国本土的工程机械公司，工程设备更受用户欢迎。
柳工在转型期存在的问题及财务转型的必要性
（1）国内业绩下滑
2011年起经济环境发生急剧变化，整个工程机械行业都陷入高开低走的困局，柳工虽然实现了16.35%的总体收入增长，但净利润却同期降低14.38%，很可能是顺势调低了产品售价，使得整体经营业绩小幅回落；2012年行业环境延续下行，公司总体收入也没有逃开被削减29.36%的命运，净利润的降幅更是达到了78.98%，整体业绩水平大幅再度降低。直到2013年都没有收敛的下滑局面传递出这样一种信息：总体收入在收缩，且净利润收缩速度明显快于总体收入。尽管柳工在耕耘国际市场上有着不俗的表现，为国内低压的行业环境分担了一些压力，但仍没有改变公司国内销售明显下滑，而使得总体业绩水平下滑明显的局面。
（2）应收账款回收风险增加
2011年经济环境不尽如人意，加之柳工国际销售保持大幅增长，造成账款回收周期被拉长，经营性现金净额流量不理想；虽然2012年在应收及存货管理方面更严格把关，并一改以往高预付的惯例，经营性现金净额有所好转，但其整体账款回收风险还是有所增加的，以至于到2013年，应收账款和存货的压力渐长，应回收账款达到28亿元，创历史最高值。
（3）产能释放压力增加
到2012年为止，柳工国内的九大生产基地的整机生产容量已经到达11.48万台，当中核心产品有装载机7万台、挖掘机1.5万台，其余土方机械也达到2.98万台。公司前期对产能投入较频繁，库存累计较多，孰知日前购买市场并不活跃，整机销售陷入僵局，公司产能释放情况不理想，2012年产能利用44.35%，相比2011年下降了五分之一。考虑到工程机械行业还将受到发展放缓的经济周期持续影响，短期内经济和行业协同回温的迹象不鲜明，因此产能释放的重压是有增无减的。
（4）市场的无序竞争加剧
“十一五”以来中国工程机械市场表现亮眼，是国际上争先抢夺的热点市场。外资公司以其高端的品牌效应在中国市场上瓜分着最大的一块利润蛋糕；民企和新兴企业也以其灵活的经营策略跻身行业浪潮。由此出现的产能猛增和同质化竞争，使得整个行业不惜更多采用盲目的放款销货手段，造成无序竞争的加剧，柳工的市场份额受到严重冲击。 经过以上分析可知，工程机械行业已经告别快速增长时期，由于宏观经济复苏乏力，市场需求减少，行业内产能严重过剩，企业间竞争日益激烈，柳工产品利润开始下降，原有的经营模式显然已经不能适应逐渐降低的利润率。因此，在国家供给侧结构性背景下，柳工也迎来了向持续平稳增长过渡的时期。
财务工作转型升级措施
（1）筹资方面
1.改变筹资结构，增加长期筹资。工程机械行业之所以短期负债比例较高，对银行贷款的依赖性抬高，财务管理丧失了主动性，新项目的成功与否取决与外部融资，经营风险加大。因此，为保证长期发展所需资金柳工应改变筹资结构，适当增加长期负债，一年内到期的长期负债可以考虑续贷，创新筹资渠道尝试将公司资产证券化，还可以通过权益筹资，吸收战略投资者改善筹资结构。供应链融资创新，用资金流量化解资金存量，优化资金存量结构，降低融资成本。积极引进先进的融资工具，例如互联网融资，众筹融资等。
2.增加内部筹资。工程机械行业的固定资产投资规模大，产品生命周期长，资金周转相对较慢。因此，企业有必要加强内部筹资能力：①折旧作为公司的内部资金来源之一，在转型升级时期考虑采用加速折旧法，一方面可以增加公司的内部筹资积累，另一方面也可以推动固定资产和存货的更新换代，促进技术升级；②柳工集团发展主要依靠柳工机械的支持，在转型升级期充分利用集团内部资源，争取更多的集团反哺；③提高存货和应收账款等营运资本的周转效率，降低资金占用率，从而增加经营现金流量。
（2）投资方面
1.丰富产品线。经过数十年的积累和转型升级期间的深度耕耘，公司已拥有包括装载机、挖掘机、叉车等十二类整机产品线，和完整的配件、服务等后市场业务，能夠为客户提供多组合设备方案与完善的售后服务体系。柳工依托多元化产品线的全系列解决方案跃然纸上，这样的成果是与“提供全套和全生命周期全面解决方案的能力”的战略举措是相匹配的。
2.自制关键零部件。转型升级期间成立的采埃孚柳州驱动桥有限公司和广西康明斯工业动力有限公司，引领公司进入自主研发和生产传动系统和发动机产品领域，使得关键零部件自给率有所提升。与2015年相比，2016年在核心零部件自制率方面总体有所提升，一定程度降低了采购成本，并提升公司整机与关键零部件相匹配的能力，拉大与竞争对手的差异，形成品牌溢价，这与“迅速弥补能力短板，沿价值链前段加速发展核心零部件”的战略举措也是不谋而合的。
（3）营运资本方面
1.优化存货管理：①开发区域化销售企划，因地制宜地销售来改善存货周转，达到去产能的战略要求；②通过技术改造、工艺提升等方式提高生产效率，降低存货的生产周期，同时这也是使得新产品更符合政策、客户需要的一条路径，推动存货的售出，使得存货数量质量均保持在较优水准；③与供应商和经销商共同形成一条完整的高效互惠产业链，在上游与供应商按经营周期订立采购协议避免资金浪费，在下游与经销商疏通销货渠道减少库存压力，同时还要有一定的机制确保产业链的正常运转，通过提高产业链的效率来达到柳工降低库存的要求；④还可以利用投资战略建议中的网络工程机械门户，使老客户有新体验并争取潜在客户，打响去库存收缩战。同时仍要加强存货的保管意识，避免不必要的损失。
2.加速应收账款周转：①由于转型升级期间供过于求，属于买方市场，在议价上购买者更具有主动权，又由于这期间柳工应收账款总额增长而一年内到期的款项却在减少，此时亟需开设客户资信系统，交易前对客户信用和资产真实性严格审查，落实对应收账款的责任；②在回款困难的情况下，可以调整商业信用政策，减少零首付和分期付款，尝试采用融资租赁和按揭等模式，提高周转率，尽量从源头扼杀呆账的可能；③把回款质量与相应的销售团队业绩相挂钩，增强员工对管理应收账款的意识从而遏制风险，提高应收周转效率；④实施应收账款资产证券化（ABS），将柳工应收账款以后回流的资金，打包分割作为证券发行，投资者能享有未来回收的现金流入，公司也能提前回收资金。应收账款ABS可以推动柳工营运资本周转，还可以发掘新的筹资方式、优化资产结构，为同行业的应收账款管理引路导航。
作者简介：左淑瑶（1992年），女，汉族，广西昭平，硕士研究生，国电广西水电开发有限公司，方向企业财务与会计。
陈露（1993年），女，汉族，广西南宁，硕士研究生，广西财经学院，方向企业财务与会计。
[1] 万敏.基于经济周期与产业周期的企业财务战略适应性研究[J].财会通讯，2014（07）：92-94.
[2] 洪兴银.准确认识供给侧结构性改革的目标和任务[J].中国工业经济，2016（06）：14-21.
[3] 常华兵.推进企业供给侧改革的财务策略[J].企业经济，2017（08）：46-52.
供给侧结构性改革 财务战略
转型升级
柳工发展情况
柳工于1966年推出第一台轮式装载机Z435，开启了中国自制装载机的大门。柳工发展路上坚持以人为本的核心价值观，质量取胜的战略思想，用户至上的经营理念以及技术领先的策略，不断丰富公司产品链。2016年，柳工在全球工程机械制造商50强中占据着28名的好位置，获得全球0.8%的市场份额。但经济转型必将导致客户需求与竞争模式的重大变化，竞争正逐步从价格与产品的竞争向全价值链的价值竞争转变。
工程机械行业竞争分析
（1）行业内公司间的竞争
近几年受国内外经济下行的影响工程机械行业总体呈下降态势，小公司逐渐被排除在竞争行列之外，大中型的国企、外企、民企则成为市场竞争主力。以徐工、中联重科、柳工为首的国企，行业积累深厚、产品线趋向多元化以及核心产品市场占有率高；以美国卡特彼勒、瑞典沃尔沃和德国利勃海尔为首的外企依靠技术实力和优良口碑在高端机械市场具有很高的市场地位；还有三一重工、龙工等实力出众的民企，凭着产权清晰、机制灵活和特有的管理模式跻身行业新星队列。
（2）新进入者的威胁
工程机械行业属于资金和技术高度密集型，对新进入者的资金和技术要求都非常高，长期发展还需要政府的大力扶持，对妥善处理供应商、经销商等各方利益关系的能力也有较高要求，因此初涉市场还是存在显而易见的门槛的。目前，市场需求持续饱和，许多龙头公司都致力于去产能，同时还减少对固定资产投资，新进入者望而却步，威胁较小。
（3）供应者讨价还价的能力
工程机械公司需要外购的主要有钢材制品和进口核心零部件。目前，钢材企业大同小异，市场同质化问题泛滥，加之经济减速和投资放缓的双影响，钢材制品价格有所回落，因此工程机械公司在购置原材料时的选择余地还是较大的，在商定价格时还是具有优势地位的。
（4）用户讨价还价的能力
销售代理商是工程机械行业的大买家，因为行业中的整机设备都是通过各个销售代理从企业集中购入再外销到终端用户手上。受产能过剩的影响，工程机械销售业已是买方市场，销售代理商具有很强的砍价能力，同时他们更青睐外资品牌，国内企业就显得愈加被动。
（5）替代品或服务的威胁
一方面，2008年工程机械设备的营销鼎盛年，到2017年就滿8年淘汰期，这时大量旧机退出市场为新整机腾出有效空间，使行业的产能释放压力得到缓
解。而根据GB20891—2014相关规定，不满足国三标准的设备也将在2016年起退出行业范围，既推动设备技术的转型升级又满足绿色制造的要求，减轻产品被替代的威胁。另一方面，美国、日本等的成熟工程机械企业，他们同时具备独家核心技术和深厚管理经验，更注重开发售后服务，使得它们的营运表现优于中国本土的工程机械公司，工程设备更受用户欢迎。
柳工在转型期存在的问题及财务转型的必要性
（1）国内业绩下滑
2011年起经济环境发生急剧变化，整个工程机械行业都陷入高开低走的困局，柳工虽然实现了16.35%的总体收入增长，但净利润却同期降低14.38%，很可能是顺势调低了产品售价，使得整体经营业绩小幅回落；2012年行业环境延续下行，公司总体收入也没有逃开被削减29.36%的命运，净利润的降幅更是达到了78.98%，整体业绩水平大幅再度降低。直到2013年都没有收敛的下滑局面传递出这样一种信息：总体收入在收缩，且净利润收缩速度明显快于总体收入。尽管柳工在耕耘国际市场上有着不俗的表现，为国内低压的行业环境分担了一些压力，但仍没有改变公司国内销售明显下滑，而使得总体业绩水平下滑明显的局面。
（2）应收账款回收风险增加
2011年经济环境不尽如人意，加之柳工国际销售保持大幅增长，造成账款回收周期被拉长，经营性现金净额流量不理想；虽然2012年在应收及存货管理方面更严格把关，并一改以往高预付的惯例，经营性现金净额有所好转，但其整体账款回收风险还是有所增加的，以至于到2013年，应收账款和存货的压力渐长，应回收账款达到28亿元，创历史最高值。
（3）产能释放压力增加
到2012年为止，柳工国内的九大生产基地的整机生产容量已经到达11.48万台，当中核心产品有装载机7万台、挖掘机1.5万台，其余土方机械也达到2.98万台。公司前期对产能投入较频繁，库存累计较多，孰知日前购买市场并不活跃，整机销售陷入僵局，公司产能释放情况不理想，2012年产能利用44.35%，相比2011年下降了五分之一。考虑到工程机械行业还将受到发展放缓的经济周期持续影响，短期内经济和行业协同回温的迹象不鲜明，因此产能释放的重压是有增无减的。
（4）市场的无序竞争加剧
“十一五”以来中国工程机械市场表现亮眼，是国际上争先抢夺的热点市场。外资公司以其高端的品牌效应在中国市场上瓜分着最大的一块利润蛋糕；民企和新兴企业也以其灵活的经营策略跻身行业浪潮。由此出现的产能猛增和同质化竞争，使得整个行业不惜更多采用盲目的放款销货手段，造成无序竞争的加剧，柳工的市场份额受到严重冲击。 经过以上分析可知，工程机械行业已经告别快速增长时期，由于宏观经济复苏乏力，市场需求减少，行业内产能严重过剩，企业间竞争日益激烈，柳工产品利润开始下降，原有的经营模式显然已经不能适应逐渐降低的利润率。因此，在国家供给侧结构性背景下，柳工也迎来了向持续平稳增长过渡的时期。
财务工作转型升级措施
（1）筹资方面
1.改变筹资结构，增加长期筹资。工程机械行业之所以短期负债比例较高，对银行贷款的依赖性抬高，财务管理丧失了主动性，新项目的成功与否取决与外部融资，经营风险加大。因此，为保证长期发展所需资金柳工应改变筹资结构，适当增加长期负债，一年内到期的长期负债可以考虑续贷，创新筹资渠道尝试将公司资产证券化，还可以通过权益筹资，吸收战略投资者改善筹资结构。供应链融资创新，用资金流量化解资金存量，优化资金存量结构，降低融资成本。积极引进先进的融资工具，例如互联网融资，众筹融资等。
2.增加内部筹资。工程机械行业的固定资产投资规模大，产品生命周期长，资金周转相对较慢。因此，企业有必要加强内部筹资能力：①折旧作为公司的内部资金来源之一，在转型升级时期考虑采用加速折旧法，一方面可以增加公司的内部筹资积累，另一方面也可以推动固定资产和存货的更新换代，促进技术升级；②柳工集团发展主要依靠柳工机械的支持，在转型升级期充分利用集团内部资源，争取更多的集团反哺；③提高存货和应收账款等营运资本的周转效率，降低资金占用率，从而增加经营现金流量。
（2）投资方面
1.丰富产品线。经过数十年的积累和转型升级期间的深度耕耘，公司已拥有包括装载机、挖掘机、叉车等十二类整机产品线，和完整的配件、服务等后市场业务，能夠为客户提供多组合设备方案与完善的售后服务体系。柳工依托多元化产品线的全系列解决方案跃然纸上，这样的成果是与“提供全套和全生命周期全面解决方案的能力”的战略举措是相匹配的。
2.自制关键零部件。转型升级期间成立的采埃孚柳州驱动桥有限公司和广西康明斯工业动力有限公司，引领公司进入自主研发和生产传动系统和发动机产品领域，使得关键零部件自给率有所提升。与2015年相比，2016年在核心零部件自制率方面总体有所提升，一定程度降低了采购成本，并提升公司整机与关键零部件相匹配的能力，拉大与竞争对手的差异，形成品牌溢价，这与“迅速弥补能力短板，沿价值链前段加速发展核心零部件”的战略举措也是不谋而合的。
（3）营运资本方面
1.优化存货管理：①开发区域化销售企划，因地制宜地销售来改善存货周转，达到去产能的战略要求；②通过技术改造、工艺提升等方式提高生产效率，降低存货的生产周期，同时这也是使得新产品更符合政策、客户需要的一条路径，推动存货的售出，使得存货数量质量均保持在较优水准；③与供应商和经销商共同形成一条完整的高效互惠产业链，在上游与供应商按经营周期订立采购协议避免资金浪费，在下游与经销商疏通销货渠道减少库存压力，同时还要有一定的机制确保产业链的正常运转，通过提高产业链的效率来达到柳工降低库存的要求；④还可以利用投资战略建议中的网络工程机械门户，使老客户有新体验并争取潜在客户，打响去库存收缩战。同时仍要加强存货的保管意识，避免不必要的损失。
2.加速应收账款周转：①由于转型升级期间供过于求，属于买方市场，在议价上购买者更具有主动权，又由于这期间柳工应收账款总额增长而一年内到期的款项却在减少，此时亟需开设客户资信系统，交易前对客户信用和资产真实性严格审查，落实对应收账款的责任；②在回款困难的情况下，可以调整商业信用政策，减少零首付和分期付款，尝试采用融资租赁和按揭等模式，提高周转率，尽量从源头扼杀呆账的可能；③把回款质量与相应的销售团队业绩相挂钩，增强员工对管理应收账款的意识从而遏制风险，提高应收周转效率；④实施应收账款资产证券化（ABS），将柳工应收账款以后回流的资金，打包分割作为证券发行，投资者能享有未来回收的现金流入，公司也能提前回收资金。应收账款ABS可以推动柳工营运资本周转，还可以发掘新的筹资方式、优化资产结构，为同行业的应收账款管理引路导航。
作者简介：左淑瑶（1992年），女，汉族，广西昭平，硕士研究生，国电广西水电开发有限公司，方向企业财务与会计。
陈露（1993年），女，汉族，广西南宁，硕士研究生，广西财经学院，方向企业财务与会计。
[1] 万敏.基于经济周期与产业周期的企业财务战略适应性研究[J].财会通讯，2014（07）：92-94.
[2] 洪兴银.准确认识供给侧结构性改革的目标和任务[J].中国工业经济，2016（06）：14-21.
[3] 常华兵.推进企业供给侧改革的财务策略[J].企业经济，2017（08）：46-52.