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刘丽住在河北燕郊的姐姐家，她早上八点半到民生银行北京二环的一个支行开早会，愿望是转为正式员工，这样她可以在附近租个房子，通勤不用花费三四个小时。
刘丽是社会招聘的客户经理，她的工作是在西二环的一个小区里，给附近居民提供服务。
上午10点多，一位年近60的阿姨来到民生银行北京富力社区支行，向客户经理咨询，她的理财产品本月30日到期，可代替的理财服务有哪些。阿姨刚从菜场买菜回来，手里拎着一根葱。
这家社区支行位于北京东三环的富力城附近。它像个小号的民生银行：一进门是便民增值服务区，设置了拉卡拉、客户服务专用电话，以及菜篮子便民服务平台3个自助设备。
两位顾客正在走道右边的ATM上办理自助存取款业务。走道左边有一张桌子，上面放着理财产品的宣传页，以及各项服务的收费明细—这本明细上有个显眼的二维码，扫描进入后，是一些理财知识介绍。
这种分布在大型社区附近的微型银行是银行业正在推行的“社区银行”。
作为传统银行的新型网点，它的面积从30至100平方米不等，提供不涉及现金的金融服务业务，比如理财产品销售，开设银行卡账户，自动存取款等。当然，它也会嵌入能购买荷兰豆、花生油、机票火车票等日常用品的自助设备。
有的社区银行配备两三个客户经理，有的不配备员工。
作为银行服务与社区业主的联络点，它有时也被称为金融便利店。它和传统银行网点的区别除了规模和运营成本更低，更重要的不同在于后者的开设需得到监管机构严格的审批。
当然，社区银行网点设立的最终目的，对银行来说，还是为了赚钱，只不过这一次它们的切入点从服务开始。
率先开办社区银行网点的是民生银行。
民生银行自2013年下半年开始举全行之力迅速在全国铺设社区银行。截至2014年年底，民生社区银行网点（含全功能自助银行）达4902家，其中经监管机构批准挂牌的社区支行为743家，远超同期开展社区银行的光大银行、兴业银行与平安银行。仅民生银行社区银行金融项目下的金融资产余额就已经超过700亿元，有效客户超过30万户。
4902家是什么概念，一个可参考的数据是截至2013年年底，民生银行传统网点数量为852个，也就是说，通过社区银行网点的形式，民生银行网点数在一年内增长了5倍多。
这怎么看都是一个冒进的扩张计划。监管机构习惯性地表现出担忧—民生社区银行业务铺开半年后的2013年12月13日，银监会发布《关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》，这被市场解读为“叫停”社区银行扩张冲动。
从实际效果来看，这相当于监管机构给疯狂的狂张计划来了一次“速冻”。
一时间，市场更关心的是，那些正在扩张中的社区银行网点该何去何从。
“银监会下通知后，已经开的社区银行仍然还在做，但更加规范，有些业务尽量避免，比如远程开卡。银监会也没说让停，原则上是可以做的，但要搞成牌照制。”民生银行北京一家社区银行的负责人王宏在此后不久接受《第一财经周刊》采访时称。那段时间，王宏非常忙碌。
在此之前，民生银行已经悄悄开启了社区网点的扩张之路。
2013年年中，王宏和他的团队几乎走访了北京800户以上的全部社区，合适的地点全部报备，在他看来“几乎没有遗漏”。内部调研数据显示，2013年北京上千户社区有3000家，民生银行的目标是要做2000家，而通过审批的只有700家，正式营业的还不到300家。从2013年7月开始，每天有几十家通过审批。
正如监管所担忧的，这种快速的批发式扩张的确带来了隐患。
中国银行业的经营严重同质化是不争的事实。为抢占先机，而又不会被股份制银行模仿，民生银行不得不“抢跑”。
一个明显的表现是，在2013年7月前后，民生银行把北京目标社区大门口左右两边的第一家和第二家位置都列为选址对象，并展开前期调研工作。
第一批选址目标包括民宅、底商，参差不齐—由于设立门槛不高，出现“假网点”也并非不可能。让人感到混乱与不安的原因，还源于那些将被安排到社区银行网点的员工。
民生银行已有的员工编制满足不了社区银行网点“疯狂”的扩张速度，新增员工不得不从社会招聘，大多在当时没有正式合同，这些员工的职业生涯依赖于社区网点的业务发展情况。
据王宏透露，其实，银监会下文的两三个月前，民生银行与银监会的相关人士就沟通过社区银行的构想。不过当时民生银行是这样描述的：便民服务站，主要业务是蔬菜到家、物流中转、包裹存放，以及拉卡拉、维络城机器的铺放，相关监管人士的态度为默许。
事后证明，民生社区银行网点的业务范围与发展速度超出了监管机构的“理解”，他们不但远程发卡，还在网点中推销理财产品。从监管机构的角度上讲，他们希望业务的发展能更加稳定有序。
突如其来的“叫停”通知，让民生银行社区银行下面网点的员工有些措手不及。“银行内部，团队里面有一部分负面情绪，大家都比较着急。”王宏说。
最尴尬的事情莫过于已经开始施工的网点。“总行并没有下文给指导意见，在当时，出租房子的业主正面临收不到钱的问题。”王宏说，他最大的挑战在于，要逐个跟客户进行解释。
新进员工的招聘速度也随之降低了。
好消息是，半年左右，监管机构开始向社区银行网点颁发牌照，民生银行获得了超过700个牌照，是银行业中获得社区银行牌照最多的。
事实上，民生银行的社区银行战略，多少都有点不得已的味道，它是股份制银行在现有条件与机制下寻求创新之路的一个缩影。
从2013年7月起，中国放开金融机构贷款利率管制，随着利率市场化的深入，存款利率的开放成为趋势，这意味着银行业将面对市场化的息差挑战。阿里巴巴与腾讯等网络银行及互联网金融已加入竞争行列，它们导流了那些可能给银行带来收益的存款，在存、兑、汇业务方面与银行形成了竞争，如今，它们已开始蚕食理财产品与信用卡业务的份额。 由此引发的焦虑感在股份制银行中体现得更明显—它们的网点不多，这意味着获取存款的渠道不足；相较于四大行，它们缺乏大客户资源，如果不做出更多的创新，寻找到更多差异化路径，经营局面将面对较大挑战。
民生银行亦如此。
这项看似冲动冒进的社区银行战略，民生银行早有筹划。
民生银行总行金融同业部总经理、时任民生银行零售部总经理赵志敏在2013年12月4日亚洲金融论坛演讲时提到，当中国银行业还没有走出大公司业务转型热浪时，民生银行就第一个介入小微，并将其定位为发展战略，2013年实施小微转型。
转型目标，就是其前董事长董文标提到的“聚焦小微，打通两翼”。“一翼是打通公司业务的产业链，另一翼是打通传统零售。传统零售的新做法就是推出小区金融，把渠道和服务下沉同时落地，关注小微客户家庭、生活圈子以及员工的财富管理需求。”赵志敏说。
这个转型计划看起来脉落清晰，不过民生银行没什么经验，同质化的中国银行业也缺乏可供参考的蓝 本。
这个设想的灵感来自美国。在筹备社区银行战略时，民生把目光瞄准了以零售业务著称、社区网点闻名的美国富国银行。
富国银行重视渠道建设，柜台、自助机、网络和电话等渠道建设十分完善，在美国拥有超过9000家门店。它的核心业务是吸收存款和放贷。社区银行存款是富国银行低成本核心存款的主要来源。它面向难以从大银行获得贷款的当地小企业、农场主提供资金支持，获取较高净利差。
民生银行发展规划部高级经理刘燕为FT撰文时引述的数据显示，美国联邦存款保障机构（FDIC）统计，1985年社区银行占美国银行总数的97%，到2012年占比略有下降，但仍有94%。
美国的经验给民生银行带来了启发。据王宏透露，在推行社区银行战略前，民生银行管理层曾多次前往美国考察，在2013年全面铺开前，管理层又单独前往考察。
问题在于，诞生于美国土壤的富国模式是否适用于中国。
美国的社区，占地面积更广，但集中度并不高，与国内情况并不同。“网点建设这块没法学，我们学的是服务。”王宏说。
时至如今，这个如内部创业一样的新项目，正不断经受考验。和监管层的担忧相比，实际的运营困难更具挑战性。
一位要求匿名的民生银行北京某社区支行客户经理接受《第一财经周刊》采访时透露，他们所在支行的4个社区银行，总体业绩是亏损的。
从整体发展角度来看，项目前期开发与投入是必要的，但对分行与支行来说，它们还需要面对来自银行的总体考核，亏损对他们总归是包袱。
“一个点成本200万至300万元（主要是房租，还有水电、人工），全都是支行负担，支行叫苦，不知道怎么办。”上述社区支行客户经理说。
在他看来，社区银行“不要亏太多就可以了”。据他透露，原行长毛晓峰在任时甚至提出，渠道这么大，以后几个亿、几十亿打包总能卖出去。
社区银行的负责人们也相互勉励。
不久前，民生银行召开了一次社区银行行长业务交流会，全国有代表性的支行行长前往参加，与总行相关负责人交流，负责人每餐轮流和大家吃饭，现场气氛慷慨激昂，都觉得社区银行这事儿能做成。
支行行长们建立了一个微信群，他们经常在里面交流，比如谁做了什么活动效果比较好，或者客户喜欢什么小礼品，互通有无，互相支持。
吸引客户，做活动，让大家与银行员工做朋友，这在中国的银行业中较为罕见，至少，那些大行们还“不太屑于此”。但这可能成为民生银行的竞争力—把小区客户手里的存款放到自己的银行。
富国银行高级副总裁Mark McCormick曾在接受《第一财经周刊》采访时说，富国的社区银行一般将人性化、特色化服务作为其最重要的竞争优势。
支行行长们正在学习这点。一个富国银行客户，在银行要一杯咖啡，坐一下午，像泡吧一样—在王宏看来，相似的场景往往发生在中国银行业的高端客户中。
民生银行国贸支行富力社区支行副行长王明明为此绞尽脑汁。在富力支行，每个月组织3至4次小型活动，一个季度一次大型活动，包括羽毛球比赛、二月二理发、甚至还有摘草莓与摄影活动。
除了这些，他们还与居委会、物业管理进行合作，比如在居委会的便民服务区域摆放民生社区银行的标识。在去年物业主办的万圣节舞会上，富力支行除了主动出节目，还帮助协调秩序—这个活动上，露出了民生银行的Logo。
富力支行的员工也没放过社区边上的蛋糕店。他们尝了蛋糕后觉得味道不错，和蛋糕店谈一个折扣价，向富力支行的客户推荐。
富力支行所属的民生银行北京国贸支行副行长刘春志在接受《第一财经周刊》采访时说，他所辖的国贸支行有5个社区支行，他的日常工作就包括审查支行报上来的活动方案。为了贴近居民，针对不同的节日，民生都会开展不同的活动，说起这点，他尴尬地笑了笑，他们把中外节日都积攒起来，打算一个一个地过。
在《第一财经周刊》记者随机走访的北京与广州的10多个社区银行网点中，有的门口立个牌子写着买理财产品送大白菜；有的放了电脑，供客户上网。位于北京双花园南里小区门口的民生银行合生国际社区银行，15平方米左右的理财室几乎就是一个儿童房，里面摆放着儿童书架和图书，墙上贴了黄色、红色与呈星星样式的贴纸，门口的摇摇车也是好几家社区银行的“标配”。夏天，很多附近的居民都会带着孩子来玩摇摇车。
看得出来，在这些中国版的社区银行中，民生银行的员工正在想办法拉拢与社区客户之间的关系，以带动存款、理财等业务发展，但从社区支行工作人员的反馈来看，效果不如预期理想。
“业务量不是很高，现在搞活动，就是要让社区的人了解、认可我们。这需要一个过程。”王明明说。民生银行国贸支行副行长刘春志则显得更有信心：“总行目标是两年内自负盈亏，我们想在一年半实现。” 这也意味着诸如刘丽这样的员工转正日期变得不确定。“网点几个小孩，有时他们在小区待一天，一张卡都开不上，开了也一分钱没有。”上述那位不愿具名的民生北京社区银行客户经理说。
像任何快速扩张的网点一样，社区银行网点无法回避人才参差不齐的状况。
去年一家社区银行开业时，一个刚入职的女孩在周边社区挨个敲门聊，认识好多老人，有的觉得她挺勤快，往民生社区网点的卡上转一笔额度较高的资金，在账上趴几 天。
但也会出现尴尬的丢单情况：比如，客户说要取300万元现金，经验不足的员工回答说，我们没那么多钱。客户听完就走了。
不过，也有许多员工把到社区工作视为一次创业机会。80后王明明虽然以前也带领几十人的理财团队，但现在社区支行管理内容更加综合、全面。刘春志也在考虑，所辖社区银行员工未来的晋升路径。
把社区银行网点放到更大的银行业经营大环境中来看，它也反映出了银行业对网点形态与趋势变化的重新审视。从银行业网点最多的中国邮政储蓄银行的经验来看，它的确体现出了网点对存款的拉动优势。但另一方面，网点数居于前列的中国工商银行，却正在削减网点。
2014年，工行共减少营业网点128个，这是国有大行首次在物理网点上出现负增长。同时，过去一年，工行、中行、建行与交行在柜员配备一栏中，均比2013年有明显减少，其中工行一年减少柜员达1.2024万人，占总柜员人数的10%。
这也体现出了国有大型商业银行与股份制银行在网点方面态度的转变，以及网点形态发生的新变化。社区银行网点较低的运营成本，带来了更多可能性，而传统网点居高不下的运营成本，也正在成为银行盈利提升的难点之一。
王宏在2013年银监会下文后曾给《第一财经周刊》记者算过一笔账，社区银行初期投入成本，包括房租，人力和固定资产约为一年100多万元，其后每年约为70万元。假设一个社区银行能获取社区中1/2的居民为客户，每个有效客户存款10万元，在加上理财资产，这就是笔挺好的生意。
接下来更大的悬念在于，社区网点怎么通过提升服务，使得预期的产出效果得以显现。
民生银行已探索了各种方法，比如，和北大荒、中粮合作，如果确定客户是通过民生银行社区店二维码导入，北大荒将会与民生银行分成。在不怎么赚钱、培养客户的同时，一些社区网点已经试着把合作伙伴拉进来，进行营收的平衡。
此外，如何使成本更低的社区银行网点商业价值尽快体现，民生银行也正在接受挑战。它不仅体现在存款的拉动、合作伙伴的分成、贷款信息的收集，更重要的是信用评估体系的数据收集与建设。
在社区银行网点，大多约有3名员工，除了日常工作，他们还负责完善社区银行系统。这个系统记录当日见到的客户信息，比如，姓名、卡号、需求和职业等。把信息录入系统，是社区银行员工的奖金来源之一。这个系统有别于银行原有的业务数据库，后者只有业务发生时才会录入，但社区系统无论是否发生业务，都进行录 入。
相较于腾讯、阿里巴巴等通过追寻互联网“足迹”的方式获得动态数据，社区网点获得软数据的方式显得更原始。富国银行的经验则是，“软数据”一般靠提供个性化服务、并与借款人亲身互动才能搜集到。这使得社区银行可以控制信息不透明的借款人的贷款风险，并降低贷后管理成本。
从竞争角度讲，在软数据的获得与挖掘上，社区网点还需要更精确的方式，也更需要与时间赛跑。
刘丽是社会招聘的客户经理，她的工作是在西二环的一个小区里，给附近居民提供服务。
上午10点多，一位年近60的阿姨来到民生银行北京富力社区支行，向客户经理咨询，她的理财产品本月30日到期，可代替的理财服务有哪些。阿姨刚从菜场买菜回来，手里拎着一根葱。
这家社区支行位于北京东三环的富力城附近。它像个小号的民生银行：一进门是便民增值服务区，设置了拉卡拉、客户服务专用电话，以及菜篮子便民服务平台3个自助设备。
两位顾客正在走道右边的ATM上办理自助存取款业务。走道左边有一张桌子，上面放着理财产品的宣传页，以及各项服务的收费明细—这本明细上有个显眼的二维码，扫描进入后，是一些理财知识介绍。
这种分布在大型社区附近的微型银行是银行业正在推行的“社区银行”。
作为传统银行的新型网点，它的面积从30至100平方米不等，提供不涉及现金的金融服务业务，比如理财产品销售，开设银行卡账户，自动存取款等。当然，它也会嵌入能购买荷兰豆、花生油、机票火车票等日常用品的自助设备。
有的社区银行配备两三个客户经理，有的不配备员工。
作为银行服务与社区业主的联络点，它有时也被称为金融便利店。它和传统银行网点的区别除了规模和运营成本更低，更重要的不同在于后者的开设需得到监管机构严格的审批。
当然，社区银行网点设立的最终目的，对银行来说，还是为了赚钱，只不过这一次它们的切入点从服务开始。
率先开办社区银行网点的是民生银行。
民生银行自2013年下半年开始举全行之力迅速在全国铺设社区银行。截至2014年年底，民生社区银行网点（含全功能自助银行）达4902家，其中经监管机构批准挂牌的社区支行为743家，远超同期开展社区银行的光大银行、兴业银行与平安银行。仅民生银行社区银行金融项目下的金融资产余额就已经超过700亿元，有效客户超过30万户。
4902家是什么概念，一个可参考的数据是截至2013年年底，民生银行传统网点数量为852个，也就是说，通过社区银行网点的形式，民生银行网点数在一年内增长了5倍多。
这怎么看都是一个冒进的扩张计划。监管机构习惯性地表现出担忧—民生社区银行业务铺开半年后的2013年12月13日，银监会发布《关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》，这被市场解读为“叫停”社区银行扩张冲动。
从实际效果来看，这相当于监管机构给疯狂的狂张计划来了一次“速冻”。
一时间，市场更关心的是，那些正在扩张中的社区银行网点该何去何从。
“银监会下通知后，已经开的社区银行仍然还在做，但更加规范，有些业务尽量避免，比如远程开卡。银监会也没说让停，原则上是可以做的，但要搞成牌照制。”民生银行北京一家社区银行的负责人王宏在此后不久接受《第一财经周刊》采访时称。那段时间，王宏非常忙碌。
在此之前，民生银行已经悄悄开启了社区网点的扩张之路。
2013年年中，王宏和他的团队几乎走访了北京800户以上的全部社区，合适的地点全部报备，在他看来“几乎没有遗漏”。内部调研数据显示，2013年北京上千户社区有3000家，民生银行的目标是要做2000家，而通过审批的只有700家，正式营业的还不到300家。从2013年7月开始，每天有几十家通过审批。
正如监管所担忧的，这种快速的批发式扩张的确带来了隐患。
中国银行业的经营严重同质化是不争的事实。为抢占先机，而又不会被股份制银行模仿，民生银行不得不“抢跑”。
一个明显的表现是，在2013年7月前后，民生银行把北京目标社区大门口左右两边的第一家和第二家位置都列为选址对象，并展开前期调研工作。
第一批选址目标包括民宅、底商，参差不齐—由于设立门槛不高，出现“假网点”也并非不可能。让人感到混乱与不安的原因，还源于那些将被安排到社区银行网点的员工。
民生银行已有的员工编制满足不了社区银行网点“疯狂”的扩张速度，新增员工不得不从社会招聘，大多在当时没有正式合同，这些员工的职业生涯依赖于社区网点的业务发展情况。
据王宏透露，其实，银监会下文的两三个月前，民生银行与银监会的相关人士就沟通过社区银行的构想。不过当时民生银行是这样描述的：便民服务站，主要业务是蔬菜到家、物流中转、包裹存放，以及拉卡拉、维络城机器的铺放，相关监管人士的态度为默许。
事后证明，民生社区银行网点的业务范围与发展速度超出了监管机构的“理解”，他们不但远程发卡，还在网点中推销理财产品。从监管机构的角度上讲，他们希望业务的发展能更加稳定有序。
突如其来的“叫停”通知，让民生银行社区银行下面网点的员工有些措手不及。“银行内部，团队里面有一部分负面情绪，大家都比较着急。”王宏说。
最尴尬的事情莫过于已经开始施工的网点。“总行并没有下文给指导意见，在当时，出租房子的业主正面临收不到钱的问题。”王宏说，他最大的挑战在于，要逐个跟客户进行解释。
新进员工的招聘速度也随之降低了。
好消息是，半年左右，监管机构开始向社区银行网点颁发牌照，民生银行获得了超过700个牌照，是银行业中获得社区银行牌照最多的。
事实上，民生银行的社区银行战略，多少都有点不得已的味道，它是股份制银行在现有条件与机制下寻求创新之路的一个缩影。
从2013年7月起，中国放开金融机构贷款利率管制，随着利率市场化的深入，存款利率的开放成为趋势，这意味着银行业将面对市场化的息差挑战。阿里巴巴与腾讯等网络银行及互联网金融已加入竞争行列，它们导流了那些可能给银行带来收益的存款，在存、兑、汇业务方面与银行形成了竞争，如今，它们已开始蚕食理财产品与信用卡业务的份额。 由此引发的焦虑感在股份制银行中体现得更明显—它们的网点不多，这意味着获取存款的渠道不足；相较于四大行，它们缺乏大客户资源，如果不做出更多的创新，寻找到更多差异化路径，经营局面将面对较大挑战。
民生银行亦如此。
这项看似冲动冒进的社区银行战略，民生银行早有筹划。
民生银行总行金融同业部总经理、时任民生银行零售部总经理赵志敏在2013年12月4日亚洲金融论坛演讲时提到，当中国银行业还没有走出大公司业务转型热浪时，民生银行就第一个介入小微，并将其定位为发展战略，2013年实施小微转型。
转型目标，就是其前董事长董文标提到的“聚焦小微，打通两翼”。“一翼是打通公司业务的产业链，另一翼是打通传统零售。传统零售的新做法就是推出小区金融，把渠道和服务下沉同时落地，关注小微客户家庭、生活圈子以及员工的财富管理需求。”赵志敏说。
这个转型计划看起来脉落清晰，不过民生银行没什么经验，同质化的中国银行业也缺乏可供参考的蓝 本。
这个设想的灵感来自美国。在筹备社区银行战略时，民生把目光瞄准了以零售业务著称、社区网点闻名的美国富国银行。
富国银行重视渠道建设，柜台、自助机、网络和电话等渠道建设十分完善，在美国拥有超过9000家门店。它的核心业务是吸收存款和放贷。社区银行存款是富国银行低成本核心存款的主要来源。它面向难以从大银行获得贷款的当地小企业、农场主提供资金支持，获取较高净利差。
民生银行发展规划部高级经理刘燕为FT撰文时引述的数据显示，美国联邦存款保障机构（FDIC）统计，1985年社区银行占美国银行总数的97%，到2012年占比略有下降，但仍有94%。
美国的经验给民生银行带来了启发。据王宏透露，在推行社区银行战略前，民生银行管理层曾多次前往美国考察，在2013年全面铺开前，管理层又单独前往考察。
问题在于，诞生于美国土壤的富国模式是否适用于中国。
美国的社区，占地面积更广，但集中度并不高，与国内情况并不同。“网点建设这块没法学，我们学的是服务。”王宏说。
时至如今，这个如内部创业一样的新项目，正不断经受考验。和监管层的担忧相比，实际的运营困难更具挑战性。
一位要求匿名的民生银行北京某社区支行客户经理接受《第一财经周刊》采访时透露，他们所在支行的4个社区银行，总体业绩是亏损的。
从整体发展角度来看，项目前期开发与投入是必要的，但对分行与支行来说，它们还需要面对来自银行的总体考核，亏损对他们总归是包袱。
“一个点成本200万至300万元（主要是房租，还有水电、人工），全都是支行负担，支行叫苦，不知道怎么办。”上述社区支行客户经理说。
在他看来，社区银行“不要亏太多就可以了”。据他透露，原行长毛晓峰在任时甚至提出，渠道这么大，以后几个亿、几十亿打包总能卖出去。
社区银行的负责人们也相互勉励。
不久前，民生银行召开了一次社区银行行长业务交流会，全国有代表性的支行行长前往参加，与总行相关负责人交流，负责人每餐轮流和大家吃饭，现场气氛慷慨激昂，都觉得社区银行这事儿能做成。
支行行长们建立了一个微信群，他们经常在里面交流，比如谁做了什么活动效果比较好，或者客户喜欢什么小礼品，互通有无，互相支持。
吸引客户，做活动，让大家与银行员工做朋友，这在中国的银行业中较为罕见，至少，那些大行们还“不太屑于此”。但这可能成为民生银行的竞争力—把小区客户手里的存款放到自己的银行。
富国银行高级副总裁Mark McCormick曾在接受《第一财经周刊》采访时说，富国的社区银行一般将人性化、特色化服务作为其最重要的竞争优势。
支行行长们正在学习这点。一个富国银行客户，在银行要一杯咖啡，坐一下午，像泡吧一样—在王宏看来，相似的场景往往发生在中国银行业的高端客户中。
民生银行国贸支行富力社区支行副行长王明明为此绞尽脑汁。在富力支行，每个月组织3至4次小型活动，一个季度一次大型活动，包括羽毛球比赛、二月二理发、甚至还有摘草莓与摄影活动。
除了这些，他们还与居委会、物业管理进行合作，比如在居委会的便民服务区域摆放民生社区银行的标识。在去年物业主办的万圣节舞会上，富力支行除了主动出节目，还帮助协调秩序—这个活动上，露出了民生银行的Logo。
富力支行的员工也没放过社区边上的蛋糕店。他们尝了蛋糕后觉得味道不错，和蛋糕店谈一个折扣价，向富力支行的客户推荐。
富力支行所属的民生银行北京国贸支行副行长刘春志在接受《第一财经周刊》采访时说，他所辖的国贸支行有5个社区支行，他的日常工作就包括审查支行报上来的活动方案。为了贴近居民，针对不同的节日，民生都会开展不同的活动，说起这点，他尴尬地笑了笑，他们把中外节日都积攒起来，打算一个一个地过。
在《第一财经周刊》记者随机走访的北京与广州的10多个社区银行网点中，有的门口立个牌子写着买理财产品送大白菜；有的放了电脑，供客户上网。位于北京双花园南里小区门口的民生银行合生国际社区银行，15平方米左右的理财室几乎就是一个儿童房，里面摆放着儿童书架和图书，墙上贴了黄色、红色与呈星星样式的贴纸，门口的摇摇车也是好几家社区银行的“标配”。夏天，很多附近的居民都会带着孩子来玩摇摇车。
看得出来，在这些中国版的社区银行中，民生银行的员工正在想办法拉拢与社区客户之间的关系，以带动存款、理财等业务发展，但从社区支行工作人员的反馈来看，效果不如预期理想。
“业务量不是很高，现在搞活动，就是要让社区的人了解、认可我们。这需要一个过程。”王明明说。民生银行国贸支行副行长刘春志则显得更有信心：“总行目标是两年内自负盈亏，我们想在一年半实现。” 这也意味着诸如刘丽这样的员工转正日期变得不确定。“网点几个小孩，有时他们在小区待一天，一张卡都开不上，开了也一分钱没有。”上述那位不愿具名的民生北京社区银行客户经理说。
像任何快速扩张的网点一样，社区银行网点无法回避人才参差不齐的状况。
去年一家社区银行开业时，一个刚入职的女孩在周边社区挨个敲门聊，认识好多老人，有的觉得她挺勤快，往民生社区网点的卡上转一笔额度较高的资金，在账上趴几 天。
但也会出现尴尬的丢单情况：比如，客户说要取300万元现金，经验不足的员工回答说，我们没那么多钱。客户听完就走了。
不过，也有许多员工把到社区工作视为一次创业机会。80后王明明虽然以前也带领几十人的理财团队，但现在社区支行管理内容更加综合、全面。刘春志也在考虑，所辖社区银行员工未来的晋升路径。
把社区银行网点放到更大的银行业经营大环境中来看，它也反映出了银行业对网点形态与趋势变化的重新审视。从银行业网点最多的中国邮政储蓄银行的经验来看，它的确体现出了网点对存款的拉动优势。但另一方面，网点数居于前列的中国工商银行，却正在削减网点。
2014年，工行共减少营业网点128个，这是国有大行首次在物理网点上出现负增长。同时，过去一年，工行、中行、建行与交行在柜员配备一栏中，均比2013年有明显减少，其中工行一年减少柜员达1.2024万人，占总柜员人数的10%。
这也体现出了国有大型商业银行与股份制银行在网点方面态度的转变，以及网点形态发生的新变化。社区银行网点较低的运营成本，带来了更多可能性，而传统网点居高不下的运营成本，也正在成为银行盈利提升的难点之一。
王宏在2013年银监会下文后曾给《第一财经周刊》记者算过一笔账，社区银行初期投入成本，包括房租，人力和固定资产约为一年100多万元，其后每年约为70万元。假设一个社区银行能获取社区中1/2的居民为客户，每个有效客户存款10万元，在加上理财资产，这就是笔挺好的生意。
接下来更大的悬念在于，社区网点怎么通过提升服务，使得预期的产出效果得以显现。
民生银行已探索了各种方法，比如，和北大荒、中粮合作，如果确定客户是通过民生银行社区店二维码导入，北大荒将会与民生银行分成。在不怎么赚钱、培养客户的同时，一些社区网点已经试着把合作伙伴拉进来，进行营收的平衡。
此外，如何使成本更低的社区银行网点商业价值尽快体现，民生银行也正在接受挑战。它不仅体现在存款的拉动、合作伙伴的分成、贷款信息的收集，更重要的是信用评估体系的数据收集与建设。
在社区银行网点，大多约有3名员工，除了日常工作，他们还负责完善社区银行系统。这个系统记录当日见到的客户信息，比如，姓名、卡号、需求和职业等。把信息录入系统，是社区银行员工的奖金来源之一。这个系统有别于银行原有的业务数据库，后者只有业务发生时才会录入，但社区系统无论是否发生业务，都进行录 入。
相较于腾讯、阿里巴巴等通过追寻互联网“足迹”的方式获得动态数据，社区网点获得软数据的方式显得更原始。富国银行的经验则是，“软数据”一般靠提供个性化服务、并与借款人亲身互动才能搜集到。这使得社区银行可以控制信息不透明的借款人的贷款风险，并降低贷后管理成本。
从竞争角度讲，在软数据的获得与挖掘上，社区网点还需要更精确的方式，也更需要与时间赛跑。