论文部分内容阅读
营销竞争的发展就像一个螺旋式上升的历程，在竞争处于胶着状态时，突破僵局必须依赖对竞争力根本要素的重新打造，而不是战术的修修补补。
产品就是一个构成竞争力的根本要素，它是市场征战的基本武器，而有效的产品管理模式，则是保证产品“杀伤力”，并且不断产出竞争利器的“兵工厂”。
K是一家生产经营洗涤用品的企业，目前主要销售区域集中于华南、华东和华中，在二线品牌中处于领先位置，2003年销售额达到3亿元左右。由于竞争白热化和原辅料成本上涨，洗涤行业的毛利空间日渐缩小，这给K企业带来了极大的生存压力。通过分析他们发现，虽然近几年产品的销售不断增长，但是销售增长的幅度和利润增长的趋势却不断下滑，而且一个严重的问题是，老产品的销售增长处于停滞状态，而新产品推出后却难以取得较好的市场表现。K企业认识到，要改变目前的局面，必须从新品研发上打开突破口，只有不断推出有冲击力的新产品，才能从销售困境中突围。但是，如何才能推出成功的新品?新品推出后如何保障良性成长?新产品与老产品之间如何协调?于是，K企业打算导人产品管理体系来改变现状，但是其之前从来没有接触过产品管理，究竟该如何开展呢? (企业具体情况见下文相关部分介绍，下同)
Y是一家休闲食品企业，销售区域覆盖全国市场，至2004年销售规模已经超过5亿元。2002年以来，Y企业每年的增长幅度都超过50％，但在快速发展的同时又感到深深的困惑。其一，尽管总的销售规模在迅速增长，但是到目前为止还没有形成真正意义上的长销产品，基本上都是每年有一类产品异军突起，然后在次年就迅速暗淡下来，Y企业不得不靠拼命推出新品来促进销售增长，压力越来越大，如何才能使产品的寿命延长?其二，随着产品线日益丰富，Y企业感受到了管理的混乱，现在产品的SKU数量将近100个，究竟应该如何组合、每类产的营销策略应该如何规划、产品结构应该如何优化、整体利润应该如何提升等等，都让Y企业苦恼。于是，产品管理的想法开始提上日程，但是应该如何实施呢?
产品管理模式从哪里来
产品管理无定式
中国企业在导人产品管理时应该采用何种模式呢?如果撇开某个具体的企业而言，这个结论是很难做出的。一般来说，产品管理模式的类型大体上可以分为：经营型、决策型、协调型、研发型、推广型。经营型产品管理就是以宝洁公司为代表的全球产品管理典范，产品经理对某类产品的经营过程承担全责，对产品的整体规划和资源配置具有极大的权力；决策型产品管理指产品经理的职能主要是为企业高层提供决策依据，产品经理的角色更加倾向于市场研究经理，只不过是围绕某类产品进行；协调型产品管理指产品经理的职能主要是协调产供销物等各部门之间的工作关系，并为一线部门提供完善的后台服务，是各部门业务运作过程中的润滑剂；研发型产品管理指产品经理的职能主要是承担新产品的研发及上市，这更加适合产品技术含量较高或者新品需求频繁的行业；推广型产品管理指产品经理的职能主要是承担产品的全面市场推广拓展，产品经理的角色相当于某类产品的推广经理。
尽管可以对产品管理的类型进行以上划分，但是一旦涉及到具体的企业，比如本文案例中的K企业和Y企业，在整个运作模式和其中的流程、规范、标准等方面就会表现出风格各异的特色，绝不能简单套用以上某种类型的模式。可以说，产品管理在应用到中国本土企业时，是一种最具个性化的营销实践，不同的企业要采用不同的产品管理模
原点在于整体战略思路
既然产品管理无定式，那么企业导人产品管理模式的起始点应该如何确定?
能否建立清晰的营销模式，取决于企业能否清晰地认识自己的营销战略选择。因此，要确定采用何种产品管理模式，必须从分析企业的战略思路人手。
K企业导入产品管理的起因在于老产品销售停滞而新产品表现不佳，它希望能够推出成功的新品，并且使新品得到良性成长，同时老品也能同步发展；另外，从洗涤行业的特点看，对产品的功能特性要求很高，K企业必须从产品技术特性方面打开一个缺口。由此，我们不难看出K企业的战略思路：推出成功的新产品并且使其健康成长——这就是K企业走出困境的战略核心。无论K企业采取何种类型的产品管理模式，新品研发及维护都将成为产品经理的核心职能，这也就是K企业导入产品管理模式的起始点。
而Y企业，则面临缺乏长销产品的窘境，每类产品只有一年左右的销售高峰期；同时产品的SKU数量不断增多，给管理带来较大混乱。Y企业的愿望在于保障每类产品的持续成长，同时对产品结构进行优化组合，从而能够获得最大化的利润。那么，Y企业的战略思路是：构建一个完善的产品体系，能够使每类产品做大做强。这就表明，负责某类产品的销售规模和利润水平不断提升，并且拥有良好的市场基础，将成为其产品经理的核心职能。
通过对以上两家企业的分析我们可以了解，要有效导人产品管理模式，就必须完全从企业的战略出发，这就是产品管理模式的原点。只有遵循这个基本原则，才能够从实际出发设计出最富实效的产品管理模式。
现有营销模式是基础
产品管理模式是企业整体营销运作模式的一部分，不能脱离整体营销模式。因此，企业必须明晰自己的整体营销运作模式，再从中提炼出相适应的产品管理模式。
K企业当前的情况是，新品研发、渠道拓展和渠道推广是其营销过程中的三项关键业务，其中在渠道拓展和渠道推广环节已经形成了其核心竞争能力，这是一种以渠道运作为核心的营销模式(关于整体营销模式的提炼请参见《销售与市场》2005年8期《提炼实效的营销模式》一文)。在这种营销模式下，要让产品管理模式充分发挥作用，就必须尊重K企业的现有核心能力，因此其产品管理应该以渠道运作为基点来设计，在新品研发、产品分销、产品推广等各环节，都要考虑到是否有利于渠道运作优势的发挥，这样才能与整体营销模式融为一体，真正收到实效。
而Y企业的情况是，新品研发、新品招商、品牌传播和渠道政策是其四项关键营销业务，其核心竞争能力体现在研发产品、产品招商、渠道支持和品牌传播上，这是一种以新品推广为核心的营销模式，事实上也正是新品的成功才支撑了它的快速成长。对此，产品管理模式必须充分体现出Y企业现行营销模式的优势，一方面要继续保持这种快速反应的长处，另一方面则要在产品维护上加以强化，而非把一切都推倒重来。
从“工作”到“体系”
企业在导人产品管理模式时会涉及到两个概念：产品管理和产品管理体系。这两个概念看似差异不 大，但事实上有本质的差别，必须正确认识。
产品管理，其实质是一种职能，就是对产品进行管理。中国许多企业并不缺产品管理，而是缺乏产品管理体系。拿K、Y两家企业来讲，他们在多年的发展过程中，无时无刻不在关注着产品的发展状况：销售情况怎么样、利润情况怎么样、渠道情况怎么样、促销情况怎么样、竞争情况怎么样……一旦发生问题也都会马上采取措施。但是问题在于：第一，产品管理的职能并不全面，还有缺失；第二，产品管理的职能过于集中到老总或少数几个高层领导身上，基本上是依靠领导的个人经验判断来决定产品的发展战略。这就给企业带来了隐患。
而产品管理体系，其实质则是一种运行机制。K、Y两家企业希望导人产品管理模式，其实就是希望将依赖于个人的产品管理，改变成依赖于组织的产品管理体系。通过产品管理体系，企业可以从组织、人员、流程、制度、标准、方法、激励、考核等各方面，对产品成长的全过程进行系统管理，产品管理职能发挥得更全面，运用的手段更专业，产品成功的可能性也更大。
找到最佳的产品管理模式
提炼产品管理价值链
产品管理模式必须建立在价值链分析基础上，而要提炼出产品管理的价值链，就必须先提炼出产品管理运作的关键业务。
笔者综合研究了大量企业在产品管理上的业务活动，归纳出了产品管理中的六种业务活动类型，并将其按业务顺序排列为：市场研究一策略规划一新品研发一产销协调一分销支持一促销推广，这其实就是企业产品管理的价值链，将它应用于不同企业的具体产品管理业务，可以提炼出企业个性化的产品管理模式。
市场研究。这是产品管理的源头，要对产品进行有效的管理，就必须掌握产品发展的动态，了解产品所处的行业和市场，了解目标消费者的购买行为和态度，这将成为产品管理各项业务的开展依据。
策略规划。这是指导产品经营活动的原则和方向，缺乏策略的产品只会像无头苍蝇。需要提醒的是：目标不等于策略，而目标分解也不等于策略规划，企业必须运用专业的分析方法来明确产品的策略发展过程。
新品研发。不少企业认为新品研发是技术部门的事，产品经理又不是技术专家，怎么能统领产品研发呢?这其实是技术导向而非顾客导向的观念。新品研发的起始点只能是顾客，而不能是技术，产品经理将始终从顾客需求的角度出发，运用专业方法对产品进行测试，并对新品研发的全程进行讦估和统筹。
产销协调。在企业中没有谁能够像产品经理一样对产品发展的全程了如指掌，所以也只有产品经理能够承担起在产、供、销、物各部门之间的统筹协调。要让各部门之间对产品信息的了解对等，更要让各部门思考问题的角度能够对接，这样才能打通产品运作的各环节。
分销支持。K企业的渠道拓展、渠道推广和Y企业的新品招商、渠道政策都可以划归到本环节。凡是关系到如何能让产品更快地进入市场、更快地分销到终端的工作，就是产品经理在本环节必须考虑的事情，这也是销售人员高效工作必须得到的支援。
促销推广。这是产品管理的重点环节，凡是整体性的广告传播、公关活动、消费者促销，都必须由产品经理负责完成。在涉及到与专业服务机构协作时，产品经理必须在策略方面提供支持。此外，产品经理必须对销售一线的区域性推广进行指导和协助。
如何设计产品管理模式
综合考虑战略思路、关键业务、核心能力、行业特性、产品特性、发展阶段、人才结构、资源状况等因素，确定出产品管理价值链各环节的具体职能和业务活动，就可以形成企业个性化的产品管理模式。
我们先来看K企业的产品管理模式应该如何设计：
市场研究。K企业没有专门的信息收集和分析部门，营销系统以销售部门为重，人才结构偏重于业务型，这说明市场研究在K企业的基础非常薄弱，而市场研究需要很专业的人员，并且需要有足够的实践经验，这意味着其市场研究职能将从一片空白开始。基于此，产品经理的市场研究宜由浅入深、由简人繁，刚开始不求多么专业，而是先强化对信息的收集和分析，把研究体系建立起来，然后逐步强化研究的深度和系统性。
策略规划。K企业现行营销系统中没有策略规划的职能，仅由高层领导承担，它的策略规划体系处于空白状态。从现实出发，为了确保战略方向的正确性，高层领导的策略规划职能暂时不能减弱，产品经理可以先从策略分析人手，重点为高层领导提供充分的数据，为企业决策提供建议。
新品研发。前面分析到，新品研发及维护是K企业导入产品管理模式的起始点，因此新品研发将是产品经理的核心职能。但是，由于洗涤产品研发的技术性较强，而且K企业目前研发是由技术部门主导，这决定了产品经理还不宜统筹产品研发的全程，可先从产品概念、产品测试、新品上市规划等方面人手，逐步提高专业性和权威性，从而避免和技术部门产生矛盾。
产销协调。目前K企业的生产部门是产销协调的主导者，但生产部门不了解市场一线的状况，无法根据需求有效统筹各部门协作。因此，产品经理需要承担起产销统筹的核心，尤其要建立完整的销售需求计划体系，强化销售预测和订单处理，逐渐构建良好的均衡产销运作体系。
分销支持。如前所述，渠道运作是K企业的核心能力，因此产品经理在此环节不需过多承担职能，只需重点为销售部门提供清晰的产品策略思路，制定合理的渠道政策，并为销售一线提供充足的助销物料支持，推动销售部门高效运作。
促销推广。K企业现行促销推广的重点在于渠道，缺乏针对消费者开展品牌传播和促销推广的能力，但有不少产品偏重于大卖场、仓储超市和大中型连锁超市。这就要求产品经理必须建立系统的品牌传播和消费者促销体系，尤其要掌握低成本的促销推广方式。
综上所述，K企业的产品管理模式可以描述为：以新品研发为核心，强化品牌传播和消费者促销，逐步开始市场研究和策略规划，统筹产销衔接，为销售部门做好支持与服务。
接下来，我们再看Y企业的产品管理模式应该如何设计：
市场研究。与K企业相似，Y企业的市场研究职能现状也是一片空白，而且从人才结构看比K企业还要薄弱，因此Y企业产品经理的市场研究应定位于信息处理，初期也不要求体系化，只需要有定期的处理和传递就可以了。
策略规划。Y企业目前的策略规划职能主要是老总个人承担，Y企业发展到今天，老总个人的决策和经营起着核心作用，由此也树立起了老总的权威。在这种情况下，要构建一套完整的专业策略规划体系并不容易，这种现状仍然需要维持一段时间，老总的策略规划职能也 不能削弱，产品经理的角色还是为老总提供充分的数据和建议。
新品研发。由于老总的重视和亲自推动，高效率的新品研发成为Y企业的核心能力。一项新体系导入成功与否，在于能不能充分保留并进一步发挥已有的优势，同时能够弥补短板。所以，Y企业目前依靠老总亲自推动而形成的高效新品研发这项优势必须保留，不能一味强调研发的规范性而削弱效率。这决定了产品经理当前在研发环节的职能只能是辅助，重点要从产品概念、产品测试和新品上市规划等方面为老总提供决策依据。
产销协调。Y企业在这方面的情况与K企业相似，而且管理基础更薄弱一些，因此产品经理在与相关部门协调的过程中，必须掌握良好的沟通技巧，企业也要逐步强化内部管理的规范。
分销支持。Y企业现有的核心能力在于新品研发、新品招商和渠道推广，产品结构偏向于中低消费水平，主要通过渠道政策推动和媒体传播拉动来引发销售热潮，但整个销售体系比较薄弱，总部对销售一线的支持和服务不够，这对产品经理而言将是一个重点，要逐步强化对销售队伍的专业支持，尤其要注重产品渠道政策的制定、执行和价格体系维护。
促销推广。在新品招商方面，Y企业擅长运用媒体传播，但是地面促销跟进较弱，这和Y企业的产品结构和渠道结构有关，而且其销售团队较弱且偏重于业务型，因此产品经理在此环节的职能不是重点，但要开始逐步建立系统的终端促销推广体系。
综上所述，Y企业的产品管理模式可以描述为：以对销售团队的分销支持为核心，在信息处理、策略建议和新品研发方面对高层提供决策依据，统筹产销衔接，并初步开展地面促销推广。
如何设置产品经理
产品管理模式的运作主体是产品经理，因此企业在确定产品管理模式后就必须考虑：产品的类别应该如何划分?是为所有的产品还是为某类产品设置产品经理?哪几类产品有必要设置产品经理?产品经理是管理某类产品还是某几类产品?不同的产品类别该如何合并?如何平衡不同产品经理的利益?企业的资源可以支持设立多少名产品经理?这些问题在设置产品组织结构时必须考虑清楚，重点可以从以下几个角度分析。
产品结构。以K企业为例，在其产品体系中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总销售额的80％，其中洗衣粉就占了35％；在利润额中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总利润额的65％，其中洗洁精占30％，而洗手液的利润则占到25％。针对这种情况，K企业可以从销售额和利润额两方面考虑，分别结合销售和利润的增长率，将现有产品以贡献程度为标准进行划分，然后决定为哪几类产品设置产品经理。
管理模式。如前所述，K企业的产品管理模式是以新品研发为核心，那么就需要分析在洗衣粉、洗衣皂、洗洁精和洗手液这四大类产品中，哪一类产品需要不断进行改良或创新，再结合研发的工作难度、耗费时间以及其他环节的工作量，就可以决定为哪几类产品设置产品经理以及设置几名了；而Y企业的产品管理模式是以分销支持为核心，那么就需要分析其饼干、膨化、糕点、派四类产品在分销支持方面的工作内容和需求量，然后再结合其他因素综合考虑。
产品性质。这是比较简单的考虑方式。企业可以根据产品的内在特性(如产品功能、渠道结构、销售方式、价格水平等)进行类别划分，将特性相似的产品划为一类，然后为类别相似的产品设置相应的产品经理。
资源配置。如果某类产品获得的资源非常少，那么负责它的产品经理就可能陷入无事可做的局面，产品管理的职能难以充分发挥。因此，企业必须确保由产品经理管理的产品，要拥有充分的资源来推动产品成长，并且保障产品经理的发挥空间。
专业技能。如果某类产品的产品经理专业技能很强，就可以适当增加由他管理的产品种类，当然这些产品不能过多也不能冲突太大，否则将失去进行产品管理的意义；如果产品经理的专业技能较弱，那么只能让其负责单一产品类别，避免顾此失彼。
如何导入产品管理体系
产品管理模式能否实施成功，还取决于企业能否为其创造良好的运行环境，能否扫清内部障碍，更重要的是能否找到胜任的产品经理。
为导人产品管理制造舆论，转换观念。到目前为止，中国企业导人产品管理模式并获得成功的例子并不多，原因虽然很多，但观念陈旧则是首要的。有的企业认为，产品管理不就是找个人来负责某个产品吗?这种观念会让产品经理陷入孤军奋战的局面。有的企业习惯了用行政命令做事，不习惯规范化、程序化的工作方式，面对产品管理流程型的运作模式仍然采用老一套的做法，破坏产品管理流程的运作，使产品管理陷入瘫痪。企业必须重视对观念的引导和转变，这决定了变革的结果是“明治维新”还是“戊戌变法”。
制定系统的产品管理流程、制度和规范。中国大部分企业习惯自上而下的垂直管理方式，平常都是依靠下指令、听汇报开展工作。而产品管理是跨部门的运作模式，产品经理更多不是靠命令和权力，而是依靠流程、制度和规范来推动各部门高效协作，权力和命令反而会引发激烈冲突。要使产品管理顺畅运作，企业就必须通过流程、制度和规范将产品管理的每个环节穿起来，推动各部门严格遵循制度工作。
建立产品经理与相关部门的衔接工作标准。许多企业日常工作中充斥着大量扯皮、推诿现象，内耗严重，产品管理在这种内部环境中只能夭折。因此，企业必须在产品管理流程涉及的各部门和各环节，建立一致的工作标准，使各部门能从统一的角度认识问题和解决问题，确保产品管理模式运作的高效率。
解决产品经理与销售团队的工作重心不一致的矛盾。销售人员的工作重心永远是如何完成销售任务并获得高额奖金或提成，因此行为偏向于短期化，而且会将精力集中在最容易完成任务的事情上，这也是销售人员往往只愿意销售成熟产品而非新产品的原因。但是，产品经理不仅要确保所负责产品的销售任务完成，还要让产品实现既定的利润指标，同时更要让产品建立牢固的市场基础，因此产品经理考虑的因素更为全面。在实际协作中，由于角色不同，销售人员的行为常常与产品经理的要求不一致，造成一些营销目标难以实现。为解决这种问题，企业必须确定不同产品的销售目标，并在产品经理和销售部门之间划分好费用权限，同时针对双方建立KPI考核体系，使各方精力都能指向同一方向，从而获得最大化的销售业绩。
产品就是一个构成竞争力的根本要素，它是市场征战的基本武器，而有效的产品管理模式，则是保证产品“杀伤力”，并且不断产出竞争利器的“兵工厂”。
K是一家生产经营洗涤用品的企业，目前主要销售区域集中于华南、华东和华中，在二线品牌中处于领先位置，2003年销售额达到3亿元左右。由于竞争白热化和原辅料成本上涨，洗涤行业的毛利空间日渐缩小，这给K企业带来了极大的生存压力。通过分析他们发现，虽然近几年产品的销售不断增长，但是销售增长的幅度和利润增长的趋势却不断下滑，而且一个严重的问题是，老产品的销售增长处于停滞状态，而新产品推出后却难以取得较好的市场表现。K企业认识到，要改变目前的局面，必须从新品研发上打开突破口，只有不断推出有冲击力的新产品，才能从销售困境中突围。但是，如何才能推出成功的新品?新品推出后如何保障良性成长?新产品与老产品之间如何协调?于是，K企业打算导人产品管理体系来改变现状，但是其之前从来没有接触过产品管理，究竟该如何开展呢? (企业具体情况见下文相关部分介绍，下同)
Y是一家休闲食品企业，销售区域覆盖全国市场，至2004年销售规模已经超过5亿元。2002年以来，Y企业每年的增长幅度都超过50％，但在快速发展的同时又感到深深的困惑。其一，尽管总的销售规模在迅速增长，但是到目前为止还没有形成真正意义上的长销产品，基本上都是每年有一类产品异军突起，然后在次年就迅速暗淡下来，Y企业不得不靠拼命推出新品来促进销售增长，压力越来越大，如何才能使产品的寿命延长?其二，随着产品线日益丰富，Y企业感受到了管理的混乱，现在产品的SKU数量将近100个，究竟应该如何组合、每类产的营销策略应该如何规划、产品结构应该如何优化、整体利润应该如何提升等等，都让Y企业苦恼。于是，产品管理的想法开始提上日程，但是应该如何实施呢?
产品管理模式从哪里来
产品管理无定式
中国企业在导人产品管理时应该采用何种模式呢?如果撇开某个具体的企业而言，这个结论是很难做出的。一般来说，产品管理模式的类型大体上可以分为：经营型、决策型、协调型、研发型、推广型。经营型产品管理就是以宝洁公司为代表的全球产品管理典范，产品经理对某类产品的经营过程承担全责，对产品的整体规划和资源配置具有极大的权力；决策型产品管理指产品经理的职能主要是为企业高层提供决策依据，产品经理的角色更加倾向于市场研究经理，只不过是围绕某类产品进行；协调型产品管理指产品经理的职能主要是协调产供销物等各部门之间的工作关系，并为一线部门提供完善的后台服务，是各部门业务运作过程中的润滑剂；研发型产品管理指产品经理的职能主要是承担新产品的研发及上市，这更加适合产品技术含量较高或者新品需求频繁的行业；推广型产品管理指产品经理的职能主要是承担产品的全面市场推广拓展，产品经理的角色相当于某类产品的推广经理。
尽管可以对产品管理的类型进行以上划分，但是一旦涉及到具体的企业，比如本文案例中的K企业和Y企业，在整个运作模式和其中的流程、规范、标准等方面就会表现出风格各异的特色，绝不能简单套用以上某种类型的模式。可以说，产品管理在应用到中国本土企业时，是一种最具个性化的营销实践，不同的企业要采用不同的产品管理模
原点在于整体战略思路
既然产品管理无定式，那么企业导人产品管理模式的起始点应该如何确定?
能否建立清晰的营销模式，取决于企业能否清晰地认识自己的营销战略选择。因此，要确定采用何种产品管理模式，必须从分析企业的战略思路人手。
K企业导入产品管理的起因在于老产品销售停滞而新产品表现不佳，它希望能够推出成功的新品，并且使新品得到良性成长，同时老品也能同步发展；另外，从洗涤行业的特点看，对产品的功能特性要求很高，K企业必须从产品技术特性方面打开一个缺口。由此，我们不难看出K企业的战略思路：推出成功的新产品并且使其健康成长——这就是K企业走出困境的战略核心。无论K企业采取何种类型的产品管理模式，新品研发及维护都将成为产品经理的核心职能，这也就是K企业导入产品管理模式的起始点。
而Y企业，则面临缺乏长销产品的窘境，每类产品只有一年左右的销售高峰期；同时产品的SKU数量不断增多，给管理带来较大混乱。Y企业的愿望在于保障每类产品的持续成长，同时对产品结构进行优化组合，从而能够获得最大化的利润。那么，Y企业的战略思路是：构建一个完善的产品体系，能够使每类产品做大做强。这就表明，负责某类产品的销售规模和利润水平不断提升，并且拥有良好的市场基础，将成为其产品经理的核心职能。
通过对以上两家企业的分析我们可以了解，要有效导人产品管理模式，就必须完全从企业的战略出发，这就是产品管理模式的原点。只有遵循这个基本原则，才能够从实际出发设计出最富实效的产品管理模式。
现有营销模式是基础
产品管理模式是企业整体营销运作模式的一部分，不能脱离整体营销模式。因此，企业必须明晰自己的整体营销运作模式，再从中提炼出相适应的产品管理模式。
K企业当前的情况是，新品研发、渠道拓展和渠道推广是其营销过程中的三项关键业务，其中在渠道拓展和渠道推广环节已经形成了其核心竞争能力，这是一种以渠道运作为核心的营销模式(关于整体营销模式的提炼请参见《销售与市场》2005年8期《提炼实效的营销模式》一文)。在这种营销模式下，要让产品管理模式充分发挥作用，就必须尊重K企业的现有核心能力，因此其产品管理应该以渠道运作为基点来设计，在新品研发、产品分销、产品推广等各环节，都要考虑到是否有利于渠道运作优势的发挥，这样才能与整体营销模式融为一体，真正收到实效。
而Y企业的情况是，新品研发、新品招商、品牌传播和渠道政策是其四项关键营销业务，其核心竞争能力体现在研发产品、产品招商、渠道支持和品牌传播上，这是一种以新品推广为核心的营销模式，事实上也正是新品的成功才支撑了它的快速成长。对此，产品管理模式必须充分体现出Y企业现行营销模式的优势，一方面要继续保持这种快速反应的长处，另一方面则要在产品维护上加以强化，而非把一切都推倒重来。
从“工作”到“体系”
企业在导人产品管理模式时会涉及到两个概念：产品管理和产品管理体系。这两个概念看似差异不 大，但事实上有本质的差别，必须正确认识。
产品管理，其实质是一种职能，就是对产品进行管理。中国许多企业并不缺产品管理，而是缺乏产品管理体系。拿K、Y两家企业来讲，他们在多年的发展过程中，无时无刻不在关注着产品的发展状况：销售情况怎么样、利润情况怎么样、渠道情况怎么样、促销情况怎么样、竞争情况怎么样……一旦发生问题也都会马上采取措施。但是问题在于：第一，产品管理的职能并不全面，还有缺失；第二，产品管理的职能过于集中到老总或少数几个高层领导身上，基本上是依靠领导的个人经验判断来决定产品的发展战略。这就给企业带来了隐患。
而产品管理体系，其实质则是一种运行机制。K、Y两家企业希望导人产品管理模式，其实就是希望将依赖于个人的产品管理，改变成依赖于组织的产品管理体系。通过产品管理体系，企业可以从组织、人员、流程、制度、标准、方法、激励、考核等各方面，对产品成长的全过程进行系统管理，产品管理职能发挥得更全面，运用的手段更专业，产品成功的可能性也更大。
找到最佳的产品管理模式
提炼产品管理价值链
产品管理模式必须建立在价值链分析基础上，而要提炼出产品管理的价值链，就必须先提炼出产品管理运作的关键业务。
笔者综合研究了大量企业在产品管理上的业务活动，归纳出了产品管理中的六种业务活动类型，并将其按业务顺序排列为：市场研究一策略规划一新品研发一产销协调一分销支持一促销推广，这其实就是企业产品管理的价值链，将它应用于不同企业的具体产品管理业务，可以提炼出企业个性化的产品管理模式。
市场研究。这是产品管理的源头，要对产品进行有效的管理，就必须掌握产品发展的动态，了解产品所处的行业和市场，了解目标消费者的购买行为和态度，这将成为产品管理各项业务的开展依据。
策略规划。这是指导产品经营活动的原则和方向，缺乏策略的产品只会像无头苍蝇。需要提醒的是：目标不等于策略，而目标分解也不等于策略规划，企业必须运用专业的分析方法来明确产品的策略发展过程。
新品研发。不少企业认为新品研发是技术部门的事，产品经理又不是技术专家，怎么能统领产品研发呢?这其实是技术导向而非顾客导向的观念。新品研发的起始点只能是顾客，而不能是技术，产品经理将始终从顾客需求的角度出发，运用专业方法对产品进行测试，并对新品研发的全程进行讦估和统筹。
产销协调。在企业中没有谁能够像产品经理一样对产品发展的全程了如指掌，所以也只有产品经理能够承担起在产、供、销、物各部门之间的统筹协调。要让各部门之间对产品信息的了解对等，更要让各部门思考问题的角度能够对接，这样才能打通产品运作的各环节。
分销支持。K企业的渠道拓展、渠道推广和Y企业的新品招商、渠道政策都可以划归到本环节。凡是关系到如何能让产品更快地进入市场、更快地分销到终端的工作，就是产品经理在本环节必须考虑的事情，这也是销售人员高效工作必须得到的支援。
促销推广。这是产品管理的重点环节，凡是整体性的广告传播、公关活动、消费者促销，都必须由产品经理负责完成。在涉及到与专业服务机构协作时，产品经理必须在策略方面提供支持。此外，产品经理必须对销售一线的区域性推广进行指导和协助。
如何设计产品管理模式
综合考虑战略思路、关键业务、核心能力、行业特性、产品特性、发展阶段、人才结构、资源状况等因素，确定出产品管理价值链各环节的具体职能和业务活动，就可以形成企业个性化的产品管理模式。
我们先来看K企业的产品管理模式应该如何设计：
市场研究。K企业没有专门的信息收集和分析部门，营销系统以销售部门为重，人才结构偏重于业务型，这说明市场研究在K企业的基础非常薄弱，而市场研究需要很专业的人员，并且需要有足够的实践经验，这意味着其市场研究职能将从一片空白开始。基于此，产品经理的市场研究宜由浅入深、由简人繁，刚开始不求多么专业，而是先强化对信息的收集和分析，把研究体系建立起来，然后逐步强化研究的深度和系统性。
策略规划。K企业现行营销系统中没有策略规划的职能，仅由高层领导承担，它的策略规划体系处于空白状态。从现实出发，为了确保战略方向的正确性，高层领导的策略规划职能暂时不能减弱，产品经理可以先从策略分析人手，重点为高层领导提供充分的数据，为企业决策提供建议。
新品研发。前面分析到，新品研发及维护是K企业导入产品管理模式的起始点，因此新品研发将是产品经理的核心职能。但是，由于洗涤产品研发的技术性较强，而且K企业目前研发是由技术部门主导，这决定了产品经理还不宜统筹产品研发的全程，可先从产品概念、产品测试、新品上市规划等方面人手，逐步提高专业性和权威性，从而避免和技术部门产生矛盾。
产销协调。目前K企业的生产部门是产销协调的主导者，但生产部门不了解市场一线的状况，无法根据需求有效统筹各部门协作。因此，产品经理需要承担起产销统筹的核心，尤其要建立完整的销售需求计划体系，强化销售预测和订单处理，逐渐构建良好的均衡产销运作体系。
分销支持。如前所述，渠道运作是K企业的核心能力，因此产品经理在此环节不需过多承担职能，只需重点为销售部门提供清晰的产品策略思路，制定合理的渠道政策，并为销售一线提供充足的助销物料支持，推动销售部门高效运作。
促销推广。K企业现行促销推广的重点在于渠道，缺乏针对消费者开展品牌传播和促销推广的能力，但有不少产品偏重于大卖场、仓储超市和大中型连锁超市。这就要求产品经理必须建立系统的品牌传播和消费者促销体系，尤其要掌握低成本的促销推广方式。
综上所述，K企业的产品管理模式可以描述为：以新品研发为核心，强化品牌传播和消费者促销，逐步开始市场研究和策略规划，统筹产销衔接，为销售部门做好支持与服务。
接下来，我们再看Y企业的产品管理模式应该如何设计：
市场研究。与K企业相似，Y企业的市场研究职能现状也是一片空白，而且从人才结构看比K企业还要薄弱，因此Y企业产品经理的市场研究应定位于信息处理，初期也不要求体系化，只需要有定期的处理和传递就可以了。
策略规划。Y企业目前的策略规划职能主要是老总个人承担，Y企业发展到今天，老总个人的决策和经营起着核心作用，由此也树立起了老总的权威。在这种情况下，要构建一套完整的专业策略规划体系并不容易，这种现状仍然需要维持一段时间，老总的策略规划职能也 不能削弱，产品经理的角色还是为老总提供充分的数据和建议。
新品研发。由于老总的重视和亲自推动，高效率的新品研发成为Y企业的核心能力。一项新体系导入成功与否，在于能不能充分保留并进一步发挥已有的优势，同时能够弥补短板。所以，Y企业目前依靠老总亲自推动而形成的高效新品研发这项优势必须保留，不能一味强调研发的规范性而削弱效率。这决定了产品经理当前在研发环节的职能只能是辅助，重点要从产品概念、产品测试和新品上市规划等方面为老总提供决策依据。
产销协调。Y企业在这方面的情况与K企业相似，而且管理基础更薄弱一些，因此产品经理在与相关部门协调的过程中，必须掌握良好的沟通技巧，企业也要逐步强化内部管理的规范。
分销支持。Y企业现有的核心能力在于新品研发、新品招商和渠道推广，产品结构偏向于中低消费水平，主要通过渠道政策推动和媒体传播拉动来引发销售热潮，但整个销售体系比较薄弱，总部对销售一线的支持和服务不够，这对产品经理而言将是一个重点，要逐步强化对销售队伍的专业支持，尤其要注重产品渠道政策的制定、执行和价格体系维护。
促销推广。在新品招商方面，Y企业擅长运用媒体传播，但是地面促销跟进较弱，这和Y企业的产品结构和渠道结构有关，而且其销售团队较弱且偏重于业务型，因此产品经理在此环节的职能不是重点，但要开始逐步建立系统的终端促销推广体系。
综上所述，Y企业的产品管理模式可以描述为：以对销售团队的分销支持为核心，在信息处理、策略建议和新品研发方面对高层提供决策依据，统筹产销衔接，并初步开展地面促销推广。
如何设置产品经理
产品管理模式的运作主体是产品经理，因此企业在确定产品管理模式后就必须考虑：产品的类别应该如何划分?是为所有的产品还是为某类产品设置产品经理?哪几类产品有必要设置产品经理?产品经理是管理某类产品还是某几类产品?不同的产品类别该如何合并?如何平衡不同产品经理的利益?企业的资源可以支持设立多少名产品经理?这些问题在设置产品组织结构时必须考虑清楚，重点可以从以下几个角度分析。
产品结构。以K企业为例，在其产品体系中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总销售额的80％，其中洗衣粉就占了35％；在利润额中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总利润额的65％，其中洗洁精占30％，而洗手液的利润则占到25％。针对这种情况，K企业可以从销售额和利润额两方面考虑，分别结合销售和利润的增长率，将现有产品以贡献程度为标准进行划分，然后决定为哪几类产品设置产品经理。
管理模式。如前所述，K企业的产品管理模式是以新品研发为核心，那么就需要分析在洗衣粉、洗衣皂、洗洁精和洗手液这四大类产品中，哪一类产品需要不断进行改良或创新，再结合研发的工作难度、耗费时间以及其他环节的工作量，就可以决定为哪几类产品设置产品经理以及设置几名了；而Y企业的产品管理模式是以分销支持为核心，那么就需要分析其饼干、膨化、糕点、派四类产品在分销支持方面的工作内容和需求量，然后再结合其他因素综合考虑。
产品性质。这是比较简单的考虑方式。企业可以根据产品的内在特性(如产品功能、渠道结构、销售方式、价格水平等)进行类别划分，将特性相似的产品划为一类，然后为类别相似的产品设置相应的产品经理。
资源配置。如果某类产品获得的资源非常少，那么负责它的产品经理就可能陷入无事可做的局面，产品管理的职能难以充分发挥。因此，企业必须确保由产品经理管理的产品，要拥有充分的资源来推动产品成长，并且保障产品经理的发挥空间。
专业技能。如果某类产品的产品经理专业技能很强，就可以适当增加由他管理的产品种类，当然这些产品不能过多也不能冲突太大，否则将失去进行产品管理的意义；如果产品经理的专业技能较弱，那么只能让其负责单一产品类别，避免顾此失彼。
如何导入产品管理体系
产品管理模式能否实施成功，还取决于企业能否为其创造良好的运行环境，能否扫清内部障碍，更重要的是能否找到胜任的产品经理。
为导人产品管理制造舆论，转换观念。到目前为止，中国企业导人产品管理模式并获得成功的例子并不多，原因虽然很多，但观念陈旧则是首要的。有的企业认为，产品管理不就是找个人来负责某个产品吗?这种观念会让产品经理陷入孤军奋战的局面。有的企业习惯了用行政命令做事，不习惯规范化、程序化的工作方式，面对产品管理流程型的运作模式仍然采用老一套的做法，破坏产品管理流程的运作，使产品管理陷入瘫痪。企业必须重视对观念的引导和转变，这决定了变革的结果是“明治维新”还是“戊戌变法”。
制定系统的产品管理流程、制度和规范。中国大部分企业习惯自上而下的垂直管理方式，平常都是依靠下指令、听汇报开展工作。而产品管理是跨部门的运作模式，产品经理更多不是靠命令和权力，而是依靠流程、制度和规范来推动各部门高效协作，权力和命令反而会引发激烈冲突。要使产品管理顺畅运作，企业就必须通过流程、制度和规范将产品管理的每个环节穿起来，推动各部门严格遵循制度工作。
建立产品经理与相关部门的衔接工作标准。许多企业日常工作中充斥着大量扯皮、推诿现象，内耗严重，产品管理在这种内部环境中只能夭折。因此，企业必须在产品管理流程涉及的各部门和各环节，建立一致的工作标准，使各部门能从统一的角度认识问题和解决问题，确保产品管理模式运作的高效率。
解决产品经理与销售团队的工作重心不一致的矛盾。销售人员的工作重心永远是如何完成销售任务并获得高额奖金或提成，因此行为偏向于短期化，而且会将精力集中在最容易完成任务的事情上，这也是销售人员往往只愿意销售成熟产品而非新产品的原因。但是，产品经理不仅要确保所负责产品的销售任务完成，还要让产品实现既定的利润指标，同时更要让产品建立牢固的市场基础，因此产品经理考虑的因素更为全面。在实际协作中，由于角色不同，销售人员的行为常常与产品经理的要求不一致，造成一些营销目标难以实现。为解决这种问题，企业必须确定不同产品的销售目标，并在产品经理和销售部门之间划分好费用权限，同时针对双方建立KPI考核体系，使各方精力都能指向同一方向，从而获得最大化的销售业绩。