在全世界的联盟中，竞争者之间组成的联盟占72%，业务具有上下游关系的企业之间组成的联盟占16%，其他联盟占12%。
　　主讲人：清华大学李东红博士
　　地 点：英才杂志社
　　
　　企业之间战略联盟的起源一直可以追溯到早期的合资企业，但企业战略联盟作为企业一种重要战略举措的普遍兴起，是在20世纪80年代以后了。欧洲工商学院（INSEAD）的一项调查显示，就数量而言，在全世界的联盟中，竞争者之间组成的联盟占72%，业务具有上下游关系的企业之间组成的联盟占16%，其他联盟占12%。
　　联盟具有的提升战略竞争力的特征越来越明显。这种能力的提升主要体现在三个方面：速度、知识与技术、协同能力。
　　相对于完全依靠自己的力量或者并购的形式开展新业务或拓展新市场而言，战略联盟既可以借助其他企业的力量，又可以避免艰难的谈判、繁杂的法律事务和长时间的消化吸收，不论是在进入新市场，开发新技术还是在共同生产新产品方面，都有可能帮助企业赢得时间，这符合当前市场竞争的要求。例如，70年代末80年代初，福特汽车公司通过与马自达汽车公司建立战略联盟，一举成为在日本市场销售量最大的外国汽车公司。再如，从2001年开始，海尔公司先后同美国纽约人寿保险公司、法国国民银行等建立联盟伙伴关系，由此迅速进入金融业。
　　对所有的合作伙伴而言，建立战略联盟的一个重要目的就是借此获得某种知识或者技术，在通过优势互补创造市场价值的同时，提升自身在某一方面或者几个方面的能力。例如，丰田汽车公司和通用汽车公司合资组建的新联合汽车公司一度被认为是战略联盟成功的典范。丰田汽车公司从合作中获得的知识和技术主要是：美国消费者喜欢什么样的日本车，如何在美国建立销售网络，如何管理美国员工，美国汽车公司的生产具有什么特点；通用汽车公司获得的知识和技术主要是：日本汽车公司独特的生产系统是如何建立和运作的；日本汽车的生产具有什么样的特点。
　　集双方或者多方的共同力量谋求优势互补基础上的新能力，是战略联盟重要的原始动力。在自身能力有限的情况下，战略联盟可以通过将多个合作伙伴的能力集合在一起形成一种合力，从而为企业赢得竞争优势准备条件。例如，在波音公司几乎占领了全球90％的民用飞机市场的情况下，欧洲飞机制造公司发现，任何一家公司都无力和波音公司抗衡，于是，英、法、德、西班牙四国的飞机制造公司组成了联盟，分工生产飞机的不同部分，之后在一家公司组装完成。这种合力的形成，有效阻止了波音的扩张，并夺回了部分市场。再如，面对微软公司在中国市场强大的冲击力，金山软件、京华网络公司、东软公司、创智公司等10余家国内软件企事业单位联合组成办公软件标准联盟。