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为了进一步规范铁路机务指导司机管理，提高指导司机管理水平，切实发挥指导司机“排头兵”作用，现阶段对某机务段指导司机管理工作进行调研，并提出几点建议。
一、指导司机队伍建设基本情况
目前，该机务段共有两千余名机车乘务员，共配备69名在职指导司机、后备指导司机30名，平均每名指导司机管理30余名机车乘务员。指导司机年龄最大49岁，最小26岁，平均35岁，任职时间最长12年，最短半年，平均3.5年。69名指导司机中，本科及以上13人，占比18.8%；大专以上27人，占比39.1%；中专学历（含高中、中技）29人，占总人数42.0%。从技术职称来看，高级技师2人，占比2.8%；技师20人，占比28.9%；高级工17人、占比68.1%。
二、指导司机日常管理情况
1.激励考评落实方面。一是坚持末尾淘汰。2018年度全段各运用车间按照末尾淘汰制度，共计淘汰4名工作能力及安全业绩不达标的指导司机。二是坚持成绩与工资待遇挂钩。如段2018年度年鉴第一名的指导司机较最后一名的指导司机全年工资多近2万元。
2.管理制度推进方面。一是创新管理手段。部分运用车间每月对指导司机的工作质量进行考评、排序、公布，结合自控型班组奖惩机制对指导组进行奖惩，突出“比学赶超”标杆意识。二是常态推进检查。结合《安规》对规要求，按季度组织对全段各运用车间指导司机管理进行对规检查。
3.作用发挥方面。一是强化量化落实。2018年度，全段指导司机均超出完成量化，添乘超额完成700余趟、下现场超额完成800余天、现场检查超额完成1200余次、考核超额完成1600件。在以上量化上，指导司机均大幅度超出完成，在基础工作落实上不打折扣。二是紧盯关键管理。指导司机对确定的关键人，主要从添乘、谈心、LKJ及6A视频检索等方面进行帮教，对思想动态不稳定的关键人除完成上述帮教方式外，必要时还要进行家访，充分掌握思想不稳定的原因，并视情况上报，共同帮教。三是优化乘务配班。段对乘务员实行ABCD类人员管理，由指导司机每月对组内人员从日常表现、业务技能、违章违纪、思想动态等方面进行综合评定，按照优差互补的原则进行配班，保证人员配班的合理性。
三、暴露出的问题
但通过此次调研，暴露出指导司机作用发挥、管理水平、业务水准、管理制度、队伍建设等方面还存在一些问题，现汇总如下。
1.指导司机工作质量不高。一是工作作风不实。如2018年度鉴定排名最后一名的指导司机，该同志没有按照车间、车队规定的时间完成布置的工作，在2018年度被考核问题15件，其中严重违章问题2件（弄虚作假1件），在指导司机工作作风落实方面履责意识不强。二是业务水平不高。2018年度年鑒排名第42名的指导司机，年鉴理论成绩列车间最后一名，发生了应急指导错误问题。三是工作重点把控不周。在月内确定关键人时，部分指导司机仅依据月度考核信息的数量和严重程度来确定关键人，没有结合人员特点和风险隐患提前卡控，与关键人员提前预控的原则不符。
2.指导司机作用发挥不力。当前，为了现场安全控制的需要，指导司机大部分精力放在卡控现场安全上，自身的学习和指导能力弱化，安全意识、管理意识不能及时跟上当前工作要求。以某运用车间为例，该车间共担当3条交路，还有3个指导室，但仅设置5名指导司机，指导司机需要大量的时间、精力去维持现场及指导室管理，造成疲于应付，不能达到精细化管理的需要，作用发挥大打折扣。
3.指导司机本职工作外的任务较多。通过调研，在日常指导司机工作中，在指导司机日常工作中，除完成《安规》规定的任务外，还要去完成大量的其他工作，而这些工作占到指导司机工作时间55%，对指导司机工作效率造成很大影响。
4.指导司机队伍建设亟待加强。一是指导司机学历偏低、年龄偏大。通过对69名指导司机学历调查，本科及以上学历仅13人、占比仅18.8%，高学历人员占比较低；指导司机年龄最大49岁，最小26岁，平均35岁。以上两点在现行的干部提拔任用和职称评定中，对于学历低、年龄大的指导司机没有优势，晋升提级机会不大，不能刺激指导司机的工作积极性。二是指导司机权责不对等。近些年因社会发展和铁路管理模式、管理要求的变化，一些优秀的乘务员因工资待遇、休假、成长空间等因素而不愿意担任指导司机，不同程度降低了指导司机的选拔标准，对选拔的指导司机在职工心中无说服力，易造成指导司机威信降低，工作被动。三是后备指导司机培养不重视。现阶段，运用车间在指导司机缺员时，直接从预备指导司机中选择直接上任，未提前让指导司机接触管理、学习管理理念，形成了拔苗助长的管理路线。
四、几点建议
1.强化过程控制。指导司机工作质量不高一方面原因是由于平时不注重完成工作，拖延思想强烈，而造成此类不良风气有一部分原因是日常监管工作跟不上。针对这个现象，首先要对指导司机月、周工作制定计划，并由机车队长或支部书记检查落实情况，只有日、周能按时完成，则月底才不会出现突击现象，进而能提高指导司机工作效率及质量。
2.发挥指导司机作用。要真正发挥指导司机积极作用，一方面是对指导司机进行周期性培训，另一方面就需要提高指导司机地位。在指导司机培训方面，现阶段培训存在问题是培训周期较长，指导司机未能及时接收到先进的管理思路，针对真个问题，可以每月或每季度抽调一部分指导司机进行小时段的集中培训，互相先进经验交流、取长补短。在提高指导司机地位方面，要通过建立一些好的机制，给予指导司机一定权利，除了有管理权外，还要对乘务员的评先、提职、任免和惩罚有建议权和否决权，真正树立起指导司机的工作权威。
3.坚持专项管理。应根据实际情况，逐步减少指导司机其他工作，统筹合理安排其他人员去完成该类工作，同时减少指导司机非指导组内工作，让指导司机彻底投入到自身班组管理工作中去，提高自己指导组管理标准。另外，重新对指导司机台账进行审视，去除不必要台账，或改为电子台账打印装订、或配备先进实用，便于携带的办公电子设备，让指导司机在下现场时及时对完成情况进行录入，提高指导司机工作效率等。
4.严把招聘流程。指导司机的选拔要严把入口关，在公平、公正、公开的招聘指导司机过程中，把担当司机职务的年限、无责任事故和违章违纪、管理水平等硬性指标作为招聘条件，而且要全面考虑年龄结构、文化层次，挖掘操纵机车有资历、指导帮教有说明力、面对问题有冲力的优质股，这样才能机务安全管理的后备力量。
一、指导司机队伍建设基本情况
目前，该机务段共有两千余名机车乘务员，共配备69名在职指导司机、后备指导司机30名，平均每名指导司机管理30余名机车乘务员。指导司机年龄最大49岁，最小26岁，平均35岁，任职时间最长12年，最短半年，平均3.5年。69名指导司机中，本科及以上13人，占比18.8%；大专以上27人，占比39.1%；中专学历（含高中、中技）29人，占总人数42.0%。从技术职称来看，高级技师2人，占比2.8%；技师20人，占比28.9%；高级工17人、占比68.1%。
二、指导司机日常管理情况
1.激励考评落实方面。一是坚持末尾淘汰。2018年度全段各运用车间按照末尾淘汰制度，共计淘汰4名工作能力及安全业绩不达标的指导司机。二是坚持成绩与工资待遇挂钩。如段2018年度年鉴第一名的指导司机较最后一名的指导司机全年工资多近2万元。
2.管理制度推进方面。一是创新管理手段。部分运用车间每月对指导司机的工作质量进行考评、排序、公布，结合自控型班组奖惩机制对指导组进行奖惩，突出“比学赶超”标杆意识。二是常态推进检查。结合《安规》对规要求，按季度组织对全段各运用车间指导司机管理进行对规检查。
3.作用发挥方面。一是强化量化落实。2018年度，全段指导司机均超出完成量化，添乘超额完成700余趟、下现场超额完成800余天、现场检查超额完成1200余次、考核超额完成1600件。在以上量化上，指导司机均大幅度超出完成，在基础工作落实上不打折扣。二是紧盯关键管理。指导司机对确定的关键人，主要从添乘、谈心、LKJ及6A视频检索等方面进行帮教，对思想动态不稳定的关键人除完成上述帮教方式外，必要时还要进行家访，充分掌握思想不稳定的原因，并视情况上报，共同帮教。三是优化乘务配班。段对乘务员实行ABCD类人员管理，由指导司机每月对组内人员从日常表现、业务技能、违章违纪、思想动态等方面进行综合评定，按照优差互补的原则进行配班，保证人员配班的合理性。
三、暴露出的问题
但通过此次调研，暴露出指导司机作用发挥、管理水平、业务水准、管理制度、队伍建设等方面还存在一些问题，现汇总如下。
1.指导司机工作质量不高。一是工作作风不实。如2018年度鉴定排名最后一名的指导司机，该同志没有按照车间、车队规定的时间完成布置的工作，在2018年度被考核问题15件，其中严重违章问题2件（弄虚作假1件），在指导司机工作作风落实方面履责意识不强。二是业务水平不高。2018年度年鑒排名第42名的指导司机，年鉴理论成绩列车间最后一名，发生了应急指导错误问题。三是工作重点把控不周。在月内确定关键人时，部分指导司机仅依据月度考核信息的数量和严重程度来确定关键人，没有结合人员特点和风险隐患提前卡控，与关键人员提前预控的原则不符。
2.指导司机作用发挥不力。当前，为了现场安全控制的需要，指导司机大部分精力放在卡控现场安全上，自身的学习和指导能力弱化，安全意识、管理意识不能及时跟上当前工作要求。以某运用车间为例，该车间共担当3条交路，还有3个指导室，但仅设置5名指导司机，指导司机需要大量的时间、精力去维持现场及指导室管理，造成疲于应付，不能达到精细化管理的需要，作用发挥大打折扣。
3.指导司机本职工作外的任务较多。通过调研，在日常指导司机工作中，在指导司机日常工作中，除完成《安规》规定的任务外，还要去完成大量的其他工作，而这些工作占到指导司机工作时间55%，对指导司机工作效率造成很大影响。
4.指导司机队伍建设亟待加强。一是指导司机学历偏低、年龄偏大。通过对69名指导司机学历调查，本科及以上学历仅13人、占比仅18.8%，高学历人员占比较低；指导司机年龄最大49岁，最小26岁，平均35岁。以上两点在现行的干部提拔任用和职称评定中，对于学历低、年龄大的指导司机没有优势，晋升提级机会不大，不能刺激指导司机的工作积极性。二是指导司机权责不对等。近些年因社会发展和铁路管理模式、管理要求的变化，一些优秀的乘务员因工资待遇、休假、成长空间等因素而不愿意担任指导司机，不同程度降低了指导司机的选拔标准，对选拔的指导司机在职工心中无说服力，易造成指导司机威信降低，工作被动。三是后备指导司机培养不重视。现阶段，运用车间在指导司机缺员时，直接从预备指导司机中选择直接上任，未提前让指导司机接触管理、学习管理理念，形成了拔苗助长的管理路线。
四、几点建议
1.强化过程控制。指导司机工作质量不高一方面原因是由于平时不注重完成工作，拖延思想强烈，而造成此类不良风气有一部分原因是日常监管工作跟不上。针对这个现象，首先要对指导司机月、周工作制定计划，并由机车队长或支部书记检查落实情况，只有日、周能按时完成，则月底才不会出现突击现象，进而能提高指导司机工作效率及质量。
2.发挥指导司机作用。要真正发挥指导司机积极作用，一方面是对指导司机进行周期性培训，另一方面就需要提高指导司机地位。在指导司机培训方面，现阶段培训存在问题是培训周期较长，指导司机未能及时接收到先进的管理思路，针对真个问题，可以每月或每季度抽调一部分指导司机进行小时段的集中培训，互相先进经验交流、取长补短。在提高指导司机地位方面，要通过建立一些好的机制，给予指导司机一定权利，除了有管理权外，还要对乘务员的评先、提职、任免和惩罚有建议权和否决权，真正树立起指导司机的工作权威。
3.坚持专项管理。应根据实际情况，逐步减少指导司机其他工作，统筹合理安排其他人员去完成该类工作，同时减少指导司机非指导组内工作，让指导司机彻底投入到自身班组管理工作中去，提高自己指导组管理标准。另外，重新对指导司机台账进行审视，去除不必要台账，或改为电子台账打印装订、或配备先进实用，便于携带的办公电子设备，让指导司机在下现场时及时对完成情况进行录入，提高指导司机工作效率等。
4.严把招聘流程。指导司机的选拔要严把入口关，在公平、公正、公开的招聘指导司机过程中，把担当司机职务的年限、无责任事故和违章违纪、管理水平等硬性指标作为招聘条件，而且要全面考虑年龄结构、文化层次，挖掘操纵机车有资历、指导帮教有说明力、面对问题有冲力的优质股，这样才能机务安全管理的后备力量。