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摘 要 21世纪企业的竞争异常激烈,而企业的竞争突出地表现为人才的竞争,企业要在竞争中立于不败之地,应加强对企业人才的管理考核,这在许多企业表现得越来越明显。绩效考核作为人力资源管理的核心内容,对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度,最终达到企业和个人发展的双赢。
关键词:企业 绩效考核 建议
中图分类号: F279文献标识码:A
所谓绩效考核,就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发员工的热情,挖掘员工的潜力;反之,则会挫伤员工,给企业发展带来消极影响。下面笔者自己十来年的工作经历,浅要谈一谈目前企业员工绩效考核的现状和存在的问题,以及进行有效绩效考核的建议。
一、企业员工绩效考核的现状
1、绩效考核的正确管理思想没有被成功地植入企业。以笔者所在的公司为例,公司是一家国有相对控股的股份制公司,公司总人数近千人,年总产值近4亿元,公司下设综合管理部、生产部、制造部、装备部、人力资源部、财务部、储运部、技术部、营销部、采购部、质量管理部十个职能部门,绩效考核由质量管理部会同财务部一起执行,每月由财务部根据考核的标准核算各个部门的指标完成情况,费用是否超标,最后质量管理部根据奖金的计算公式核算各个部门的工资上浮幅度,而大部分的考核指标如产量等在考核所占的分值中是固定的。这种考核的弊端显而易见,考核成了各个部门主管最为关注的事情,对于大部分员工来讲,每个人的工资都不会有太大的差别,只是部门与部门之间的不同。由于指标设置不尽合理、对绩效考核过程中可能发生的问题估计不足,出现了普通员工对绩效考核的评价低,一些中层干部在绩效考核时走过场的不正常现象。
2、考核指标主次不分,设计不够合理。绩效考核是运用各种技术手段和方法对员工的工作绩效进行科学的测量与评定,以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑,绩效考核是一项工作,而且是一项技术性很强的工作。因此,对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。简单的量化标准不能满足绩效考核的需要,绩效考核指标设置不宜太多,要针对不同的员工建立个性化的考核指标,如果什么都想考核,就有可能变成什么都考核不到。另外,指标的实现难度要体现平均先进。我们发现指标定得过高,激励作用反而降低。考核指标应该将量化与定性指标相结合,不要为了便于考核而将所有指标都强行量化。
3、组织执行力度不够。企业的战略和计划固然重要,但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文,绩效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有:绩效考核相关培训不充分;绩效考核没有得到高层实际的支持;绩效考核指标本身设置不合理等等。目前最重要的一点原因就是企业的员工没有参与到其中,一方面企业高层领导总是认为绩效考核是一个管理问题,是企业中高层的事情,在心理上拒绝一般员工的参与;另一方面,许多一般员工觉得自己干好本职工作就行了,管理是公司上层的事情,自己位卑言轻说了也不算,即使让他们参与,他们也不愿意多表态。这两方面的心理因素相互作用,容易导致员工参与难,员工没有积极性,绩效考核也就成了中高层们自己沟通的事情了。
4、绩效考核结果与奖惩不对等。对于企业而言,绩效管理是企业文化的一部分,公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构,提升整体业绩,对于员工来说,绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境,通过绩效考核,使员工正确地认识自己的优缺点,及时对自身的发展方向进行修正,从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。 但是从总体上看,绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符,对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励,而对绩效差的员工惩罚力度不够,这样必然导致员工工作积极性不高,从而失去了绩效考核的目的。
二、企业有效绩效考核的建议
基于以上分析,并结合企业的实际情况,笔者对企业效绩考核工作提出以下建议:
(一)让绩效考核思想深入全体员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在企业中要形成价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能为考核而考核,考核是手段,而不是目的,如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长,那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要主题。
(二)进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。
为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标就成为确立员工考核标准的必要环节。因此,应通过调查问卷、访谈等多种方式,加强各主管和员工之间的沟通与理解,在企业中为每位员工作出工作岗位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同,同时把考核结果及时反馈给员工,不断的对考核标准进行修订,使考核体系日渐完善。
(三)形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。企业建立不了人力资源管理的良性机制,在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
(四)对考核过程要加强监督指导,严格执行考核标准,使考核的过程透明化。
前面曾提到,绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具,正所谓“任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考核实行初期,人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用,在绩效考核的各关键环节中,人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用,对考核的结果要监督,在对待考核结果上,一方面要保证公正、公平,另一方面还要从人性化的角度出发,充分考虑员工不同的气质差异,采取个别沟通的方式,把绩效结果反馈到被考核者,并帮助他们分析、查找结果好坏的原因,从而激发起被考核者重新崛起的希望,树立搞好工作的信心,帮助他们和企业一道成长和进步。
总之,任何最佳的管理措施和办法,都是有时效性的,企业在不同的发展阶段,管理的制度也不尽相同。建议企业可以从绩效考核制度的科学性、可操作性和绩效考核实施过程的控制三个方面来提升企业绩效考核效果,提高绩效考核的满意度。
(作者单位:秦皇岛耀华玻璃工业园有限责任公司)
参考文献:
[1]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效治理.中国人民大学出版社,2003.
[2]方振邦,王国良.以KPI为核心的企业绩效治理体系设计.中国人力资源开发,2005(1).
[3]罗振军.七步打造完备的绩效治理体系.哈尔滨出版社,2006.
关键词:企业 绩效考核 建议
中图分类号: F279文献标识码:A
所谓绩效考核,就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发员工的热情,挖掘员工的潜力;反之,则会挫伤员工,给企业发展带来消极影响。下面笔者自己十来年的工作经历,浅要谈一谈目前企业员工绩效考核的现状和存在的问题,以及进行有效绩效考核的建议。
一、企业员工绩效考核的现状
1、绩效考核的正确管理思想没有被成功地植入企业。以笔者所在的公司为例,公司是一家国有相对控股的股份制公司,公司总人数近千人,年总产值近4亿元,公司下设综合管理部、生产部、制造部、装备部、人力资源部、财务部、储运部、技术部、营销部、采购部、质量管理部十个职能部门,绩效考核由质量管理部会同财务部一起执行,每月由财务部根据考核的标准核算各个部门的指标完成情况,费用是否超标,最后质量管理部根据奖金的计算公式核算各个部门的工资上浮幅度,而大部分的考核指标如产量等在考核所占的分值中是固定的。这种考核的弊端显而易见,考核成了各个部门主管最为关注的事情,对于大部分员工来讲,每个人的工资都不会有太大的差别,只是部门与部门之间的不同。由于指标设置不尽合理、对绩效考核过程中可能发生的问题估计不足,出现了普通员工对绩效考核的评价低,一些中层干部在绩效考核时走过场的不正常现象。
2、考核指标主次不分,设计不够合理。绩效考核是运用各种技术手段和方法对员工的工作绩效进行科学的测量与评定,以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑,绩效考核是一项工作,而且是一项技术性很强的工作。因此,对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。简单的量化标准不能满足绩效考核的需要,绩效考核指标设置不宜太多,要针对不同的员工建立个性化的考核指标,如果什么都想考核,就有可能变成什么都考核不到。另外,指标的实现难度要体现平均先进。我们发现指标定得过高,激励作用反而降低。考核指标应该将量化与定性指标相结合,不要为了便于考核而将所有指标都强行量化。
3、组织执行力度不够。企业的战略和计划固然重要,但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文,绩效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有:绩效考核相关培训不充分;绩效考核没有得到高层实际的支持;绩效考核指标本身设置不合理等等。目前最重要的一点原因就是企业的员工没有参与到其中,一方面企业高层领导总是认为绩效考核是一个管理问题,是企业中高层的事情,在心理上拒绝一般员工的参与;另一方面,许多一般员工觉得自己干好本职工作就行了,管理是公司上层的事情,自己位卑言轻说了也不算,即使让他们参与,他们也不愿意多表态。这两方面的心理因素相互作用,容易导致员工参与难,员工没有积极性,绩效考核也就成了中高层们自己沟通的事情了。
4、绩效考核结果与奖惩不对等。对于企业而言,绩效管理是企业文化的一部分,公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构,提升整体业绩,对于员工来说,绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境,通过绩效考核,使员工正确地认识自己的优缺点,及时对自身的发展方向进行修正,从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。 但是从总体上看,绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符,对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励,而对绩效差的员工惩罚力度不够,这样必然导致员工工作积极性不高,从而失去了绩效考核的目的。
二、企业有效绩效考核的建议
基于以上分析,并结合企业的实际情况,笔者对企业效绩考核工作提出以下建议:
(一)让绩效考核思想深入全体员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在企业中要形成价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能为考核而考核,考核是手段,而不是目的,如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长,那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要主题。
(二)进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。
为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标就成为确立员工考核标准的必要环节。因此,应通过调查问卷、访谈等多种方式,加强各主管和员工之间的沟通与理解,在企业中为每位员工作出工作岗位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同,同时把考核结果及时反馈给员工,不断的对考核标准进行修订,使考核体系日渐完善。
(三)形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。企业建立不了人力资源管理的良性机制,在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
(四)对考核过程要加强监督指导,严格执行考核标准,使考核的过程透明化。
前面曾提到,绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具,正所谓“任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考核实行初期,人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用,在绩效考核的各关键环节中,人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用,对考核的结果要监督,在对待考核结果上,一方面要保证公正、公平,另一方面还要从人性化的角度出发,充分考虑员工不同的气质差异,采取个别沟通的方式,把绩效结果反馈到被考核者,并帮助他们分析、查找结果好坏的原因,从而激发起被考核者重新崛起的希望,树立搞好工作的信心,帮助他们和企业一道成长和进步。
总之,任何最佳的管理措施和办法,都是有时效性的,企业在不同的发展阶段,管理的制度也不尽相同。建议企业可以从绩效考核制度的科学性、可操作性和绩效考核实施过程的控制三个方面来提升企业绩效考核效果,提高绩效考核的满意度。
(作者单位:秦皇岛耀华玻璃工业园有限责任公司)
参考文献:
[1]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效治理.中国人民大学出版社,2003.
[2]方振邦,王国良.以KPI为核心的企业绩效治理体系设计.中国人力资源开发,2005(1).
[3]罗振军.七步打造完备的绩效治理体系.哈尔滨出版社,2006.