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微软日前公布信息，宣布对诺基亚业务再次“割肉”。公司将对手机硬件业务进行重组，最多裁员7800人。此外，微软在上周还宣布对地图业务进行重组，将部分业务转让给Uber，转型小众手机市场。这些裁员数字的背后，展现出职场残酷的一面。为了适应市场形势，所有企业不得不加紧步伐进行转型和升级，在这个过程中，一些员工的能力无法匹配岗位需求，就有可能在转型中被淘汰出局，其中不乏一些与企业共同成长起来的“老”员工。如何做好裁员管理，为企业成功换血，是摆在HR面前的一个挑战。
养生杀熟，原因几何
经济型裁员——降低成本。从去年开始，日本企业索尼给公众留下的关键词似乎总也离不开“裁员”和“亏损”。去年索尼移动决定缩减中国市场智能手机业务，并随即进行了700-800人规模的裁员。几次之后，这把裁员大刀又落在了瑞典移动部門头上。索尼在公开场合确认，为了进一步压缩成本，提升公司利润，公司移动部门将在瑞典开展1000人规模的裁员，将该部门员工总人数缩减至1200人。有专家认为，按照日企一贯的员工终身负责制制度，裁员往往表明公司经营出现了严重的困难。
经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取的缓解经济压力的行为。此外，“史上更难就业季”导致一大批低成本劳动力进入求职市场，在“老”员工还未能给企业带来显著业绩时，企业会及时更新相对低成本的员工，以求节约成本的手段。
绩效型裁员——注入新鲜血液。IBM臃肿的组织架构的确已经很难满足新商业化时代，因此需要削减一部分阻碍；IBM的硬件服务现在已经缩减到了10%，而其占2/3营收的服务也在衰减。与此同时，IBM正在全球范围内开放包括云计算、大数据分析、信息安全以及移动技术在内的一万个岗位的招聘，这些职位中超过半数都在IBM的高增长领域。IBM负责人也表明，他们正在计划招募1000名云计算专家，助力企业转型。
组织能力在提升的过程中，不仅需要建立一套高效的管理体制，在管理制度、组织流程、业务流程等多方面进行提升，同样需要建立一只高效的人力资源团队来支撑组织能力提升的实现。所以人力资源组织结构也需要再次梳理，并建立梳理后的岗位胜任力模
型，对现有人员进行能力匹配，对于适合企业升级需要或者有培养潜质的员工进行适当的配置，对于无法胜任而又没有培养潜质的员工进行淘汰，并重新引进适合组织发展所需要的员工。从这一点来看，裁员也叫“人力资源重组”或者“人力资源优化”。
控制型裁员——杯酒释兵权。王超作为公司团队创始人之一，感觉自己的职责在逐渐被架空。当年在海外学业有成回国发展，结识了公司创始人李总，因为有共同的理想和追求，几个年轻人开始创业。五年过去了，公司已经小有规模，运营的项目也趋于稳定。对于公司的发展，几个创始成员都功不可没，也让他们在共同合作中建立了深厚的友谊，但同时也就导致了这几个人在言谈举止之间并没有太多的规矩可言。比如，在下属面前，王超也毫无忌讳地顶撞李总；进李总的办公室时，从不敲门；私自做一些重大决策等等。可是公司有公司的制度，关系再亲密无间也要守礼守矩，越是元老级别的员工越应是下属的榜样。最终李总决定，架空一些元老级别的员工，重新建立一个健康有序的企业文化。
史书记载，宋太祖赵匡胤即位后，生怕自己手下的武将造反，于是他在宫中宴请石守信、王审琦等几位老将。酒过三巡，赵匡胤拿起一杯酒说：“没有你们的帮助，也不会有我现在这个地位。但是做皇帝也有难处，还不如做个节度使自在。登基这一年来，我就没有睡过安稳觉。”石守信等人听后连忙请陛下指明其意。赵匡胤说：“我替你们着想，不如把兵权交出来，到地方上去做个闲官，买点田产房屋，给子孙留点家业，快快乐乐地度过晚年。我和你们结为亲家，彼此毫无猜疑，不是更好吗？”第二天上朝，石守信等每人都递上一份奏章，说自己年老多病，请求辞职。宋太祖马上照准，收回了他们的兵权。虽然在现代企业里，越来越强调去管理化、去中心化、去行政化，但是企业的领军人物只有一个，即便是元老级别的员工，如果总倚仗着自己的资历挑战一把手的权威，最后的下场只能“被释兵权”了。
裁员管理 HR必修
鸡肋型“老”员工。王帆现在是一家电器公司运营部的主任。尽管工作五年了，可是在老板和其他同事眼中，王帆只是一个资质平庸的员工，把他提升为运营部主任，很大原因是看在他苦劳的份儿上。这几年，各大电商抢滩市场，线下电器公司的运营每况愈下。企业的运营模式也不得不加紧转型升级。可是以王帆的水平，实在难挑大梁。对这种既忠诚又平庸的员工，着实让HR很为难。
点评：员工只要忠诚于企业，吃苦耐劳，就可以和企业一起成长。但是当企业达到一定的规模，需要有能力的专业型员工时，一些早期与企业一起发展的员工就跟不上企业的发展步伐，逐渐演变成为企业的鸡肋员工。弃之不忍，留之无用，让企业的管理者很是伤神。
咖啡之翼西餐连锁机构董事长尹峰认为，HR在面对鸡肋型“老”员工时，首先要进行权衡，到底谁能给企业带来更大的绩效。如果招来的新人也不过如此，那就拿出时间和精力来对“老”员工进行二次培养，同时也要考虑到，培养的时间能否跟得上企业转型对人才需求的速度。如果HR能招到一个合适的新人，到岗即用，那就要果断地放弃“老”员工。毕竟不能因为某一个人而影响企业的整体运营。
架空型“老”员工。三年前，安华从日本回国发展，公司的HR做了很多努力才把她招进来。刚进公司那两年，真是风光。公司各个部门都少不了安华的身影，仿佛所有的项目都离不开她，除了带领二十几人
的团队，还参加公司所有的高层决策。福利待遇更是优厚，除了年薪，还有各项分红。随着公司不断扩张业务，需要大批优秀的人才，人力资源部也在用各种手段从人才市场上挖人才。人才多了，安华的光环也就没那么显眼了。渐渐地，安华觉得自己好像没什么事情可做，天天在办公室呆呆地对着电脑，看着其他人忙进忙出，失落感油然而生。 点评：在职场中经常会遇到这种现象：公司源源不断招聘新人，可是原有的一些“老”员工却没有事情可做，这些被架空的“老”员工，既造成了人力成本的浪费，也会使其产生一种被辞退的危机感。咖啡之翼是一个连锁品牌，运营部门是其最重要的部门。以往，运营部门的几个品牌是由一个运营经理和一个运营副总负责，希望各个品牌的员工在一起可以互动，交流知识，节约人力成本。然而，有部分品牌的员工就在无形之中被架空，因为能力强的员工在哪个品牌都可以运营得很好，能力稍弱的员工就不清楚自己的职责所在，导致了运营效率低下、人才孵化不利等現象。最后，公司痛下决心把运营部门的业务进行拆解，分成子项目，每一个品牌都分成独立的项目事业部，由原来的一个营运副总变成四个营运副总，大家各负责自己的一条线。细化工作职责以后，“老”员工有了独立负责的品牌，也大大降低了公司的人力资源浪费。
摆谱型“老”员工。公司又招进一批新人，按照老规矩，一些尚有资历的“老”员工都会带几个新人，帮助他们熟悉业务。李爽作为公司的“老”员工，每年都会带一批新员工，在面对这些新员工时，不免会产生一丝自满情绪。她总对新员工说，“我已经证明过我自己了，可是你们还需要奋斗，我像你们这么大的时候，上班比你们早，下班比你们晚，所以要想升职加薪，一定要像我当年那样。”
点评：公司里有一些“老”员工喜欢倚老卖老，摆着一副老资格的样子，很大原因是，“老”员工在刚进公司时，凭借自身的努力取得一定的成就，就产生自满的态度，一切求稳，导致他们缺少动力、缺少激情，产生了思维观念和知识的老化，结果绩效可想而知。公司如果存在一些这样的人物，势必影响公司的执行力。
58同城总裁姚劲波认为，公司里如果存在一些小有成就便自满懈怠的“老”员工，这是非常危险的信号，对这种人我们只会给一次提醒的机会，再犯就会坚决清理出队伍。公司每发展到一个阶段，就意味着再一次站在了新的起点。在58同城，没有新、老员工之分，所有的员工都是58的新员工。每个人都要有激情，每个人都要清楚，公司还有很长的路要走。公司不会迁就有功的人，只看未来的时间里你做了些什么，这才是评价员工的唯一标准。
理性对待养生杀熟
韦尔奇说过，最终检验管理的是企业的绩效，企业裁员也是组织内部的一种人力资源调配活动，企业裁员管理实质就是“探寻企业裁员政策与实践影响企业绩效的过程与方式”。企业裁员活动，或直接影响组织绩效水平，或通过组织能力构成及人员行为特征的变化而间接影响到组织绩效，企业当根据自身的战略选择、制度特征、能力构成以及人力资源管理体系的特点决定是否实施裁员，因为企业要有效裁员，就必须保证其管理行为具有内部一致性和外部一致性的特征。其中最重要的一个环节就是，如何对待企业里的“老”员工。
携程网最早被人们了解是在机场、火车站和汽车站，一些人拿着携程网的介绍书和会员卡向旅客推销。可以说，这些人为携程网奠定行业“霸主”地位立下了汗马功劳。然而，近两年，受新兴崛起的旅游网商冲击，携程网由地面销售向在线销售渠道转变，地面销售员工开始大范围被裁，这其中就有自2001年开始为携程网效力的“老”员工。这不仅让被裁的“老”员工寒心，也让在职的员工心里很不舒服。
财经评论员单仁认为，公司要尽量妥善地处理好“老”员工，如果太理性、太生硬，就会显得公司没有人情味，也会给新员工留下一种养生杀熟的印象。公司的“老”员工其实是新员工的榜样，因为在很大程度上，“老”员工的今天就是新员工的明天。能不能善待老人儿，对公司未来的成长非常重要。
纵观国际国内一些优秀企业，都十分重视“敬老又防老”的文化建设，培育员工忠诚和保障“老”员工利益都是其中很重要的一项内容，即使因为不可抗力因素不得不裁员，也会对裁掉的员工有所安排，因为经济形势无时无刻不在变化，有可能今天需要裁掉的员工就是明天需要的员工，今天的“环境”友好会为明天的招兵买马打下基础。 责编/齐向宇
养生杀熟，原因几何
经济型裁员——降低成本。从去年开始，日本企业索尼给公众留下的关键词似乎总也离不开“裁员”和“亏损”。去年索尼移动决定缩减中国市场智能手机业务，并随即进行了700-800人规模的裁员。几次之后，这把裁员大刀又落在了瑞典移动部門头上。索尼在公开场合确认，为了进一步压缩成本，提升公司利润，公司移动部门将在瑞典开展1000人规模的裁员，将该部门员工总人数缩减至1200人。有专家认为，按照日企一贯的员工终身负责制制度，裁员往往表明公司经营出现了严重的困难。
经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取的缓解经济压力的行为。此外，“史上更难就业季”导致一大批低成本劳动力进入求职市场，在“老”员工还未能给企业带来显著业绩时，企业会及时更新相对低成本的员工，以求节约成本的手段。
绩效型裁员——注入新鲜血液。IBM臃肿的组织架构的确已经很难满足新商业化时代，因此需要削减一部分阻碍；IBM的硬件服务现在已经缩减到了10%，而其占2/3营收的服务也在衰减。与此同时，IBM正在全球范围内开放包括云计算、大数据分析、信息安全以及移动技术在内的一万个岗位的招聘，这些职位中超过半数都在IBM的高增长领域。IBM负责人也表明，他们正在计划招募1000名云计算专家，助力企业转型。
组织能力在提升的过程中，不仅需要建立一套高效的管理体制，在管理制度、组织流程、业务流程等多方面进行提升，同样需要建立一只高效的人力资源团队来支撑组织能力提升的实现。所以人力资源组织结构也需要再次梳理，并建立梳理后的岗位胜任力模
型，对现有人员进行能力匹配，对于适合企业升级需要或者有培养潜质的员工进行适当的配置，对于无法胜任而又没有培养潜质的员工进行淘汰，并重新引进适合组织发展所需要的员工。从这一点来看，裁员也叫“人力资源重组”或者“人力资源优化”。
控制型裁员——杯酒释兵权。王超作为公司团队创始人之一，感觉自己的职责在逐渐被架空。当年在海外学业有成回国发展，结识了公司创始人李总，因为有共同的理想和追求，几个年轻人开始创业。五年过去了，公司已经小有规模，运营的项目也趋于稳定。对于公司的发展，几个创始成员都功不可没，也让他们在共同合作中建立了深厚的友谊，但同时也就导致了这几个人在言谈举止之间并没有太多的规矩可言。比如，在下属面前，王超也毫无忌讳地顶撞李总；进李总的办公室时，从不敲门；私自做一些重大决策等等。可是公司有公司的制度，关系再亲密无间也要守礼守矩，越是元老级别的员工越应是下属的榜样。最终李总决定，架空一些元老级别的员工，重新建立一个健康有序的企业文化。
史书记载，宋太祖赵匡胤即位后，生怕自己手下的武将造反，于是他在宫中宴请石守信、王审琦等几位老将。酒过三巡，赵匡胤拿起一杯酒说：“没有你们的帮助，也不会有我现在这个地位。但是做皇帝也有难处，还不如做个节度使自在。登基这一年来，我就没有睡过安稳觉。”石守信等人听后连忙请陛下指明其意。赵匡胤说：“我替你们着想，不如把兵权交出来，到地方上去做个闲官，买点田产房屋，给子孙留点家业，快快乐乐地度过晚年。我和你们结为亲家，彼此毫无猜疑，不是更好吗？”第二天上朝，石守信等每人都递上一份奏章，说自己年老多病，请求辞职。宋太祖马上照准，收回了他们的兵权。虽然在现代企业里，越来越强调去管理化、去中心化、去行政化，但是企业的领军人物只有一个，即便是元老级别的员工，如果总倚仗着自己的资历挑战一把手的权威，最后的下场只能“被释兵权”了。
裁员管理 HR必修
鸡肋型“老”员工。王帆现在是一家电器公司运营部的主任。尽管工作五年了，可是在老板和其他同事眼中，王帆只是一个资质平庸的员工，把他提升为运营部主任，很大原因是看在他苦劳的份儿上。这几年，各大电商抢滩市场，线下电器公司的运营每况愈下。企业的运营模式也不得不加紧转型升级。可是以王帆的水平，实在难挑大梁。对这种既忠诚又平庸的员工，着实让HR很为难。
点评：员工只要忠诚于企业，吃苦耐劳，就可以和企业一起成长。但是当企业达到一定的规模，需要有能力的专业型员工时，一些早期与企业一起发展的员工就跟不上企业的发展步伐，逐渐演变成为企业的鸡肋员工。弃之不忍，留之无用，让企业的管理者很是伤神。
咖啡之翼西餐连锁机构董事长尹峰认为，HR在面对鸡肋型“老”员工时，首先要进行权衡，到底谁能给企业带来更大的绩效。如果招来的新人也不过如此，那就拿出时间和精力来对“老”员工进行二次培养，同时也要考虑到，培养的时间能否跟得上企业转型对人才需求的速度。如果HR能招到一个合适的新人，到岗即用，那就要果断地放弃“老”员工。毕竟不能因为某一个人而影响企业的整体运营。
架空型“老”员工。三年前，安华从日本回国发展，公司的HR做了很多努力才把她招进来。刚进公司那两年，真是风光。公司各个部门都少不了安华的身影，仿佛所有的项目都离不开她，除了带领二十几人
的团队，还参加公司所有的高层决策。福利待遇更是优厚，除了年薪，还有各项分红。随着公司不断扩张业务，需要大批优秀的人才，人力资源部也在用各种手段从人才市场上挖人才。人才多了，安华的光环也就没那么显眼了。渐渐地，安华觉得自己好像没什么事情可做，天天在办公室呆呆地对着电脑，看着其他人忙进忙出，失落感油然而生。 点评：在职场中经常会遇到这种现象：公司源源不断招聘新人，可是原有的一些“老”员工却没有事情可做，这些被架空的“老”员工，既造成了人力成本的浪费，也会使其产生一种被辞退的危机感。咖啡之翼是一个连锁品牌，运营部门是其最重要的部门。以往，运营部门的几个品牌是由一个运营经理和一个运营副总负责，希望各个品牌的员工在一起可以互动，交流知识，节约人力成本。然而，有部分品牌的员工就在无形之中被架空，因为能力强的员工在哪个品牌都可以运营得很好，能力稍弱的员工就不清楚自己的职责所在，导致了运营效率低下、人才孵化不利等現象。最后，公司痛下决心把运营部门的业务进行拆解，分成子项目，每一个品牌都分成独立的项目事业部，由原来的一个营运副总变成四个营运副总，大家各负责自己的一条线。细化工作职责以后，“老”员工有了独立负责的品牌，也大大降低了公司的人力资源浪费。
摆谱型“老”员工。公司又招进一批新人，按照老规矩，一些尚有资历的“老”员工都会带几个新人，帮助他们熟悉业务。李爽作为公司的“老”员工，每年都会带一批新员工，在面对这些新员工时，不免会产生一丝自满情绪。她总对新员工说，“我已经证明过我自己了，可是你们还需要奋斗，我像你们这么大的时候，上班比你们早，下班比你们晚，所以要想升职加薪，一定要像我当年那样。”
点评：公司里有一些“老”员工喜欢倚老卖老，摆着一副老资格的样子，很大原因是，“老”员工在刚进公司时，凭借自身的努力取得一定的成就，就产生自满的态度，一切求稳，导致他们缺少动力、缺少激情，产生了思维观念和知识的老化，结果绩效可想而知。公司如果存在一些这样的人物，势必影响公司的执行力。
58同城总裁姚劲波认为，公司里如果存在一些小有成就便自满懈怠的“老”员工，这是非常危险的信号，对这种人我们只会给一次提醒的机会，再犯就会坚决清理出队伍。公司每发展到一个阶段，就意味着再一次站在了新的起点。在58同城，没有新、老员工之分，所有的员工都是58的新员工。每个人都要有激情，每个人都要清楚，公司还有很长的路要走。公司不会迁就有功的人，只看未来的时间里你做了些什么，这才是评价员工的唯一标准。
理性对待养生杀熟
韦尔奇说过，最终检验管理的是企业的绩效，企业裁员也是组织内部的一种人力资源调配活动，企业裁员管理实质就是“探寻企业裁员政策与实践影响企业绩效的过程与方式”。企业裁员活动，或直接影响组织绩效水平，或通过组织能力构成及人员行为特征的变化而间接影响到组织绩效，企业当根据自身的战略选择、制度特征、能力构成以及人力资源管理体系的特点决定是否实施裁员，因为企业要有效裁员，就必须保证其管理行为具有内部一致性和外部一致性的特征。其中最重要的一个环节就是，如何对待企业里的“老”员工。
携程网最早被人们了解是在机场、火车站和汽车站，一些人拿着携程网的介绍书和会员卡向旅客推销。可以说，这些人为携程网奠定行业“霸主”地位立下了汗马功劳。然而，近两年，受新兴崛起的旅游网商冲击，携程网由地面销售向在线销售渠道转变，地面销售员工开始大范围被裁，这其中就有自2001年开始为携程网效力的“老”员工。这不仅让被裁的“老”员工寒心，也让在职的员工心里很不舒服。
财经评论员单仁认为，公司要尽量妥善地处理好“老”员工，如果太理性、太生硬，就会显得公司没有人情味，也会给新员工留下一种养生杀熟的印象。公司的“老”员工其实是新员工的榜样，因为在很大程度上，“老”员工的今天就是新员工的明天。能不能善待老人儿，对公司未来的成长非常重要。
纵观国际国内一些优秀企业，都十分重视“敬老又防老”的文化建设，培育员工忠诚和保障“老”员工利益都是其中很重要的一项内容，即使因为不可抗力因素不得不裁员，也会对裁掉的员工有所安排，因为经济形势无时无刻不在变化，有可能今天需要裁掉的员工就是明天需要的员工，今天的“环境”友好会为明天的招兵买马打下基础。 责编/齐向宇