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摘要：电力勘测设计企业的QC小组活动成果评价一直是管理学界的难题，应当从原则入手，重新设计QC小组活动质量评价体系，必须涵盖成果评价、业绩激励和成果报告，以使QC小组的活动真正取得成效。
关键词：QC小组；评价；激励
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0038-02
1 QC小组活动评价存在的问题
QC小组是企业员工围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、运用管理理论和方法开展活动的小组。多年来的实践证明，QC小组活动是企业提高工作质量、服务质量，提高职工素质，发挥职工聪明才智，满足职工实现自身价值，提高企业市场竞争力的有效途径，尤其对于重研发重质量的设计行业而言更是未来发展的有力保证。自从2002年中国质量协会提出关于开展“创新型”课题QC小组活动的意见以来，电力勘测设计企业QC小组的活动思路和渠道已经得到极大的拓宽和改进。但是如何评价QC小组活动的成果并进行相应激励却是困扰不少企业的难题。如果不能对QC小组活动成果做出客观、公允的质量评价，后续的QC小组活动成果激励工作就会受到影响，广大QC小组成员的积极性和创造性就会受到挫伤。目前电力勘测设计企业Qc小组活动评价体系存在以下问题：
(1)从一般的组织结构讲，通常电力勘测设计企业QC小组的组织结构分为三级，即企业总部(或设计院院部)质量管理部门、管理服务部门QC小组(例如安全质量信息、工程技术、经济法律审计部等部门)和生产／外勤部门QC小组(如勘测、电控、发电、系统、造价、线路等部门及一些辅助部门)。这些层级Qc管理部门的人员是否具有扎实的业务水平、是否都能按统一的标准客观地对QC小组活动进行质量评价，是评价公正的基础。
(2)从专业技术的角度讲，电力勘测设计企业QC小组活动涉及到的技术领域有勘测、绘图、设计、测算、制作等，从Qc管理技术的角度讲，QC小组活动涉及到的管理领域有提高设计质量、降低成本、提高设计效率、保证安全生产等。要将二者有机地结合起来客观地对QC小组活动成果进行质量评价是当前的一个难点。
(3)QC小组活动所取得的无形成果难以用经济效益评价。“无形成果”是与“有形成果”相伴而生的，对QC小组活动所取得的“无形成果”也应给予总结、交流、表彰以推动QC小组自身建设和今后的巩固与发展。
由此可见，要想搞好QC小组活动成果的质量评价工作，绝不仅仅是Qc管理部门人员所能单独胜任的，它需要诸多部门的专业人员通力合作才能完成这一任务。所以科学的方法应当是应当重构一套适用于企业自身业务特点、能够起到客观公正作用并且融合激励机制的QC小组质量评价体系。
2 QC小组质置评价体系重构的原则
针对上述问题，重构QC小组质量评价体系应当遵循以下原则：
(1)三级管理部门相结合原则。就是企业总部(或设计院院部)质量管理部门、管理服务部门QC小组和生产／外勤部门QC小组三级结合，主要有学习宣传贯彻和问题反馈解决两种方式。
(2)专业技术和管理技术相结合。就是指各级管理部门在进行QC小组活动成果的质量评价工作时，不仅要有QC管理人员，还要有与Qc课题相关的专业技术人员参与。
(3)现场验收、成果总结与财务确认相结合。就是在对QC小组活动成果进行质量评价时，既要对QC小组活动的现场进行验收，也要对QC小组成果总结报告进行审核，更要通过QC小组所在财务部门对活动成果取得的经济效益进行确认。这样才能做到游行成果和无形成果一起评价。这三者有机结合起来构成对QC小组活动成果进行质量评价的基础。
3 QC小组质量评价体系架构
根据以上三个原则，我们可以重新设计电力勘测设计企业的QC小组工作质量评价体’系，它应当分为质量分析、业绩激励和成果报告三个部分。
3.1 质量分析体系
对QC小组工作进行质量分析时，应当从广泛性、实效性和科学性三个角度对QC小组的工作进行定性评价。广泛性评价应关注QC小组是否提出设计中的问题并加以改进从而最终提高设计质量，增加经济效益，是否使全体员工参与设计质量管理；实效性评价关注QC小组是否结合职工岗位进行技术基础知识教育培训，QC小组的工作是否有利于提高广大员工的技术业务水平并熟练掌握本岗位的设计流程、计算方法和勘测技术；科学性评价关注QC小组活动是否以实事求是的科学态度为基础，用数据说话，是否做到了“小、实、活、新”。
同时，可以采用目前流行的分等加权模型对QC小组工作质量进行定量分析。分等加权模型主要指对可选择的实体，运用科学方法和程序，综合地系统地评价各种因素的作用，并在此基础上评选出较佳实体的一种科学方法。分等加权模型在评价QC小组工作质量时的步骤可分为四步；
(1)列出所有影响QC小组业绩的因素。要求评选指标体系应能反映QC小组活动的全过程，设立指标的覆盖面应该全面。例如课题选择、小组活动次数、小组结构、数据采集深度广度等方面；
(2)把所有影响QC小组业绩的因素按重要性用权数的形式表示出来。权数的大小可以由集体讨论决定。例如课题选择权重为9、小组活动次数权重为8等。
(3)确定各小组对每一因素的影响。把影响程度划分为若干等级，并附以一定的分值予以体现。例如，把影响程度划分三个等级，好(3分)，中(1分)，差(O分)。对应某一因素，各QC小组做得如何可以用这三个等级评价。
(4)计算各个QC小组总成绩。总成绩是每个因素对应权数与影响等级分值相乘积的总和。
通过这样的定量和定性评价基本可以较为全面的分析QC小组工作的成效。
3.2 业绩激励体系
所谓激励，就是通过科学的方法激发QC小组成员的内在潜力，充分发挥小组成员的积极性与创造性，使每个小组成员实现自我价值的欲望切实感到才有所用、劳有所得、功有所奖，在企业内部形成一种永不满足、积极进取、奋发向上的良好风气。
QC小组管理者采用有效的激励方法，鼓励小组成员的动能，通过努力工作获得满足，为自己成为企业真正的一员而自豪，那么绩效自然就得到了提高。Qc小组业绩激励机制至少应当由以下五部分组成：
(1)目标激励：一个振奋人心、经过努力可以实现的奋斗目标，可起到鼓舞和激励的作用，把企业整个目标与个人目标相结合；把QC小组成员自己的行动与个人切身利益和企业的发展、企业的整体利益紧密联系，从而产生激励作用。
(2)支持激励：支持激励就是QC管理者，善于支持QC小组成员的创造性建议，把QC小组成员蕴藏的聪明才智挖掘出来，勇于创新。支持应是出自内心并付诸实际行动，理解应包括对QC小组成员工作中失误的理解，主动为成员排忧解难，增加成员的安全感和信任感。
(3)组织激励：运用组织责任及权利对员工进行激励。绝大多数员工都愿意得到提拔和承担更重要的工作岗位，以证明自身的存在价值和能力。在实际工作中，要求各级单位负责QC小组活动管理的人员定期向所在单位的主要负责人汇报QC小组成员所取得的成果和工作表现，以此作为该单位选拔人才、任用干部的重要参考。同时，将QC小组成员获得的各级、各类QC成果荣誉证书作为晋升职称、考取更高一级职业资格等级的重要凭证。通过以上手段，往往能够起到事半功倍的激励效果。
(4)荣誉激励：荣誉是QC小组成员成就欲的报酬，因此通过表扬、表彰等形式给予QC小组成员工作的肯定，即使是微小的贡献。以此树立典型，利用各种形式加以宣传和扩大影响，启发人的内在能量、激发人的内在动力、增强人的自身活力。
(5)补偿激励：由于不可抗拒的原因可能给QC小组成员造成损害，或者并非主观原因，客观上必须进行裁决。需要有种补偿激励方式，如精神鼓励、物质补偿、理智关照来校正这种因损失导致的倾斜、失落。
3.3 成果报告体系
当QC小组活动达到了预期目标，就应该认真地进行总结和整理编写成果报告，以便于汇报、发表和交流。有很多好的成果由于成果报告编写得不够好，没有评上优秀QC小组成果奖。因为作为评委。不可能目睹众多QC小组整个活动过程，他们只能根据QC小组成果报告来评判。怎样按照QC小组活动的要求来正确编写报告显得很重要。“成果发表”是QC小组活动中体现群众性的一个独特方式，它可以体现交流经验、相互启发、共同提高的目的，又可鼓舞士气，满足QC小组成员“自我实现”的需要。优秀的成果报告要站在电力设计全行业的高度来报告，反映出在同专业的水平和在全行业的重要性。
4 总结
以上质量评价体系的三个部分应当是相辅相成的，构成一个完整的以成果分析为基础、激励机制为重心、成果报告为形式的有机架构。通过这一体系，电力勘测设计企业的QC小组工作成果不再变得难以评价，也有助于真正发挥QC小组在电力设计质量监控中的中坚作用。
关键词：QC小组；评价；激励
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0038-02
1 QC小组活动评价存在的问题
QC小组是企业员工围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、运用管理理论和方法开展活动的小组。多年来的实践证明，QC小组活动是企业提高工作质量、服务质量，提高职工素质，发挥职工聪明才智，满足职工实现自身价值，提高企业市场竞争力的有效途径，尤其对于重研发重质量的设计行业而言更是未来发展的有力保证。自从2002年中国质量协会提出关于开展“创新型”课题QC小组活动的意见以来，电力勘测设计企业QC小组的活动思路和渠道已经得到极大的拓宽和改进。但是如何评价QC小组活动的成果并进行相应激励却是困扰不少企业的难题。如果不能对QC小组活动成果做出客观、公允的质量评价，后续的QC小组活动成果激励工作就会受到影响，广大QC小组成员的积极性和创造性就会受到挫伤。目前电力勘测设计企业Qc小组活动评价体系存在以下问题：
(1)从一般的组织结构讲，通常电力勘测设计企业QC小组的组织结构分为三级，即企业总部(或设计院院部)质量管理部门、管理服务部门QC小组(例如安全质量信息、工程技术、经济法律审计部等部门)和生产／外勤部门QC小组(如勘测、电控、发电、系统、造价、线路等部门及一些辅助部门)。这些层级Qc管理部门的人员是否具有扎实的业务水平、是否都能按统一的标准客观地对QC小组活动进行质量评价，是评价公正的基础。
(2)从专业技术的角度讲，电力勘测设计企业QC小组活动涉及到的技术领域有勘测、绘图、设计、测算、制作等，从Qc管理技术的角度讲，QC小组活动涉及到的管理领域有提高设计质量、降低成本、提高设计效率、保证安全生产等。要将二者有机地结合起来客观地对QC小组活动成果进行质量评价是当前的一个难点。
(3)QC小组活动所取得的无形成果难以用经济效益评价。“无形成果”是与“有形成果”相伴而生的，对QC小组活动所取得的“无形成果”也应给予总结、交流、表彰以推动QC小组自身建设和今后的巩固与发展。
由此可见，要想搞好QC小组活动成果的质量评价工作，绝不仅仅是Qc管理部门人员所能单独胜任的，它需要诸多部门的专业人员通力合作才能完成这一任务。所以科学的方法应当是应当重构一套适用于企业自身业务特点、能够起到客观公正作用并且融合激励机制的QC小组质量评价体系。
2 QC小组质置评价体系重构的原则
针对上述问题，重构QC小组质量评价体系应当遵循以下原则：
(1)三级管理部门相结合原则。就是企业总部(或设计院院部)质量管理部门、管理服务部门QC小组和生产／外勤部门QC小组三级结合，主要有学习宣传贯彻和问题反馈解决两种方式。
(2)专业技术和管理技术相结合。就是指各级管理部门在进行QC小组活动成果的质量评价工作时，不仅要有QC管理人员，还要有与Qc课题相关的专业技术人员参与。
(3)现场验收、成果总结与财务确认相结合。就是在对QC小组活动成果进行质量评价时，既要对QC小组活动的现场进行验收，也要对QC小组成果总结报告进行审核，更要通过QC小组所在财务部门对活动成果取得的经济效益进行确认。这样才能做到游行成果和无形成果一起评价。这三者有机结合起来构成对QC小组活动成果进行质量评价的基础。
3 QC小组质量评价体系架构
根据以上三个原则，我们可以重新设计电力勘测设计企业的QC小组工作质量评价体’系，它应当分为质量分析、业绩激励和成果报告三个部分。
3.1 质量分析体系
对QC小组工作进行质量分析时，应当从广泛性、实效性和科学性三个角度对QC小组的工作进行定性评价。广泛性评价应关注QC小组是否提出设计中的问题并加以改进从而最终提高设计质量，增加经济效益，是否使全体员工参与设计质量管理；实效性评价关注QC小组是否结合职工岗位进行技术基础知识教育培训，QC小组的工作是否有利于提高广大员工的技术业务水平并熟练掌握本岗位的设计流程、计算方法和勘测技术；科学性评价关注QC小组活动是否以实事求是的科学态度为基础，用数据说话，是否做到了“小、实、活、新”。
同时，可以采用目前流行的分等加权模型对QC小组工作质量进行定量分析。分等加权模型主要指对可选择的实体，运用科学方法和程序，综合地系统地评价各种因素的作用，并在此基础上评选出较佳实体的一种科学方法。分等加权模型在评价QC小组工作质量时的步骤可分为四步；
(1)列出所有影响QC小组业绩的因素。要求评选指标体系应能反映QC小组活动的全过程，设立指标的覆盖面应该全面。例如课题选择、小组活动次数、小组结构、数据采集深度广度等方面；
(2)把所有影响QC小组业绩的因素按重要性用权数的形式表示出来。权数的大小可以由集体讨论决定。例如课题选择权重为9、小组活动次数权重为8等。
(3)确定各小组对每一因素的影响。把影响程度划分为若干等级，并附以一定的分值予以体现。例如，把影响程度划分三个等级，好(3分)，中(1分)，差(O分)。对应某一因素，各QC小组做得如何可以用这三个等级评价。
(4)计算各个QC小组总成绩。总成绩是每个因素对应权数与影响等级分值相乘积的总和。
通过这样的定量和定性评价基本可以较为全面的分析QC小组工作的成效。
3.2 业绩激励体系
所谓激励，就是通过科学的方法激发QC小组成员的内在潜力，充分发挥小组成员的积极性与创造性，使每个小组成员实现自我价值的欲望切实感到才有所用、劳有所得、功有所奖，在企业内部形成一种永不满足、积极进取、奋发向上的良好风气。
QC小组管理者采用有效的激励方法，鼓励小组成员的动能，通过努力工作获得满足，为自己成为企业真正的一员而自豪，那么绩效自然就得到了提高。Qc小组业绩激励机制至少应当由以下五部分组成：
(1)目标激励：一个振奋人心、经过努力可以实现的奋斗目标，可起到鼓舞和激励的作用，把企业整个目标与个人目标相结合；把QC小组成员自己的行动与个人切身利益和企业的发展、企业的整体利益紧密联系，从而产生激励作用。
(2)支持激励：支持激励就是QC管理者，善于支持QC小组成员的创造性建议，把QC小组成员蕴藏的聪明才智挖掘出来，勇于创新。支持应是出自内心并付诸实际行动，理解应包括对QC小组成员工作中失误的理解，主动为成员排忧解难，增加成员的安全感和信任感。
(3)组织激励：运用组织责任及权利对员工进行激励。绝大多数员工都愿意得到提拔和承担更重要的工作岗位，以证明自身的存在价值和能力。在实际工作中，要求各级单位负责QC小组活动管理的人员定期向所在单位的主要负责人汇报QC小组成员所取得的成果和工作表现，以此作为该单位选拔人才、任用干部的重要参考。同时，将QC小组成员获得的各级、各类QC成果荣誉证书作为晋升职称、考取更高一级职业资格等级的重要凭证。通过以上手段，往往能够起到事半功倍的激励效果。
(4)荣誉激励：荣誉是QC小组成员成就欲的报酬，因此通过表扬、表彰等形式给予QC小组成员工作的肯定，即使是微小的贡献。以此树立典型，利用各种形式加以宣传和扩大影响，启发人的内在能量、激发人的内在动力、增强人的自身活力。
(5)补偿激励：由于不可抗拒的原因可能给QC小组成员造成损害，或者并非主观原因，客观上必须进行裁决。需要有种补偿激励方式，如精神鼓励、物质补偿、理智关照来校正这种因损失导致的倾斜、失落。
3.3 成果报告体系
当QC小组活动达到了预期目标，就应该认真地进行总结和整理编写成果报告，以便于汇报、发表和交流。有很多好的成果由于成果报告编写得不够好，没有评上优秀QC小组成果奖。因为作为评委。不可能目睹众多QC小组整个活动过程，他们只能根据QC小组成果报告来评判。怎样按照QC小组活动的要求来正确编写报告显得很重要。“成果发表”是QC小组活动中体现群众性的一个独特方式，它可以体现交流经验、相互启发、共同提高的目的，又可鼓舞士气，满足QC小组成员“自我实现”的需要。优秀的成果报告要站在电力设计全行业的高度来报告，反映出在同专业的水平和在全行业的重要性。
4 总结
以上质量评价体系的三个部分应当是相辅相成的，构成一个完整的以成果分析为基础、激励机制为重心、成果报告为形式的有机架构。通过这一体系，电力勘测设计企业的QC小组工作成果不再变得难以评价，也有助于真正发挥QC小组在电力设计质量监控中的中坚作用。