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摘要:员工的不稳定性对于民营企业发展构成了极大的威胁。如何吸引人才、善用人才、留住人才,成为民营企业的一项重要任务。民营企业应该转变观念,构建人才使用新机制。
关键词:民营企业;人才;使用对策
作者简介:石志忠(1970-),男,河北邯郸人,邢台学院贸易经济系讲师,硕士,研究方向:应用经济学。
中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1672-3309(2010)03-0030-03
民营企业是当代中国企业的重要组成部分。由于历史和文化等因素的影响,以及民营企业发展历史时间短、经验少,优秀长寿的民营企业凤毛麟角,而短命的民营企业比比皆是,这其中尤为重要和突出的原因之一是我国民营企业的人才使用存在问题。员工的不稳定性对民企发展构成了极大威胁。因此,思考如何吸引人才、善用人才、留住人才,成为民营企业的一项重要任务。
一、民营企业在人才使用方面存在的问题
第一,企业对人力资源管理认识狭隘,管理理念落后。古今中外,任何成功企业的核心问题都离不开制定企业发展的长远规划,其中包括人力资源战略规划。美国的微软、日本的索尼、松下以及德国的奔驰、大众等世界知名企业亦是如此。民企的快速发展使得人才资源空前紧张,而当今许多民企缺乏系统的人力资源规划,人才出现断层。一些民营企业家只相信自己的管理经验,人才观念落后,对知识和人才的重要作用缺乏清醒认识,对引进的人才总是心存戒备,不敢放手让他们去干,怕他们翅膀硬了,跳槽走人。用人是老板自己个人说了算,缺少一套完整的引才、用才和人才管理机制,极易导致用人失误。
第二,企业对制度化管理认识不足,“家长式”管理作风普遍存在。民营企业大多数为私人或有某种情感关系联系起来的团体所投资兴办的,企业主多集所有权和经营管理权于一身。这种以情感纽带联系起来的家族式管理形式在企业的创业阶段具有较强的亲和力、较低的监督成本和明显的竞争优势,但当企业发展到一定程度时,随着企业日常事务的增多,缺乏制度化、规范化的管理机制就会造成决策的盲目、管理的混乱和权力的滥用。很多民营企业主还存在着事必躬亲的思想,因缺乏对员工的充分信任或是对员工能力的怀疑,从而干扰一些正常的、专业化的企业运作行为,使得企业经营打上深深的个人烙印,限制了企业的创新源泉。
第三,企业分配机制不透明,员工利益无保障。很多民营企业在员工利益分配方面缺乏公开、公平、公正的机制。即使有些企业为吸引人才,制定了一系列的薪资福利制度,但由于缺乏科学合理的绩效考评体系及与之配套的措施,或是薪资福利制度本身就存在缺陷,并不能确保人才在其付出智慧和劳动后得到适当的经济利益报偿,从而使这一制度往往流于形式,起不到科学管理使用人力资源的作用。甚至有的民营企业为了防止员工流失,而故意拖欠员工工资,致使员工利益受到损失。
第四,企业育人环境差,员工职业发展道路不明确。很多民营企业认识到了人才的重要性,但是对人才的培养都没有信心。很多企业辛辛苦苦培养出的人才最终“跳槽”到其他企业,甚至成为竞争对手。这就造成了很多企业不再愿意培养人才,放弃了这种“为他人做嫁衣”的行为,对于人才也只是随取随用。甚至一些企业还存在不仅不积极培养人才,而且限制培养人才的行为,认为就是因为人才成长了才会“跳槽”的。这是由于企业缺乏系统的人力资源管理体系的指导和保障,员工的职业发展道路不明确,加之劳资双方契约关系不规范,缺少相应的劳动合同的法律约束力,这就给员工的随意流动提供了土壤,创造了条件。企业只是为满足自身单方面利益招聘员工,而不能给予员工适当的职业生涯发展指导和保障;员工也仅仅是将企业作为实习的基地和积累经验、资历的平台,是奔向下一个目标的跳板,很难沉下心来将“工作”当成“事业”来做。双方都是各取所需,而不去谋求长远,很难达成相互信任、协调发展、互利共赢的局面。
第五,企业文化不浓,导致凝聚力不强。有些民企老板一提到“企业文化”时,就振振有词地说,他在企业文化建设方面如何重视并注重投入,认为只要有了职工活动中心,配备一些器材就足够了,就算有了自己的企业文化,这种观念是错误的。企业应该在经营的理念、目标、方针、观念等方面对人才进行引导。要孕育企业轴心文化,力求得到人才的认同。只有目标一致时,人才之间才会有共同语言,才能进行更好的交流。
二、转变观念,构建民营企业人才使用新机制
(一)确立“人力资本”观念,建立人力资源发展战略
人力资本是指凝集在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。这种能力对企业生产起着促进作用,是具有经济价值的、能够带来价值增值的资本。未来企业的竞争是人才的竞争,主要是人力资本的竞争。企业即使拥有再多的货币资本,如果没有“人力资本”,也不可能增值。因此,企业要摒弃“人力成本”观念,不要只从“省”上下功夫,“既要马儿跑,又想马儿不吃草”。应该建立人力资源战略,确立“人力资本”的导向,把精力放在如何对“人”进一步扩大投资,通过培训提高其技能,从人性角度进行激励,以高成本购入人力资本,充分发挥资本的潜在价值,实现企业的可持续发展。
以浙江杰克控股集团的发展为例,20世纪90年代中期,它只是一家名不见经传的家庭小作坊,10余年后发展成为中国缝纫机行业的大型骨干企业,并于2006年进入中国企业500强。“杰克”选择了“人力资本”观念。新杰克控股董事长阮积祥说:“人才资源是企业的第一资源,谁不重视人的工作,不关心人、尊重人、理解人、爱护人、培养人,谁就不会搞企业”。杰克在员工培训方面的投入很大,成本导向的企业可能为每年几百万元的人力投入感到心疼,但杰克不会。他们认为人才不应是蜡烛,等待烛尽火灭,而应是蓄电池,用人是放电,育人是充电,只有这样企业才能不断发展。事实证明,用知识武装起来的杰克员工在创造着更高的人力资本投资收益。
(二)改变“家长制”管理,创建吸引人才的环境
随着企业的不断发展扩大,民营企业必须合理地进行组织架构设计,科学地分工,建立健全各项规章制度,实施规范化管理。这就要求企业突破血缘、地缘关系的约束,建立责、权、利明确的现代契约关系,明确劳资各方的权利义务。确保组织中的任何人都严格遵守规章制度,使企业彻底摆脱“人治”,实现“法治”,这样,才能保障和促进员工的工作积极性,使他们能在一个平等和谐的企业环境中更好的为达成企业各方目标而努力工作。家族企业不等于家族管理,民营企业要引进现代管理模式,建立各项规章制度,以制度去约束人,而不是以家族权力去控制人。
(三)确立“人力资源管理”观念,建立人才储备、培养、开发与使用机制
改变旧的“人事管理”观念。人事管理是为了完成组织任务,对组织中涉及到的人和事的关系进行专门化的管理,是对人管理的工具,只是起着辅助性和参谋型的职能。而人力资源管理是以人为本,将员工看做是实现组织目标的“第一资源”,然后围绕组织目标,将员工的储备、培养、开发与使用有机结合起来,发挥员工潜能,更好地实现组织发展,建立起以员工任职、绩效管理、薪酬分配等为主体的人力资源管理框架。
第一,搞好员工职业规划,创造引人、育人、留人的企业氛围。只有员工的卓越发展,才有企业的目标实现。员工迈向卓越,才能将自己的聪明才智奉献给企业。因此,民营企业要搞好员工职业生涯管理,为自己的员工创造条件,使他们有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业,从而赢得员工的敬业和奉献精神。根据人才自身的素质与经验,依照企业的目标策略,给员工设置挑战性的工作或职位,使其能够在工作中得到发展的空间,不但满足了人才自我满足、自我实现的需要,同时使人才在工作中得到锻炼,反过来也有利于企业发展。要解决这个问题,关键是在企业内部形成一种良好的人才竞争机制,依据“能者上,庸者下”的原则,采取公开竞争上岗的做法,为人才设置施展才能的舞台。杰克控股集团的人才选用理念是:不唯学历资历,多大能力多大舞台。杰克员工都知道,只要继续努力,机会就在不远处等着你。在这个公平、公正的舞台上,杰克人形成了既相互竞争、又共同发展的和谐氛围,员工的职业生涯就是在这样的环境下驶入良性轨道的。
第二,加强与员工的沟通,建立有效的绩效考核体系。绩效管理的核心目标是通过了解和检验员工的绩效以及企业的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善;它也是对员工业绩的评定与认可,具有激励功能,使员工体验到成就感、自豪感,从而增加其工作满意度;考核的结果将决定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。绩效管理要充分考虑企业自身的特点、发展阶段、战略目标,员工的知识、技能、能力等。要以人为本,把员工视为最重要的资源而不只是企业获得利润的工具。在管理实践中,要让员工参与管理、尊重员工、爱护员工,帮助其发展技能,给予其应得的报酬。只有这样,员工的绩效才能在考核中不断提高,员工才会从内心接(下转37页)(上接31页)受绩效考核。
第三,建立合理的薪酬分配体系。民营企业管理者应该确立现代的薪酬管理理念,实现员工薪酬水平提升与员工素质提高的良性循环,从而实现企业的可持续发展。如果员工薪酬水平较高,企业原有高素质员工的流失率将降低,节约员工培训费用,企业将吸纳更多的高素质员工,员工更有实力加大自我开发力度,这些均有助于员工整体素质的提升,从而有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的,企业最终获得的收益(人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(人力资本投资)。
(四)重视企业文化创造,营造良好的企业氛围
良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力,也是留住和吸引人才的一个有效手段。因此,企业拥有良好的文化氛围,让员工享受到工作的乐趣十分重要。一个拥有良好文化氛围的企业,能够让员工更有归属感,也会让企业自身更具发展活力。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化作用有时比物质激励更有效。一个企业的文化尤其是强文化,会强烈影响一名员工对企业的根本看法,并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引人才的主要影响因素。
总之,民营企业必须从根本上重视人才管理,从长远发展着眼,建立健全科学规范的现代企业人力资源管理体系,形成人才引进、培养和使用的良性机制,保证民营企业不断发展壮大,使企业之树常青。
(责任编辑:郭士琪)
参考文献:
[1] 陈霜晶、王园.人本杰克:中国民营企业人力资源管理模式[M].北京:机械工业出版社,2007.
[2] 肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京:高等教育出版社,2004.
[3] 黄秀瑜.论民营企业人才战略存在的问题和对策[J].消费导刊,2007,(03).
关键词:民营企业;人才;使用对策
作者简介:石志忠(1970-),男,河北邯郸人,邢台学院贸易经济系讲师,硕士,研究方向:应用经济学。
中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1672-3309(2010)03-0030-03
民营企业是当代中国企业的重要组成部分。由于历史和文化等因素的影响,以及民营企业发展历史时间短、经验少,优秀长寿的民营企业凤毛麟角,而短命的民营企业比比皆是,这其中尤为重要和突出的原因之一是我国民营企业的人才使用存在问题。员工的不稳定性对民企发展构成了极大威胁。因此,思考如何吸引人才、善用人才、留住人才,成为民营企业的一项重要任务。
一、民营企业在人才使用方面存在的问题
第一,企业对人力资源管理认识狭隘,管理理念落后。古今中外,任何成功企业的核心问题都离不开制定企业发展的长远规划,其中包括人力资源战略规划。美国的微软、日本的索尼、松下以及德国的奔驰、大众等世界知名企业亦是如此。民企的快速发展使得人才资源空前紧张,而当今许多民企缺乏系统的人力资源规划,人才出现断层。一些民营企业家只相信自己的管理经验,人才观念落后,对知识和人才的重要作用缺乏清醒认识,对引进的人才总是心存戒备,不敢放手让他们去干,怕他们翅膀硬了,跳槽走人。用人是老板自己个人说了算,缺少一套完整的引才、用才和人才管理机制,极易导致用人失误。
第二,企业对制度化管理认识不足,“家长式”管理作风普遍存在。民营企业大多数为私人或有某种情感关系联系起来的团体所投资兴办的,企业主多集所有权和经营管理权于一身。这种以情感纽带联系起来的家族式管理形式在企业的创业阶段具有较强的亲和力、较低的监督成本和明显的竞争优势,但当企业发展到一定程度时,随着企业日常事务的增多,缺乏制度化、规范化的管理机制就会造成决策的盲目、管理的混乱和权力的滥用。很多民营企业主还存在着事必躬亲的思想,因缺乏对员工的充分信任或是对员工能力的怀疑,从而干扰一些正常的、专业化的企业运作行为,使得企业经营打上深深的个人烙印,限制了企业的创新源泉。
第三,企业分配机制不透明,员工利益无保障。很多民营企业在员工利益分配方面缺乏公开、公平、公正的机制。即使有些企业为吸引人才,制定了一系列的薪资福利制度,但由于缺乏科学合理的绩效考评体系及与之配套的措施,或是薪资福利制度本身就存在缺陷,并不能确保人才在其付出智慧和劳动后得到适当的经济利益报偿,从而使这一制度往往流于形式,起不到科学管理使用人力资源的作用。甚至有的民营企业为了防止员工流失,而故意拖欠员工工资,致使员工利益受到损失。
第四,企业育人环境差,员工职业发展道路不明确。很多民营企业认识到了人才的重要性,但是对人才的培养都没有信心。很多企业辛辛苦苦培养出的人才最终“跳槽”到其他企业,甚至成为竞争对手。这就造成了很多企业不再愿意培养人才,放弃了这种“为他人做嫁衣”的行为,对于人才也只是随取随用。甚至一些企业还存在不仅不积极培养人才,而且限制培养人才的行为,认为就是因为人才成长了才会“跳槽”的。这是由于企业缺乏系统的人力资源管理体系的指导和保障,员工的职业发展道路不明确,加之劳资双方契约关系不规范,缺少相应的劳动合同的法律约束力,这就给员工的随意流动提供了土壤,创造了条件。企业只是为满足自身单方面利益招聘员工,而不能给予员工适当的职业生涯发展指导和保障;员工也仅仅是将企业作为实习的基地和积累经验、资历的平台,是奔向下一个目标的跳板,很难沉下心来将“工作”当成“事业”来做。双方都是各取所需,而不去谋求长远,很难达成相互信任、协调发展、互利共赢的局面。
第五,企业文化不浓,导致凝聚力不强。有些民企老板一提到“企业文化”时,就振振有词地说,他在企业文化建设方面如何重视并注重投入,认为只要有了职工活动中心,配备一些器材就足够了,就算有了自己的企业文化,这种观念是错误的。企业应该在经营的理念、目标、方针、观念等方面对人才进行引导。要孕育企业轴心文化,力求得到人才的认同。只有目标一致时,人才之间才会有共同语言,才能进行更好的交流。
二、转变观念,构建民营企业人才使用新机制
(一)确立“人力资本”观念,建立人力资源发展战略
人力资本是指凝集在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。这种能力对企业生产起着促进作用,是具有经济价值的、能够带来价值增值的资本。未来企业的竞争是人才的竞争,主要是人力资本的竞争。企业即使拥有再多的货币资本,如果没有“人力资本”,也不可能增值。因此,企业要摒弃“人力成本”观念,不要只从“省”上下功夫,“既要马儿跑,又想马儿不吃草”。应该建立人力资源战略,确立“人力资本”的导向,把精力放在如何对“人”进一步扩大投资,通过培训提高其技能,从人性角度进行激励,以高成本购入人力资本,充分发挥资本的潜在价值,实现企业的可持续发展。
以浙江杰克控股集团的发展为例,20世纪90年代中期,它只是一家名不见经传的家庭小作坊,10余年后发展成为中国缝纫机行业的大型骨干企业,并于2006年进入中国企业500强。“杰克”选择了“人力资本”观念。新杰克控股董事长阮积祥说:“人才资源是企业的第一资源,谁不重视人的工作,不关心人、尊重人、理解人、爱护人、培养人,谁就不会搞企业”。杰克在员工培训方面的投入很大,成本导向的企业可能为每年几百万元的人力投入感到心疼,但杰克不会。他们认为人才不应是蜡烛,等待烛尽火灭,而应是蓄电池,用人是放电,育人是充电,只有这样企业才能不断发展。事实证明,用知识武装起来的杰克员工在创造着更高的人力资本投资收益。
(二)改变“家长制”管理,创建吸引人才的环境
随着企业的不断发展扩大,民营企业必须合理地进行组织架构设计,科学地分工,建立健全各项规章制度,实施规范化管理。这就要求企业突破血缘、地缘关系的约束,建立责、权、利明确的现代契约关系,明确劳资各方的权利义务。确保组织中的任何人都严格遵守规章制度,使企业彻底摆脱“人治”,实现“法治”,这样,才能保障和促进员工的工作积极性,使他们能在一个平等和谐的企业环境中更好的为达成企业各方目标而努力工作。家族企业不等于家族管理,民营企业要引进现代管理模式,建立各项规章制度,以制度去约束人,而不是以家族权力去控制人。
(三)确立“人力资源管理”观念,建立人才储备、培养、开发与使用机制
改变旧的“人事管理”观念。人事管理是为了完成组织任务,对组织中涉及到的人和事的关系进行专门化的管理,是对人管理的工具,只是起着辅助性和参谋型的职能。而人力资源管理是以人为本,将员工看做是实现组织目标的“第一资源”,然后围绕组织目标,将员工的储备、培养、开发与使用有机结合起来,发挥员工潜能,更好地实现组织发展,建立起以员工任职、绩效管理、薪酬分配等为主体的人力资源管理框架。
第一,搞好员工职业规划,创造引人、育人、留人的企业氛围。只有员工的卓越发展,才有企业的目标实现。员工迈向卓越,才能将自己的聪明才智奉献给企业。因此,民营企业要搞好员工职业生涯管理,为自己的员工创造条件,使他们有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业,从而赢得员工的敬业和奉献精神。根据人才自身的素质与经验,依照企业的目标策略,给员工设置挑战性的工作或职位,使其能够在工作中得到发展的空间,不但满足了人才自我满足、自我实现的需要,同时使人才在工作中得到锻炼,反过来也有利于企业发展。要解决这个问题,关键是在企业内部形成一种良好的人才竞争机制,依据“能者上,庸者下”的原则,采取公开竞争上岗的做法,为人才设置施展才能的舞台。杰克控股集团的人才选用理念是:不唯学历资历,多大能力多大舞台。杰克员工都知道,只要继续努力,机会就在不远处等着你。在这个公平、公正的舞台上,杰克人形成了既相互竞争、又共同发展的和谐氛围,员工的职业生涯就是在这样的环境下驶入良性轨道的。
第二,加强与员工的沟通,建立有效的绩效考核体系。绩效管理的核心目标是通过了解和检验员工的绩效以及企业的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善;它也是对员工业绩的评定与认可,具有激励功能,使员工体验到成就感、自豪感,从而增加其工作满意度;考核的结果将决定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。绩效管理要充分考虑企业自身的特点、发展阶段、战略目标,员工的知识、技能、能力等。要以人为本,把员工视为最重要的资源而不只是企业获得利润的工具。在管理实践中,要让员工参与管理、尊重员工、爱护员工,帮助其发展技能,给予其应得的报酬。只有这样,员工的绩效才能在考核中不断提高,员工才会从内心接(下转37页)(上接31页)受绩效考核。
第三,建立合理的薪酬分配体系。民营企业管理者应该确立现代的薪酬管理理念,实现员工薪酬水平提升与员工素质提高的良性循环,从而实现企业的可持续发展。如果员工薪酬水平较高,企业原有高素质员工的流失率将降低,节约员工培训费用,企业将吸纳更多的高素质员工,员工更有实力加大自我开发力度,这些均有助于员工整体素质的提升,从而有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的,企业最终获得的收益(人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(人力资本投资)。
(四)重视企业文化创造,营造良好的企业氛围
良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力,也是留住和吸引人才的一个有效手段。因此,企业拥有良好的文化氛围,让员工享受到工作的乐趣十分重要。一个拥有良好文化氛围的企业,能够让员工更有归属感,也会让企业自身更具发展活力。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化作用有时比物质激励更有效。一个企业的文化尤其是强文化,会强烈影响一名员工对企业的根本看法,并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引人才的主要影响因素。
总之,民营企业必须从根本上重视人才管理,从长远发展着眼,建立健全科学规范的现代企业人力资源管理体系,形成人才引进、培养和使用的良性机制,保证民营企业不断发展壮大,使企业之树常青。
(责任编辑:郭士琪)
参考文献:
[1] 陈霜晶、王园.人本杰克:中国民营企业人力资源管理模式[M].北京:机械工业出版社,2007.
[2] 肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京:高等教育出版社,2004.
[3] 黄秀瑜.论民营企业人才战略存在的问题和对策[J].消费导刊,2007,(03).