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王师傅是个普通的南京人，开了5年的出租车，他知道这座城市里有很多跨国公司，但是他不太清楚谁是谁，他用的冰箱洗衣机都是国产的，但是他知道西门子。“那质量是好，可是我们买不起。”他指着华侨路上熙熙攘攘的人群，“现在谁用东西会用上十年？过几年新东西又出来了，你还是要换。”
“为什么要换？”一位刚刚来到中国的德国女孩说，自称热爱中国文化的她选择在西门子家电南京总部工作，“在德国我们都喜欢用西门子的家电，因为它是一个很老的公司，而且受人尊敬。那些有钱人可能会经常换新型家电，但是我们买的东西一般会用很久。”
西门子家电在中国市场上忠诚地维护了第二种逻辑——一种带有浓厚日耳曼气质的顽固逻辑。
昂貴的开始
中国的家电市场，意味着成百上千的品牌和原始森林般的消费生态环境，从最高端的欧陆设计厨具到随时可能漏电的乡镇企业杂牌热水器，它们坐着漂亮的卡车被送往清洁的城市住宅，或者坐在三轮平板车上蹦跳着进入简陋的农户。牌子无论土洋，产品绝大多数在中国制造，白色家电更新换代的速度和功能的细分与美国市场相比毫不逊色。
这一切大约在20世纪80年代末至90年代末形成，在此之前10年，中国人对品牌、功能这样的词汇仍旧陌生。直到90年代中后期，他们才学会漫不经心地在商场里“逛”并且毫无例外地对一切采取挑剔的态度，他们谈论“性价比”，开始追求生活品位。“可以说，西门子家电进入中国恰逢其时。”西门子家电中国区域总裁盖尔克说。而36岁的国内销售经理郭立新进一步解释说：“中国家电业在这个时候开始有了真正意义上的数据积累，这是在市场经济环境中，企业做出判断的基础。”
1995年底，欧洲最大、世界第三的电器制造企业西门子家电与小天鹅集团合资，在江苏无锡组建滚筒洗衣机厂；1996年，与扬子冰箱合资组建冰箱厂。有工商管理硕士学位的盖尔克来到中国，任中国区域销售总经理。他发现，虽然包括微软和惠普在内的许多知名跨国公司已经在中国扎根多年，但一个外国营销管理者还是要面对许多问题。“当时的困难在于寻找会英文的雇员，大学里学营销的人很少，有从商经验的人也不多。”盖尔克回忆，“建立起一个职业化的营销队伍花了我一点时间，大约两年左右。不过，年轻人受的教育高，他们学得也很快。”
这个营销队伍大约有十几个人，现在，他们大多已经成了西门子家电销售队伍的核心人物，负责西门子家电在全国各地11大区的销售。其中有一位嗜烟如命的前人民教师，就是后来接替盖尔克做销售总经理位置的吴建科；还有另一位前教师，在两年前合资谈判时从北京外国语大学借过来当翻译，成了现任华北区销售经理的王伟庆。
“盖尔克脾气非常好，我从来没见他发过火。”王伟庆说，“我们开会时讨论很热烈，他很善于鼓励和聆听。”盖尔克给他留下的另一个印象是镇定，“在很多人觉得这个市场简直要出大事了的时候，他还是信心十足。”
这段时期，盖尔克的任务是在中国建立销售网络，这个网络的特殊性在于，西门子的信条，连同它严整的体系，被完好地注入其中。对所谓的本土化，这个有156年历史的德国公司并没有过多准备。
于是，西门子家电很自然地开始了一个相当长的等待期。90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9%。西门子的高端定位和超前技术没有给它们多少好处，习惯于“价廉物美”广告词的消费者对永不打折、言必称高贵的西门子没有亲近感，西门子在滚筒洗衣机上经历了4年的等待和近5000万元的亏损，在冰箱上两年亏损2亿多人民币。
不过，西门子家电并不是惟一受挫的公司，与北京“雪花”合资的惠而浦选择了撤退，定位与西门子相似的瑞典王牌家电伊莱克斯与“雪花”的合作也告流产，伊莱克斯与长沙中意冰箱的合资公司全年销售不足1万台，每天亏损近30万元。1997年，跨国公司忽然“发现”大家都在中国忍受着亏损，但是在一阵咕哝之后，它们中的一些选择用不同的方式留了下来，因为在拉美金融危机和东南亚经济危机之后，中国似乎仍是最好的去处。
另类本土化
1997年，伊莱克斯（中国）的明星CEO刘小明从天而降，将伊莱克斯扭亏为盈，一度成为跨国公司“最成功地本土化”的轰动案例。不过今天回顾起来，西门子对危机的镇静反应也同样令人印象深刻：时任西门子家电集团全球总裁的霍纳博士两次亲临无锡的合资洗衣机厂视察，他作出结论，投资无锡，与小天鹅合作是正确的。与此同时，西门子卖掉了扬子冰箱提供的全部旧设备，引进了母公司的全新生产线，在大失血般的亏损中继续保持技术和硬件投资，确保其与世界最先进技术同步。在2000年，也就是开始赢利的头一年，西门子家电全部购回扬子冰箱所占股份，独自经营冰箱厂。
“本土化对西门子而言就是国际化。”销售总经理吴建科说。这句话营造了西门子无比顽固的农夫形象，他守在自己的树桩前等待兔子，他不断地给树桩除虫、拔草并保证其坚硬程度，然后兔子就来了，一只接着一只。这个树桩的坚硬程度主要归功于西门子的技术——西门子集团在全球共有56900名研究人员，在2000年，其研发预算为56亿欧元，是整个德国研发支出的10%，相当于平均每天投入1.2亿元人民币。
由于在无锡和滁州全面引入母公司生产线，生产过程“国际化”，并且避免OEM和贴牌，保持与欧洲新技术同步对西门子而言就相当容易。现在中国市场风行的电脑温控冰箱就是最早由西门子在上世纪80年代研制成功的。但是先进技术并不总是单向流动，西门子在中国地区的滚筒洗衣机技术研发正在成为亚太地区的研发中心，并且在向欧洲输出研究成果。这得益于中国消费者对家居生活的高度重视，例如，西门子率先设计出纯银、纯白色外壳的冰箱和洗衣机，因为中国人希望在不太宽敞的家里摆设可以配任何色调家具的大型家电。这两种颜色现在已经成了冰箱和洗衣机的时尚色。 在2000年全面盈利之前，中国家电市场真实地让德国人感到残酷。西门子家电的合作者，无锡小天鹅的掌门人朱德坤说过，“我不知道我送走的下一位外国友人是谁。”但第三任中国区域总裁博法兰，这位幸运的瑞士人，从未试图减少研发投入，或进行外包生产和外包销售来降低成本，走低端路线或打价格战，直到西门子的顽固精神取得成功。此时侧目回顾，一些抗不住诱惑的同行却开始下滑。
根据中怡康时代市场研究公司在全国180个城市约1000家商场的调查，2002年，西门子占3000元以上滚筒洗衣机市场51%的份额。据西门子公司卡斯特经济评价中心提供的资料表明：2002年，西门子滚桶洗衣机在中国的市场占有率为29.3%，居第二位；西门子冰箱的市场占有率则为8.4%。
重视技术质量和坚信全球化进程的西门子没有改变游戏规则，它只是在等待，等待别人适宜自己的游戏规则。西门子曾被迫参与由某地政府节水办主持的“看谁更节水”的比赛，结果输给了某个国产品牌——吴建科在谈起这件事时只是哈哈一笑，但他说，这样的故事会越来越少。博法兰在离任前接受一个电视台的采访时说：“中国家电行业被很多人看作是市场化程度最高的行业，实质上……迄今为止基本上是在一种封闭的环境下发育成长的。表面上的稳定还隐藏着很多变数。WTO进入前后，中国家电品牌的竞争不是在减弱，而是更将激烈。”
体制的力量
在管理经营上，西门子公司创始人冯·西门子似乎不同于现代商业管理的许多典范人物，他始终秉承的是手工业传统中“酒香不怕巷子深”的原则，他在给弟弟的信中写道，“我绝不为短期利益而出卖未来”。西门子公司的故事一直是一个血缘关系、传统企业家精神和技术创新的故事，事实上，与卡内基、洛克菲勒齐名的冯·西门子并没有特别发展商业管理和商业组织的科学。也许这和他对科学的定义有关，而并不意味着他是一个手工作坊的苛刻老板。他在19世纪中就引进了分红制度，因为他相信满足的、充满动力的员工更多产。19世纪70年代，他是第一个在德国实行9小时工作制（当时普遍实行10小时工作制）的雇主。
今天的西门子公司在管理和组织上已经随时代的变化而有所改变，包括采用了SAP的ERP软件，不过以德国人对稳定体制的独特信仰，他们的改变也许并不是革命性的。西门子家电将西门子的体制带到了中国，这种体制的力量被证明非常有用。
“一个体制是清晰的责权构架。我不必跨级与下属交流。”盖尔克说，在全球CEO热的过去十年里，CEO与体制之间的关系显然从未困扰过西门子。前任总裁博法兰像西门子的其他CEO一样谨慎地避免高调的个人形象，因此，当他離开中国赴任西门子家电的核心职位——北美区域总裁时，也没有引起太大关注。
对体制的维护是不遗余力的，有时甚至显得无情。西门子是最早进行区域经理轮岗制的跨国公司，经理不能在公司中安插亲属，以避免产生吴敬琏所说“内部控制”问题。这样，区域经理就难以在某个地区培养自己的关系网或资源。
西门子的树桩完全靠自己扎根，它的生产、销售和服务网络都拒绝外包，是第一个在华自己设立维修网络的国际家电公司。西门子以此成功地提供了人情味和安全感——将电器送到你家里的运输人员和为你解决售后问题的维护服务人员都是西门子的正式雇员，那个刚刚休过产假的促销员也是，她在产假期间也能拿到薪水。仅在京津地区，西门子家电就有176名促销员，西门子为所有促销员都上了“三险”。所有这些人都仅仅为西门子工作。提升的工作空间永远存在，销售总经理吴建科就是从一线销售人员做起的。
这种体制不仅提供了安全感和尊严感，而且为西门子的体制成熟奠定了基础。相对稳定的队伍接受的培训效果不断积累，西门子的销售原则是“尊重客户的智商”，带着一大包产品资料上班的促销员可以把自己的从容不迫传达给消费者。避免过于热情和花哨的促销手段，稳定的销售方式也是西门子营造自身形象的原则。
这种稳靠的努力正在获得回报，西门子已经毫无疑问地成了高质量和可靠服务的象征。它不断增长的消费群体，如它所预期，主要是受过一定教育的中高收入城市居民。
缓慢的转折
西门子家电正在进行缓慢的转折。过去8年里只集中于“冰（箱）洗（衣机）”两类产品的西门子觉得，时机可能已经成熟。今年春节期间，两位由德国总部派来的生产质量专家飞到南京，为酝酿中的热水器项目提供咨询。
西门子还计划开始做整体厨房。过去8年只做两类产品，为了稳打稳扎，现在一下子做这么多新产品，是否有风险？
“为什么有风险？市场有需求，我们可以看到。而且，这不是大扩张，我不必为此另建一个公司。”盖尔克说。正在成长的中国经济是这一切的必要前提，也是西门子家电的信心所在。
西门子是否能够保持过去的质量？“我们可能也会做一些外包，但还不一定。”王伟庆说，“国内有很多厂家现在有很好的设备和生产条件，我们是一定会把质量控制好的。一切都在变化。”
西门子家电走到了它的三岔路口。虽然它只是西门子这个巨人中的一分子，仅占整个西门子公司的20%左右，但像“指环王”中代表人类希望的小矮人一样，西门子家电的使命是将西门子的信誉传播给大众。“如果西门子的家电质量不好，那么没人会相信西门子负责建设的核电站。”吴建科说。西门子已经成功地让它的中国员工接受了它的原则。对走向世界的中国企业而言，这是一个清晰的范例：最艰难的路才是最长远的通途。
“为什么要换？”一位刚刚来到中国的德国女孩说，自称热爱中国文化的她选择在西门子家电南京总部工作，“在德国我们都喜欢用西门子的家电，因为它是一个很老的公司，而且受人尊敬。那些有钱人可能会经常换新型家电，但是我们买的东西一般会用很久。”
西门子家电在中国市场上忠诚地维护了第二种逻辑——一种带有浓厚日耳曼气质的顽固逻辑。
昂貴的开始
中国的家电市场，意味着成百上千的品牌和原始森林般的消费生态环境，从最高端的欧陆设计厨具到随时可能漏电的乡镇企业杂牌热水器，它们坐着漂亮的卡车被送往清洁的城市住宅，或者坐在三轮平板车上蹦跳着进入简陋的农户。牌子无论土洋，产品绝大多数在中国制造，白色家电更新换代的速度和功能的细分与美国市场相比毫不逊色。
这一切大约在20世纪80年代末至90年代末形成，在此之前10年，中国人对品牌、功能这样的词汇仍旧陌生。直到90年代中后期，他们才学会漫不经心地在商场里“逛”并且毫无例外地对一切采取挑剔的态度，他们谈论“性价比”，开始追求生活品位。“可以说，西门子家电进入中国恰逢其时。”西门子家电中国区域总裁盖尔克说。而36岁的国内销售经理郭立新进一步解释说：“中国家电业在这个时候开始有了真正意义上的数据积累，这是在市场经济环境中，企业做出判断的基础。”
1995年底，欧洲最大、世界第三的电器制造企业西门子家电与小天鹅集团合资，在江苏无锡组建滚筒洗衣机厂；1996年，与扬子冰箱合资组建冰箱厂。有工商管理硕士学位的盖尔克来到中国，任中国区域销售总经理。他发现，虽然包括微软和惠普在内的许多知名跨国公司已经在中国扎根多年，但一个外国营销管理者还是要面对许多问题。“当时的困难在于寻找会英文的雇员，大学里学营销的人很少，有从商经验的人也不多。”盖尔克回忆，“建立起一个职业化的营销队伍花了我一点时间，大约两年左右。不过，年轻人受的教育高，他们学得也很快。”
这个营销队伍大约有十几个人，现在，他们大多已经成了西门子家电销售队伍的核心人物，负责西门子家电在全国各地11大区的销售。其中有一位嗜烟如命的前人民教师，就是后来接替盖尔克做销售总经理位置的吴建科；还有另一位前教师，在两年前合资谈判时从北京外国语大学借过来当翻译，成了现任华北区销售经理的王伟庆。
“盖尔克脾气非常好，我从来没见他发过火。”王伟庆说，“我们开会时讨论很热烈，他很善于鼓励和聆听。”盖尔克给他留下的另一个印象是镇定，“在很多人觉得这个市场简直要出大事了的时候，他还是信心十足。”
这段时期，盖尔克的任务是在中国建立销售网络，这个网络的特殊性在于，西门子的信条，连同它严整的体系，被完好地注入其中。对所谓的本土化，这个有156年历史的德国公司并没有过多准备。
于是，西门子家电很自然地开始了一个相当长的等待期。90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9%。西门子的高端定位和超前技术没有给它们多少好处，习惯于“价廉物美”广告词的消费者对永不打折、言必称高贵的西门子没有亲近感，西门子在滚筒洗衣机上经历了4年的等待和近5000万元的亏损，在冰箱上两年亏损2亿多人民币。
不过，西门子家电并不是惟一受挫的公司，与北京“雪花”合资的惠而浦选择了撤退，定位与西门子相似的瑞典王牌家电伊莱克斯与“雪花”的合作也告流产，伊莱克斯与长沙中意冰箱的合资公司全年销售不足1万台，每天亏损近30万元。1997年，跨国公司忽然“发现”大家都在中国忍受着亏损，但是在一阵咕哝之后，它们中的一些选择用不同的方式留了下来，因为在拉美金融危机和东南亚经济危机之后，中国似乎仍是最好的去处。
另类本土化
1997年，伊莱克斯（中国）的明星CEO刘小明从天而降，将伊莱克斯扭亏为盈，一度成为跨国公司“最成功地本土化”的轰动案例。不过今天回顾起来，西门子对危机的镇静反应也同样令人印象深刻：时任西门子家电集团全球总裁的霍纳博士两次亲临无锡的合资洗衣机厂视察，他作出结论，投资无锡，与小天鹅合作是正确的。与此同时，西门子卖掉了扬子冰箱提供的全部旧设备，引进了母公司的全新生产线，在大失血般的亏损中继续保持技术和硬件投资，确保其与世界最先进技术同步。在2000年，也就是开始赢利的头一年，西门子家电全部购回扬子冰箱所占股份，独自经营冰箱厂。
“本土化对西门子而言就是国际化。”销售总经理吴建科说。这句话营造了西门子无比顽固的农夫形象，他守在自己的树桩前等待兔子，他不断地给树桩除虫、拔草并保证其坚硬程度，然后兔子就来了，一只接着一只。这个树桩的坚硬程度主要归功于西门子的技术——西门子集团在全球共有56900名研究人员，在2000年，其研发预算为56亿欧元，是整个德国研发支出的10%，相当于平均每天投入1.2亿元人民币。
由于在无锡和滁州全面引入母公司生产线，生产过程“国际化”，并且避免OEM和贴牌，保持与欧洲新技术同步对西门子而言就相当容易。现在中国市场风行的电脑温控冰箱就是最早由西门子在上世纪80年代研制成功的。但是先进技术并不总是单向流动，西门子在中国地区的滚筒洗衣机技术研发正在成为亚太地区的研发中心，并且在向欧洲输出研究成果。这得益于中国消费者对家居生活的高度重视，例如，西门子率先设计出纯银、纯白色外壳的冰箱和洗衣机，因为中国人希望在不太宽敞的家里摆设可以配任何色调家具的大型家电。这两种颜色现在已经成了冰箱和洗衣机的时尚色。 在2000年全面盈利之前，中国家电市场真实地让德国人感到残酷。西门子家电的合作者，无锡小天鹅的掌门人朱德坤说过，“我不知道我送走的下一位外国友人是谁。”但第三任中国区域总裁博法兰，这位幸运的瑞士人，从未试图减少研发投入，或进行外包生产和外包销售来降低成本，走低端路线或打价格战，直到西门子的顽固精神取得成功。此时侧目回顾，一些抗不住诱惑的同行却开始下滑。
根据中怡康时代市场研究公司在全国180个城市约1000家商场的调查，2002年，西门子占3000元以上滚筒洗衣机市场51%的份额。据西门子公司卡斯特经济评价中心提供的资料表明：2002年，西门子滚桶洗衣机在中国的市场占有率为29.3%，居第二位；西门子冰箱的市场占有率则为8.4%。
重视技术质量和坚信全球化进程的西门子没有改变游戏规则，它只是在等待，等待别人适宜自己的游戏规则。西门子曾被迫参与由某地政府节水办主持的“看谁更节水”的比赛，结果输给了某个国产品牌——吴建科在谈起这件事时只是哈哈一笑，但他说，这样的故事会越来越少。博法兰在离任前接受一个电视台的采访时说：“中国家电行业被很多人看作是市场化程度最高的行业，实质上……迄今为止基本上是在一种封闭的环境下发育成长的。表面上的稳定还隐藏着很多变数。WTO进入前后，中国家电品牌的竞争不是在减弱，而是更将激烈。”
体制的力量
在管理经营上，西门子公司创始人冯·西门子似乎不同于现代商业管理的许多典范人物，他始终秉承的是手工业传统中“酒香不怕巷子深”的原则，他在给弟弟的信中写道，“我绝不为短期利益而出卖未来”。西门子公司的故事一直是一个血缘关系、传统企业家精神和技术创新的故事，事实上，与卡内基、洛克菲勒齐名的冯·西门子并没有特别发展商业管理和商业组织的科学。也许这和他对科学的定义有关，而并不意味着他是一个手工作坊的苛刻老板。他在19世纪中就引进了分红制度，因为他相信满足的、充满动力的员工更多产。19世纪70年代，他是第一个在德国实行9小时工作制（当时普遍实行10小时工作制）的雇主。
今天的西门子公司在管理和组织上已经随时代的变化而有所改变，包括采用了SAP的ERP软件，不过以德国人对稳定体制的独特信仰，他们的改变也许并不是革命性的。西门子家电将西门子的体制带到了中国，这种体制的力量被证明非常有用。
“一个体制是清晰的责权构架。我不必跨级与下属交流。”盖尔克说，在全球CEO热的过去十年里，CEO与体制之间的关系显然从未困扰过西门子。前任总裁博法兰像西门子的其他CEO一样谨慎地避免高调的个人形象，因此，当他離开中国赴任西门子家电的核心职位——北美区域总裁时，也没有引起太大关注。
对体制的维护是不遗余力的，有时甚至显得无情。西门子是最早进行区域经理轮岗制的跨国公司，经理不能在公司中安插亲属，以避免产生吴敬琏所说“内部控制”问题。这样，区域经理就难以在某个地区培养自己的关系网或资源。
西门子的树桩完全靠自己扎根，它的生产、销售和服务网络都拒绝外包，是第一个在华自己设立维修网络的国际家电公司。西门子以此成功地提供了人情味和安全感——将电器送到你家里的运输人员和为你解决售后问题的维护服务人员都是西门子的正式雇员，那个刚刚休过产假的促销员也是，她在产假期间也能拿到薪水。仅在京津地区，西门子家电就有176名促销员，西门子为所有促销员都上了“三险”。所有这些人都仅仅为西门子工作。提升的工作空间永远存在，销售总经理吴建科就是从一线销售人员做起的。
这种体制不仅提供了安全感和尊严感，而且为西门子的体制成熟奠定了基础。相对稳定的队伍接受的培训效果不断积累，西门子的销售原则是“尊重客户的智商”，带着一大包产品资料上班的促销员可以把自己的从容不迫传达给消费者。避免过于热情和花哨的促销手段，稳定的销售方式也是西门子营造自身形象的原则。
这种稳靠的努力正在获得回报，西门子已经毫无疑问地成了高质量和可靠服务的象征。它不断增长的消费群体，如它所预期，主要是受过一定教育的中高收入城市居民。
缓慢的转折
西门子家电正在进行缓慢的转折。过去8年里只集中于“冰（箱）洗（衣机）”两类产品的西门子觉得，时机可能已经成熟。今年春节期间，两位由德国总部派来的生产质量专家飞到南京，为酝酿中的热水器项目提供咨询。
西门子还计划开始做整体厨房。过去8年只做两类产品，为了稳打稳扎，现在一下子做这么多新产品，是否有风险？
“为什么有风险？市场有需求，我们可以看到。而且，这不是大扩张，我不必为此另建一个公司。”盖尔克说。正在成长的中国经济是这一切的必要前提，也是西门子家电的信心所在。
西门子是否能够保持过去的质量？“我们可能也会做一些外包，但还不一定。”王伟庆说，“国内有很多厂家现在有很好的设备和生产条件，我们是一定会把质量控制好的。一切都在变化。”
西门子家电走到了它的三岔路口。虽然它只是西门子这个巨人中的一分子，仅占整个西门子公司的20%左右，但像“指环王”中代表人类希望的小矮人一样，西门子家电的使命是将西门子的信誉传播给大众。“如果西门子的家电质量不好，那么没人会相信西门子负责建设的核电站。”吴建科说。西门子已经成功地让它的中国员工接受了它的原则。对走向世界的中国企业而言，这是一个清晰的范例：最艰难的路才是最长远的通途。